Lederskap og forbedringskultur

1. Lederskap og forbedringskultur Om å lære og lære ”The Toyota Way” Seminar Gardermoen 21.oktober 2009

2. Problemstillinger • For å utvikle lean må vi forstå fundamentet for lean-kultur • For å få en sterk virkning (resultater i særklasse), ligger utløsende kvaliteter. • Vi må lære og forstå disse utløsende kvalitetene • Vi må lære å se både egne kvaliteter og egne svakheter på en ærlig måte • Og så kommer arbeidet med å lage en ny sti i skogen Opplæringog trening IKT e-ressurser COACHING

3. I en klasse for seg I en klasse for seg Markedsleder Midt i feltet

4. Hva utløste virkningen? • 1. Ledelseskvalitet • Med høyemål. • Langsiktighet • Verdiforankring 2. Utviklingav en lærendeorganisasjon

5. Være visjonær og sette langsiktige mål foran alt Sette klare mål og strategier Være verdiforankret og samfunnsorientert Organisere og strukturere ressurser Være en rollemodell og inspirator Etablere og utvikleprosesser og team Være ydmyk og kompromissløs på sak, fremfor ego Kontinuerlig forbedre og fornye prosesser Ledelse og lederskap Ledelse Lederskap Bygge en sterkkultur

6. Sakichi Toyoda Oppfinneren av den automatiske vevstol. Flytter grenser for industriell produksjon- - Jodoka: Automatisering med menneskerstopp og fiks det og… - Gå til rota av problemer Fem ganger hvorfor?

7. Eiji Toyoda Toyoda og Ohno - ”Du skal utvikle en produksjonslinje som kan konkurrere med Ford production” Økt læringshastighet Toyota: 10 % av produktiviteten i Ford

8. Deming i Japan 1949 - 1990

9. Fra god til fremragendestudien

10. LL 5

11. «Femtenivåledere er et studium i dualitet; beskjedne og bestemte, ydmyke og fryktløse». (Collins) • I alle tilfellene var lederne nærmest fanatisk opptatt av selskapets langsiktige mål og interesser. De hadde en «fanatisk driv i seg» og var besatt av å skape resultater. • Når de skulle rekruttere etterfølgere, valgte de ledere med den samme langsiktigheten og ydmykheten. • LL5-lederne var sjelden omtalt i aviser og publikasjoner, og når de fikk søkelyset rettet mot seg for fremragende prestasjoner, fremhevet de andre enn seg selv. De hadde alle det Collins kaller en «inntagende beskjedenhet». • LL5-lederne valgte konsekvent ut folk rundt seg som var dyktigere enn dem selv på viktige områder. •  De er urokkelig innstilt på å gjøre det som er nødvendig for å nå de langsiktige målene. • De ser utover når det skal deles ære for resultater, men ser innover når det skal tas ansvar. • De har arbeidsmoral og flid. • 10 av 11 var rekruttert internt.

12. Hva er lederens dominante behov? Livs- oppgave Behov for mening Behov for å forstå Bekreftelse og tilhørlighet Behov for sikkerhet og trygghet Behov for å overleve

13. «Jeg hadde 11 interessante år som generaldirektør. Det er viktig å understreke at jeg ikke var alene. En vesentlig oppgave som toppsjef er å finne frem til dem som vet bedre enn en selv. Slik må det være. Uansett hva jeg skulle begi meg inn på, fantes det som regel noen innenfor Norsk Hydro som kunne mer og visste bedre, enn jeg. Dette må lederen innse, være ydmyk og utnytte i selskapets interesse.»[1] • «Jeg hadde 11 interessante år som generaldirektør. Det er viktig å understreke at jeg ikke var alene. En vesentlig oppgave som toppsjef er å finne frem til dem som vet bedre enn en selv. Slik må det være. Uansett hva jeg skulle begi meg inn på, fantes det som regel noen innenfor Norsk Hydro som kunne mer og visste bedre, enn jeg. Dette må lederen innse, være ydmyk og utnytte i selskapets interesse.»[1] Norske LL 5 ledere ”jeg skal hjem og Bygge Norge” «Jeg hadde 11 interessante år som generaldirektør. Det er viktig å understreke at jeg ikke var alene. En vesentlig oppgave som toppsjef er å finne frem til dem som vet bedre enn en selv. Slik må det være. Uansett hva jeg skulle begi meg inn på, fantes det som regel noen innenfor Norsk Hydro som kunne mer og visste bedre, enn jeg. Dette må lederen innse, være ydmyk og utnytte i selskapets interesse.»

14. Johan B. Holthe-konseptet… Samarbeid med fagbevegelsen Paris og internasjonalt nettverk Han så menneskers utviklings- potensial Finn personer som kan mer enn deg selv Utvikle et sterkt samarbeids klima Utløse menneskers potensial Selskapets langsiktighet foran alt Basert på selskapets verdigrunnlag For å bygge samfunns- messige verdier Være rollemodell og inspirator Gjennomføre omstill inger i tide Hensynsløs sannhetssøker F & U fokus Beskjeden og uhøytidelig Lev som du lærer

15. Sammenligning… Oppsigelser og sluttpakker som virkemiddel for Kostnads- besparelser Åpen konflikt med fagbevegelsen og myndigheter Innløsning av aksjonærverdier og personlige opsjoner Utløse menneskers potensial Utvikle et sterkt samarbeids klima Selskapets langsiktighet foran alt Basert på selskapets verdigrunnlag For å bygge samfunns- messige verdier Verdikampanje uten sporbar positiv virkning Aksjonærverdier og personlige opsjoner Være rollemodell og inspirator Gjennomføre omstillinger i tide Skylder på sine medarbeidere for feil Omstilt til aksjonærverdier og fjernet et fremragende oljeselskap.

16. Før og nå [1] Den såkalte Libya saken

17. Denso Group

18. Mr. Tagahashi • Deming prize winner • Vice President i • Toyota Motor Corporation • CEO in Denso Group

19. ”Buddha har tre øyne..” Framtid Breakthrough Gjennombrudd Nåtid Kontinuerlig forbedring Fortid Standardisering

20. Denso Group

21. Evnen til å lære "Evnen til å lære noe raskere enn dine konkurrenter, vil kanskje være den eneste varige konkurransefaktor" Arie De Geus, Shell Økt læringshastighet Opplæringog trening IKT e-ressurser COACHING

22. De Tre Store Tapene Derforer alt annet åbetrakte som tap Å nå de høye “Mission impossible” målene er faktisk mulig

23. Hva er”De Tre Store Tapene”? 3) Utnyttelses TAP 2) Produkt relaterte TAP 1) Prosess relaterte TAP

24. Hva er”De Tre Store Tapene”? 3) Utnyttelses TAP • Tap knyttettil at vi ikkeutnytterpotensialenemenneskenesomerellerbørinvolveres. Og tap knyttettil at man ikkehandler isamsvar med miljø- og samfunsinteressene • Tap knyttettil at produkteneellertjenesteneikkehar dekvalitetsegenskapenesommøterkundeneellersamfunnetsvirkelige behov 2) Produkt relaterte TAP • Tap er knyttet til selve produksjonsprosessene. • Muda – sju ganger sløsing. 1) Prosess relaterte TAP

25. Formelen for kompetanse Kompetanse tap Vilje Evne Kunnskap Evne Kunnskap Vilje X X

26. Den blå og den røde linjen • Den blålinjen • Øktlæringshastighet • Tropådet “umulige” • OppnåGjennombruddsresultater • Den rødelinjen • MUDA • MIPS

27. Da man snakket om ledelse uten å knytte det til kontinuerlig læring ”Den lærende organisasjonen er oppfunnet, men ikke innført” «En lærende organisasjon er et sted der menneskene kontinuerlig avdekker hvordan de skaper sin egen virkelighet. Og hvordan de kan forandre den.» Peter Senge, The Fifth Dicipline (2006)

28. Være visjonær og sette langsiktige mål foran alt Sette klare mål og strategier Være verdiforankret og samfunnsorientert Organisere og strukturere ressurser Være en rollemodell og inspirator Etablere og utvikleprosesser og team Være kompromissløs på sak fremfor egen person Kontinuerlig forbedre og fornye prosesser Det handler med andre ord både omledelse og lederskap Ledelse Lederskap Bygge en sterkkultur

29. ..om å skape kultur og nye vaner… er som å lage en ny sti i skogen. - Vi må bestemme oss for å gå den nye mange ganger. Og la den gamle gro igjen..

30. ..om å være langsiktig som Veidekke

31. Ny lærebok