STRATEGI

1. STRATEGI PT Matahari Putra Prima Tbk.

2. Kalau Anda rajin berkunjung ke supermarket Matahari, pastilah Anda sudah menemukan banyak perubahan di sini. Ibarat seorang perempuan setengah baya yang ingin tampil percaya diri di depan pengagumnya, Matahari kini makin rajin bersolek. Sebenarnya, bersolek adalah bagian dari perubahan besar-besaran yang tengah berlangsung di tubuh perusahaan eceran ini. Selain mengubah tampilan gerainya, Matahari juga merombak struktur bisnis dan manajemennya. Saat ini, supermarket dan department store adalah dua unit bisnis yang terpisah. Lebih dari itu, perusahaan ini pun menyerahkan pengelolaannya kepada tenaga kerja asing dengan tanggung jawab yang penuh. • Perombakan juga dilakukan di dalam tubuh manajemen di mana Grup Lippo, sebagai pemilik mayoritas, banyak menempatkan orang-orangnya. Khususnya, mereka yang dinilai memiliki banyak pengalaman di bidang keuangan. Tujuannya jelas: memperbaiki kinerja operasional Matahari. Tegasnya, 'Tujuan pemisahan dua unit bisnis ini agar kami bisa lebih efisien,' ungkap Danny Kojongian, associate director PT Matahari Putra Prima Tbk., kepada Warta Ekonomi beberapa waktu lalu. • Itu adalah alasan yang masuk akal, terutama jika kita melongok kinerja perusahaan ini dalam dua tahun terakhir. Tahun lalu, misalnya, laporan tahunan perusahaan ini menyebutkan bahwa laba bersih perusahaan melorot dari Rp283 miliar menjadi cuma Rp100 miliar saja. Angka penjualannya memang membengkak dari Rp4,3 triliun menjadi Rp5,4 triliun, tetapi ini disertai dengan meningkatnya biaya operasional menjadi Rp3,9 triliun dari Rp3 triliun.

3. Tak pelak lagi, efisiensi menjadi kata penting untuk memperbaiki kinerja perusahaan pelopor bisnis eceran di Indonesia ini. Untuk itu, perombakan pun dilakukan dalam hubungan peritel ini dengan para pemasoknya. Caranya, dengan meningkatkan kinerja implementasi sistem e-commerce B2B (business to business) yang sudah go live sejak tahun 1999 lalu. Saat ini, Matahari tercatat sudah berhubungan secara elektronis dengan pemasok besarnya seperti Martha Tilaar, Mustika Ratu, dan Nestle. • Lewat sebuah gateway yang didirikan oleh PT Indosatcom Adimarga, berbagai sistem dari pemasok diintegrasikan dalam sebuah jaringan. Yang diatur adalah alur informasi dari pemasok ke Matahari dalam kaitan dengan pengadaan barang yang dibutuhkan oleh konsumen. • Sementara itu, di lingkungan internal, peritel ini terus membenahi kinerjanya dengan berbagai aplikasi yang berbeda untuk masing-masing bagian. Sayangnya, integrasi secara penuh di lingkungan internal perusahaan belum bisa dilakukan karena adanya kendala solusi yang cocok untuk struktur bisnis Matahari. 'Susah mencari yang sesuai dari sisi keuangan maupun bisnis eceran,' kata Jeri Liaupati, asisten manajer TI PT Matahari Putra Prima Tbk., kepada Warta Ekonomi. • Yang jelas, saat ini, dengan bergabung kepada gateway Indosatcom, para pemasok Matahari bisa memangkas biaya administrasi pengadaan barang sebesar 50%. Angka ini berasal dari  erkurangnya biaya pengiriman faks, pengarsipan, dan entry data. Jelasnya, kalau sebelumnya biaya pengurusan per dokumen mencapai Rp5.694, maka sesudah e-commerce B2B diterapkan, ongkosnya cuma Rp2.854 per dokumen. • Bagaimana dengan dampaknya kepada Matahari? Tampaknya, kita masih harus menunggu laporan tahunan 2002 yang dikeluarkan perusahaan publik ini. Namun, setidaknya, hingga kini Matahari masih memimpin di pasar dari jumlah gerai yang dimilikinya yang tersebar di seluruh Indonesia. Matahari kini memiliki 77 department store dan 64 supermarket. Jadi, bersabarlah menyongsong Matahari baru

4. STRATEGI PT Unilever Indonesia Tbk

5. Berinovasi Tiada Henti Untuk mempertahankan dominasinya di pasar consumer goods, PT Unilever Indonesia Tbk. mengandalkan kemampuannya melakukan inovasi. Untuk menaikkan laba, Unilever memutuskan memanfaatkan jaringan internet dalam memperoleh pasokan bahan baku. • Hadir di Indonesia sejak tahun 1933, dominasi produk-produk PT Unilever Indonesia Tbk. di pasar consumer goods kian sulit tergoyahkan oleh para kompetitornya. Bahkan cengkeraman bisnis Unilever justru makin kuat dan kian menggurita. Unilever kini sudah menghasilkan 400 macam produk dan hampir seluruhnya merupakan produk-produk pemimpin pasar. Sulit rasanya menjumpai orang yang tak mengenal produk Unilever, mulai dari detergen bubuk Rinso, pasta gigi Pepsodent, sampo Sunsilk, sabun Lux, hingga margarin Blue Band. • Bahkan terakhir Unilever berupaya menggandeng Texchem Resources Berhad Malaysia untuk mendirikan perusahaan patungan bernama PT Technopia Lever. Perusahaan ini nantinya akan bergerak di bidang pengembangan dan distribusi produk kesehatan, seperti obat nyamuk bakar, pembasmi serangga, dan oil spray. • Unilever Plc., sebagai perusahaan induk Unilever Indonesia, agaknya memang menghendaki supaya Unilever berkembang lebih besar lagi di Indonesia. Baru-baru ini, perusahaan induk itu berencana menanamkan dana investasi sebesar US$500 juta di Indonesia untuk jangka waktu 10 tahun ke depan. Unilever Indonesia direncanakan menjadi basis operasi Unilever untuk memasok produk-produk Unilever di kawasan Asia Tenggara. Beberapa produk Unilever yang beredar di Malaysia, Filipina, dan Australia pun sekarang sebenarnya juga sudah berasal dari Unilever Indonesia.

6. Bagi kantor pusat Unilever yang berada di Belanda, anak usahanya yang berada di Indonesia ini memang terhitung sebagai penyumbang pendapatan Unilever yang besar. Berbeda dengan pasar Unilever di sejumlah negara yang mengalami persaingan ketat dengan kompetitornya dan juga adanya masalah penurunan konsumsi, di Indonesia dan negara-negara di kawasan Asia Tenggara Unilever justru terus mengalami peningkatan penjualan. Di wilayah Asia Tenggara, Unilever mampu membukukan kenaikan keuntungan operasional hingga 23%. Untuk terus menggenjot keuntungan itulah kantor pusat Unilever kemudian mengubah jaringan pasokannya secara drastis. Pasokan bahan baku yang selama ini dilakukan secara tradisional, akan dialihkan dengan memanfaatkan internet. Pengalihan jaringan bisnis lewat internet belakangan ini memang kian marak di Eropa. Teknologi internet terbukti mampu meningkatkan efisiensi dan pelayanan kepada pelanggan dan pedagang eceran. •  Karena alasan itulah maka sekitar 150 simpul jaringan pemasokan Unilever akan dialihkan ke internet. Unilever pun tak ragu untuk secara bertahap mengucurkan dana 1 miliar euro, atau sekitar Rp12 triliun, untuk mengembangkan bisnisnya di internet hingga 2004.Kemudian kalau melihat sepak terjangnya di pasar consumer goods sejauh ini, agaknya terbaca jelas bahwa Unilever sangat mengandalkan jurus inovasi supaya Unilever tidak ditinggalkan konsumennya atau digilas kompetitornya. Ada komitmen tinggi dari pimpinan puncaknya untuk selalu menghasilkan produk-produk baru. Dalam hal ini, Unilever benar-benar didukung oleh kemampuan divisi riset dan teknologinya yang tak bisa dianggap remeh.  • Strategi inovasi itu oleh manajemen puncak Unilever sengaja dilakukan secara terus-menerus dan tidak berhenti. Inovasi itu tidak hanya dilakukan pada satu produk saja tetapi juga inovasi pengembangan produk-produk baru. Tak heran kalau segmen pasar produk-produk Unilever bisa beragam menjangkau berbagai kalangan, baik kalangan konsumen kelas atas, menengah, maupun bawah

7. STRATEGI PT Telkom Seluler (Telkomsel)

8. Puaskan Pelanggan Berbasis TI Ekspansi dan inovasi yang terus-menerus dilakukan menjadi kunci keberhasilan Telkomsel untuk menjadi perusahaan operator nomor satu di Indonesia. Tidak puas hanya menjadi jago kandang di negeri sendiri, maka Tekomsel pun berambisi menjadi yang terbaik di kawasan Asia. • Menjadi perusahaan operator selular yang terbaik di Asia adalah salah satu misi yang diemban oleh Telkomsel. Misi itu pulalah yang menjadikan perusahaan yang berdiri pada 26 Mei 1995 ini makin getol untuk terus meningkatkan kualitas layanan, infrastruktur, serta teknologi yang dimilikinya. Komitmen mengenai pemberian layanan yang prima ini tampaknya terpancar dari para pucuk pimpinan Telkomsel yang dengan 'legowo' berjanji akan menerima masukan berupa keluhan atau usulan dari para konsumennya. 'Selain bersifat terbuka, hal lain yang tidak kalah pentingnya adalah bagaimana agar kami bisa menerjemahkan keinginan dan kebutuhan pelanggan,' ujar Woerjanto Soeradji, direktur niaga Telkomsel. • Demi kepuasan pelanggan pulalah maka Telkomsel tak henti-hentinya berinovasi menciptakan layanan-layanan baru. Di antaranya, customer care by online (caroline), billing and customer care system (bianca), supervision network performance (superman), dan aneka informasi tagihan (anita). Menurut Woerjanto, meskipun layanan yang ditawarkan kelihatannya sederhana, tetapi hal itu membutuhkan kemampuan dan kesiapan sistem teknologi informasi (TI) yang kuat. 'Apalagi hal ini berhubungan dengan pihak lain, seperti perbankan.

9. Jadi, kerja sama yang baik dari kedua belah pihak pun, baik dari sisi sistem TI maupun dari sisi SDM, memegang peranan yang cukup penting,' tambah Woerjanto. Sementara itu, guna memenuhi keinginan untuk menciptakan produk yang berstandar internasional, Telkomsel pun tidak segan-segan menggaet KPN Telecom Netherlands dan PT Sedco Megacell Asia sebagai partner strategis untuk diajak bekerja sama. Dengan masuknya kedua mitra asing tersebut, status kepemilikan Telkomsel pun berubah dari PMDN menjadi PMA. • Berbagai upaya yang dilakukan Telkomsel selama ini ternyata berhasil mengantarkan perusahaan ini meraih berbagai prestasi yang cukup menggembirakan. Mulai dari penghargaan yang datang dari dalam maupun luar negeri, peningkatan pangsa pasar yang bisa mencapai 50% pada tahun 2002, peningkatan jumlah pelanggan sebesar 4,3 juta pelanggan, sampai pada penambahan jumlah BTS (base transceiver station) yang tersebar di 1.600 titik lokasi di pelosok negeri. Tidak hanya itu, bahkan kini para pelanggan Telkomsel dapat menjelajah di 64 negara dengan 147 operator. • Meski bisa dikatakan bahwa jangkauan Telkomsel telah merambah ke seluruh pelosok negeri, tetapi pihak perusahaan operator terbesar di Indonesia ini ternyata tidak berani memberikan garansi 100% coverage. Atas pemikiran itulah maka Telkomsel menetapkan sebuah standar kualitas yang saat ini 'baru' mencapai 93%-97%. 'Meskipun sulit, kami selalu berusaha mendongkrak angka tersebut,' ungkap Laurens J.M. Bulters, direktur operasi Telkomsel. Ekspansi dan inovasi yang terus-menerus dilakukan Telkomsel tampaknya tidak akan berhenti cuma sampai di titik ini. Kita tunggu saja, kejutan apa lagi yang akan dikeluarkannya untuk membuat pelanggan Telkomsel selalu merasa 'begitu dekat begitu nyata'

10. STRATEGI PT Birotika Semesta (DHL)

11. Bersenjatakan Scanner Genggam Lebih 50% dari total pengiriman DHL Indonesia dilakukan dengan cara otomatis. Dengan bekal sebuah scanner genggam, para kurir DHL membantu pelanggan melacak perjalanan kirimannya. Ini bagian paling nyata dari proses DHL memasuki ranah e-commerce. • Scanner dan bukan pistol. Itulah 'senjata genggam' paling mutakhir yang wajib dimiliki oleh ujung tombak dari perusahaan pengiriman barang seperti PT Birotika Semesta (DHL). Di perusahaan ini, sebuah scanner yang digenggam oleh petugas/kurir DHL menjadi titik awal perjalanan sebuah paket kiriman, sekaligus membuat paket tersebut berada dalam jangkauan pemantauan pengirimnya. • Setiap sorotan scanner yang dilakukan petugas/kurir DHL pada tahap demi tahap pengiriman adalah informasi berharga bagi pengirimnya. Di dalam scanner itu data dihimpun dan masuk ke back end system DHL dan terus ke sistem besar (service center). Dengan informasi inilah mereka bisa menandai lokasi paket kirimannya. • Setidaknya, saat ini, tak kurang dari 8.000 hingga 9.000 pelacakan setiap bulannya sudah dilakukan pelanggan DHL lewat situs web-nya. Sementara itu, pelacakan yang dilakukan lewat e-mail dan SMS belum terlihat cerah. Untuk e-mail, misalnya, baru mencapai sekitar 500 per bulan. Adapun SMS, jumlahnya kurang dari angka tersebut.

12. Tracking atau pelacakan elektronis hanyalah satu dari banyak fungsi yang ada di dalam tiga new e-commerce tools milik DHL, masing-masing terdiri dari DHL Connect, Easyship 2000, dan Webship. Dua yang disebut pertama merupakan sistem/perangkat lunak yang digunakan untuk memproses data pengiriman dan proses pengiriman. Tegasnya, sistem ini menggantikan penulisan manual yang biasa dilakukan pelanggan DHL. • Bedanya, kalau Easyship ditujukan bagi pelanggan yang masih berada di tahap awal penerapan teknologi, maka DHL Connect merupakan layanan bagi pelanggan yang sudah memasuki tahap internet. Yang pasti, keduanya memiliki kelebihan bagi pelanggan yang dituju oleh DHL.  • Salah satunya, menurut Edi Prayitno Hisyam, manajer e-commerce DHL Indonesia, pelanggan bisa mempersingkat waktu pengurusan pengiriman paket. Misalnya, kalau untuk melakukan 10 pengiriman diperlukan sekitar 30 menit, maka lewat proses otomatisasi di atas, waktunya bisa dipersingkat menjadi 25% karena pengirim cuma perlu meng-enter data. Dan saat ini, perangkat lunak Easyship dan Connect, masing-masing sudah hadir di 500 dan 1.000 korporasi. Hebatnya lagi, konsumen yang ingin menerapkan sistem ini cukup men-download dari website DHL.  • Bagaimana dengan Webship? Ini masih menjadi proyek jangka panjang DHL di Indonesia  karena, hingga kini, perusahaan di Indonesia belum siap melangkah ke tahapan e-business. Yang jelas, DHL tidak akan berhenti sebelum seluruh perangkat e-commerce diterapkan di Indonesia. Kalau begitu, kita tunggu saja langkah DHL selanjutnya

13. STRATEGI PT.Bank Central Asia Tbk

14. Bersandarkan Diri Pada TI Strategi BCA terus menciptakan delivery channel baru tak sia-sia. Ia boleh dibilang berhasil tetap menjadi bank swasta ritel terbesar di Indonesia. Di situ TI memegang peranan penting. • Pada 21 Februari 1957, di pusat perniagaan Jakarta berdirilah sebuah bank bernama Bank Central Asia NV. Dalam perjalanan sejarahnya, Bank Central Asia (BCA) yang kemudian menjadi sebuah bank publik ini terus mengalami pertumbuhan yang luar biasa. Boleh dibilang BCA kini menjelma menjadi salah satu bank swasta ritel terbesar di Indonesia. • Anggapan ini bisa dikatakan tidaklah berlebihan ketika BCA berhasil membuktikannya melalui peningkatan total asetnya yang mencapai Rp53,36 triliun pada akhir 1997. Angka ini meningkat hampir 50% dari total aset di tahun 1996. Walaupun pada tahun 1998 total aset BCA sempat turun ketika kejadian rush nasabah menderanya, tetapi hingga Juli 2002, nilai aset BCA terus membengkak menjadi Rp104,229 triliun. • Tidaklah mengherankan kemudian ketika kepemilikan saham BCA kepada publik, banyak pihak ingin memilikinya. Lalu, apa sebenarnya kunci sukses BCA? 'Kepercayaan masyarakat untuk menyimpan dananya di BCA merupakan salah satu aset terpenting yang dimiliki oleh BCA,' kata Aswin Wiryadi, direktur BCA, kepada Warta Ekonomi. • Namun, besarnya kepercayaan masyarakat terhadap BCA itu sekaligus juga mengundang masalah. Proses layanan BCA kepada nasabah menjadi begitu lambat. Untuk bisa melakukan transaksi, misalnya, nasabah BCA terpaksa harus rela antre. Tentu saja manajemen BCA tak ingin kehilangan kepercayaan nasabahnya yang kini telah mencapai lebih dari delapan juta nasabah hanya gara-gara masalah itu.

15. Untuk itu, BCA mencoba menerapkan strategi membangun banyak delivery channel. Ini juga sejalan dengan keinginan BCA untuk meraup pendapatan yang lebih besar dari besarnya fee transaksi yang dilakukan nasabahnya. Dalam hal ini, manajemen BCA yakin benar bahwa penerapan teknologi informasi dalam membangun banyak delivery channel akan memberikan manfaat besar.   • Strategi BCA memanfaatkan TI ini bukanlah tanpa pertimbangan matang. Jauh-jauh hari BCA sebenarnya sudah mempersiapkan infrastruktur TI-nya sebelum melangkah lebih jauh membangun delivery channel berbasiskan TI. Langkah itu dimulai pada tahun 1995 dengan dibangunnya sistem komunikasi antarcabang melalui sistem satelit VSAT (very small aperture terminal). Tiga tahun kemudian, tepatnya tahun 1998, BCA mulai melakukan pembenahan sistem back office-nya. Untuk membangun infrastruktur TI itu, BCA mengucurkan dana investasi hingga US$40 juta dan, rencananya, setiap tahun BCA tidak segan-segan mengalokasikan dana sebesar US$20 juta untuk belanja TI.  • Alhasil, selain sudah berhasil membangun jaringan ATM terbesar di Indonesia, BCA kini juga berhasil meluncurkan layanan internet banking dan mobile banking. Gebrakan BCA ini tampaknya memberikan hasil yang tidak sia-sia. Layanan internet banking BCA, misalnya, berhasil mencatat volume transaksi sebesar 695,841 kali pada September 2001. Jika dirupiahkan, angka ini setara dengan nilai transaksi sebesar Rp122,03 miliar. Sementara itu, apresiasi nasabah terhadap layanan mobile banking BCA yang mulai diluncurkan setahun yang lalu ini juga cukup baik. Buktinya, hanya dalam waktu 11 hari sejak peluncurannya, layanan ini mampu menyerap 6.873 nasabah untuk mendaftarkan diri sebagai pengguna mobile banking BCA.  • Akan tetapi, seiring dengan makin beragamnya delivery channel yang ditawarkan, risiko keamanan dalam bertransaksi pun kian meningkat. Ini bukannya tidak disadari oleh BCA. Baru-baru ini, misalnya, BCA meluncurkan alat pengaman tambahan di layanan internet banking-nya, bernama KeyBCA. BCA agaknya tak mau strateginya menjalankan bisnis dengan memanfaatkan kemajuan TI menjadi berantakan di kemudian hari