Projektledelse

1. Projektledelse Alle kan varetage en lederrolle – men få kan varetage den godt!

2. Ledelse Ledelse handler om at skabe resultater og resultaterne skabes gennem andre.

3. Dårlig projektledelse Dårlig projektledelse vil ikke nødvendigvis medføre, at projektet ikke bliver gennemført, mange dårlige projektledere kan endda lave succeser set fra kundens synsvinkel. Men den dårlige projektledelse betyder blot, at medarbejderne bruger mange mentale ressourcer på at kompensere for denne situation, for eksempel ved at danne interne fraktioner, diskutere og gætte på, hvilken vej projektet bevæger sig eller bekrige hinanden.

4. God projektledelse Den gode projektleder vil sikre, at det hele køre gnidningsløst og projektdeltagernes mentale ressourcer bliver brugt på konstruktive og innovative løsninger af projektets delopgaver. Den gode projektleder har et konstruktivt menneskesyn, har forståelse for og kan rumme sin egen og projektdeltagernes forskelligheder, samt motivere projektdeltagerens alt i mens at produktiviteten i projektgruppen til stadighed øges.

5. Den gode projektleder Som projektleder vil du have erhvervsmæssig succes, hvis du behersker denne disciplin. Lidt forenklet sagt, så drejer det sig om, af du finder ud af, hvad det er for 5-6 nøgleområder, som du bliver målt på og derefter forfølge dem dagligt, således at de nås og forbedres. En forudsætning for at dette kan gøres, er at du har fået defineret, hvad det er for nogle nøgleområder, som du bliver målt på.

6. Projektlederens fokusområde I projekter vil det oftest være projektdeltagerne, der er den vigtigste ressource, og derfor bliver ledelsesopgaven at styre projektdeltagerne så effektivt som muligt, således at de forfølger disse nøgleområder. Projektdeltagerne skal derfor: • Kende dine nøgleområder og de skal omsættes til nogle mål for projektgruppen eks. Krav om leverancer og produktivitet. • Vide, hvad det er for nogle rammer de kan agere inden for.

7. En god projektleder Der er skrevet mange bøger om ledelse og, som vi senere skal se, udviklet mange teorier om ”den gode leder”. De fleste kan dog blive enige om at en god leder: • Går foran. • Tager ikke både magten og æren. • Gør det vigtigste først. • Ser åbenhed som vigtigt. • Kender sine egne og de fælles værdier i projektgruppen.

8. ….videre • Kender balancegangen mellem tillid og kontrol. • Er synlig og god til at kommunikere. • Gør projektdeltagerne til succeser. • Søger for at alle har det sjovt. • Er troværdig. • Har menneskekundskab og empati. • Er god til at motivere og begejstre. • Forstår det politiske spil og diplomatiets kunst. • Er forudseende. • Er vedholdende. • Kan have faglig indsigt. • Er en administrativ stærk person. • Hviler i sig selv.

9. Projektlederens menneskesyn Den måde du praktiserer din projektledelse på, hænger i grad høj sammen med dine værdier og overbevisninger. Hvilke forestillinger har du om de projektdeltagere, som du skal være leder for? Man taler i den forbindelse om, at en leder eller projektleder kan have et positivt eller et negativt menneskesyn.

10. Teori X og Teori Y En af de forsker, der har været optaget af lederens menneskesyn er amerikaneren Douglas McGregor. Hans tese er, at lederens adfærd over for medarbejderne er stærkt påvirket af den menneskeopfattelse, som lederen har. McGregor formulerede en række antagelser om de mennesker, lederen står overfor, når han skal udøve sin lederrolle.

11. Teori X • Gennemsnitsmennesket føler en grundlæggende ubehag ved at arbejde og vil helst undgå det hvis det er muligt. • Da medarbejderen føler et sådan ubehag, er det lederens opgave at tvinge, dirigere og kontrollere medarbejderen, således at der leveres en passende mængde arbejde for den løn, som medarbejderen får fra virksomheden. • Gennemsnitsmennesket ønsker at blive dirigeret, ønsker at undgå ansvar og er ikke særlig ambitiøs og det vigtigste er tryghed.

12. Teori Y • Det at arbejde både fysisk og psykisk er lige så naturligt, som det er at lege og hvile. • Såfremt der er en målsætning som personen kan stå inden for, så kan vedkommende både styre og kontrollere sig selv. • I hvilke omfang personen kan identificere sig med målsætningen afhænger af de belønninger, der er knyttet til dets realisering. • Gennemsnitsmennesket accepterer og søger endda ansvar under de rette omstændigheder. • Gennemsnitsmennesket har evnen til både at være kreativ og opfindsom og er det rent faktisk ofte. • De vilkår som det moderne erhvervsliv giver, kun i begrænset omfang giver mulighed for at udnytte de menneskelige intellektuelle kapaciteter. • Såfremt vilkårene er gunstige, vil hovedparten af medarbejderne gå aktivt, konstruktivt og ansvarligt ind for løsning af de fleste af de opgaver, der er i virksomheden.

13. X versus Y Mens teori X giver et mere statisk billede af lederrollen, ligger det menneskesyn som teori Y, er bygget op omkring, op til en langt mere dynamisk udøvelse af lederrollen. Eller som McGregor siger: ”den peger på muligheder for menneskelig vækst og udvikling, den understreger nødvendigheden af selektiv tilpasning frem for en enkelt og absolut form for styring…” (McGregor)

14. Gruppeopgave • Diskuter i grupper omdelte papir med McGregors teori.

15. Huskeliste for dårlige projektledere • Giv helst uklare og tvetydige instruktioner til projektdeltagerne. • Husk at minimere dialogen med projektdeltagerne. • Undlad at tage individuelle hensyn. • Hvis du ved noget af betydning for projektet og projektdeltagerne så ”hold kortene tæt til kroppen”. • Husk, at du altid ved bedre selv. • Undlad at uddelegere magten. • Undlad at prioriter opgaven, men forsøg blot at presse så meget igennem som muligt. • Hvis der er en vision så lad være med at formidle den til projektdeltagerne. • Erfaringen viser, at man ikke kan have tillid til sine medmennesker, så kontroller altid hvad folk laver helst løbende og på en sådan måde, at der ikke er tvivl om at du kontroller dem.

16. Projektledelsesopgaven En af de ofte fremhævede forsker på ledelsesfeltet er Arne Lundquist. Lundquist ser lederopgaven som en opgave, der kan kategoriseres inden for tre hovedarbejdsområder nemlig: • Instrumentelle opgaver. • Emotionelle opgaver. • Repræsentative opgaver. De tre kategorier er generelle, således at enhver leder eller projektleder vil kunne varetage dem uanset projekt størrelse eller branche.

17. Instrumentelle opgaver • Planlægning • Koordinering • Kontrol • Grov- og detailplaner • Tildele ressourcer • Opfølgning

18. Emotionelle opgaver • Motivere • Håndtere konflikter • Generelt arbejde med følelsesmæssige opgaver

19. Repræsentative opgaver • Repræsentant for projektet overfor virksomheden og omverden. • Skabe omtale f.eks. i medier. • Have kontakten til interessenter.

20. Lederroller En stor del af den forskning der har været inden for ledelse har fokuseret på at finde nogle fælles karakteristika ved lederens rolle i virksomheden. I det følgende vil vi se på tre af disse teoriområder nemlig: • Bennis og Nanus • Adizes • Mintzberg

21. Bennis og Nanus Interviewede 90 topledere inden for såvel det offentlige som det private erhvervsliv, med det formål at finde et sæt af fælles egenskaber for alle ledere. De fandt følgende fælles træk hos gode ledere: • En leder er klar over sit værd og skal ikke til stadighed have accept og anerkendelse. • Kender og bruger sine stærke sider, mens han kompensere for sine svare sider. • Fremføre egne synspunkter således projektdeltagerene accepterer og adopterer dem som deres egne.

22. Bennis og Nanus videre En sådan leder er en karismatisk leder. En karismatisk leder kommunikere ofte gennem flere kanaler på en gang, f.eks. Via kropssprog og stemmeføring. Denne leder har en stor passion og engagement i projektet og evner at skabe sammenhold og deltagerne vil ofte arbejde ekstra hårdt.

23. Adize´s lederroller Ichak Adizes fokuserer i hans teorier på hvad det er for nogle egenskaber, som lederen skal besidde for at kunne løse de pålagte opgaver. I følge Adizes så kan en leder i en organisation eller et projekt kun fungere som en effektiv leder såfremt vedkommende kan dække fire overordnet funktioner eller roller. De fire roller er: • Producentrollen • Administratorrollen. • Entreprenørrollen. • Integrator rollen.

24. Producentrollen (P/p) Har du et stort P er du god til at træffe beslutninger og omsætte dem til handling. Som stærk Producent er du kendetegnet ved at: • der er fokus på de igangværende opgaver • der er gang i mange opgaver • du har travlt • du er stræbsom og flittig • du forstår at bruge hjælpere

25. Administratorrollen (A/a) Som stæk i administratorrollen opstiller du mål og udvikler startegier samt koordinere indsatsen: • det er andre der laver resultaterne • du holder øje med at arbejdet udføres og ikke mindste hvordan det udføres, for eksempel ved at opstille rutiner for selve udførslen af arbejdet • arbejde systematisk, detaljeret og omhyggelig • overvågning og kontrol • opstille formelle regler for projektdeltagerne

26. Entreprenørrollen (E/e) Entreprenøren er innovativ, kreativ og igangsættende. Nøgleordene er: • tænker og handler på det strategiske niveau • er kreativ og kan fungere abstrakt • er risikovillighed • er iderig • leder ud fra egne ideer

27. Integratorrollen (I/i) Indeholder de menneskelige sider af lederegenskaberne. Her skabes kompromiser og koordinering af synspunkter: • indgår kompromisser • kan skabe motivation hos projektdeltagerne • skaber enighed • leder gennem teamwork

28. Mintzberg´s lederroller Mintzberg valgte at følge en række topledere i deres daglige arbejde fra morgen til aften gennem en længere periode og på baggrund af disse informationer samt indsamlede data inden fra publicerede lederforskning, udviklede han nogle teorier.

29. Mintzberg For det første nåede han frem til, at ledelsesopgaven adskilte sig væsentligt fra mange af de andre teoriers idealforestillinger om lederrollen. Ifølge Mintzberg så indeholdte ledelsesopgaven blandt andet: • En stor arbejdsbyrde med mange varierende og fragmenterede opgaver. • Mange afbrydelser og emneskift i det daglige arbejde. • Overfladiskhed som følge af den store arbejdsmængde. • Forkærlighed for de aktive og handlingsprægede sider ved arbejdet. • Meget kommunikation primært verbalt til møder og i telefon.

30. Mintzberg

31. Personlighedstyper Udover, at du skal være opmærksom på, hvordan du leder dine projektdeltagere, er det også vigtigt, at du er opmærksom på dine egne personlige egenskaber, og at du har kendskab til dine egne styrker og svagheder.

32. Hvorfor personlighedstyper? Årsagen er, at du fortrækker, at projektet kører på den måde, der ligger op ad din personlighed og det er fint i mange tilfælde, men det kan til gengæld også være, at du kommer til at gøre nogle ting, som gør, at projektdeltagerne bliver unødige frustreret, hvilket igen kan have betydning for deres arbejdsindsats. Derfor bør projektleder og deltagere have kendskab til hinandens personlighedstyper.

33. Personlighedstyper Der findes mange forskellige måder, at kategorisere personligheder på. I dag vil vi kigge på 2: • De syv intelligenser • Enneagrammet

34. De syv intelligenser I nogle år troede man, at det at have en høj IQ, også var adgangsbilletten til at blive en god leder. I dag er man gået væk fra denne tankegang og man har fået et mere nuanceret syn på intelligens og ledelse. Howard Gardner arbejder på at strukturere intelligensbegrebet på en ny og mere præcis måde. Gardner taler om at der findes flere intelligensformer og dem har han som udgangspunkt inddelt i syv hovedområder. Som projektledere er det ofte vigtigt at du har styrker inden for flere af de syv hovedområder.

35. De syn intelligenser Se omdelte oversigt

36. Enneagrammet Enneagrammet er en model, der indeholder ni forskellige personlighedstyper. Personlighedstyperne er kategoriseret ud fra hvordan de handler og tænker i bestemte situationer. Modellen beskriver menneskers forskelle og ligheder, værdier og behov og hvordan man er mere eller mindre fastlåst i ubevidste mønstre, der ligger til grund for vores personlighedsstruktur.

37. Hvilken type er du? Nu skal I teste jer selv. Gå ind på: http://www.thinkaboutit.dk/typetest/

38. Type 1

39. Type 2

40. Type 3

41. Type 4

42. Type 5

43. Type 6

44. Type 7

45. Type 8

46. Type 9

47. Motivation Overordnet set handler motivation om at få os til at yde en indsats enten på arbejdet, i undervisningsmæssig sammenhæng eller i et projekt. Ved motivation forstås: en ydre eller indre drivkraft som påvirker vores adfærd i en bestemt retning

48. Maslows behovshierarki

49. Herzbergs to-faktor teori Tilbage i 50érne interviewede Herzberg mere end 200 regnskabsfolk og ingeniører for at finde ud af, hvad det var der gjorde dem motiveret og tilfredse med deres job. Herzberg bad personerne om at tænke over forskellige situationer, hvor de havde været meget tilfredse og meget utilfredse med deres job. Resultatet blev en række faktorer som han opdelte i to kategorier.

50. Herzberg