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RR. HH. EN LAS MULTINACIONALES

RR. HH. EN LAS MULTINACIONALES. Sistemas de dirección, organización formal del trabajo y políticas retributivas. CLASIFICACIÓN DE LOS RR. HH. directivos EXPAT empleados. nacionales multinacionales. OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RR.HH.

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RR. HH. EN LAS MULTINACIONALES

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Presentation Transcript

  1. RR. HH. EN LAS MULTINACIONALES Sistemas de dirección, organización formal del trabajo y políticas retributivas

  2. CLASIFICACIÓN DE LOS RR. HH. directivos EXPAT empleados nacionales multinacionales

  3. OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RR.HH. • Anticiparse a las necesidades de la empresa en la consecución de los diferentes tipos de personas y competencias necesarias para la ejecución de las actividades presentes y futuras • Programar las actividades de reclutamiento, selección, entrenamiento y desarrollo de las personas para anticiparse a la demanda

  4. POLÍTICAS COMUNES DE PLANIFICACIÓN DE LOS RR.HH. • Políticas de reclutamiento • Políticas de entrenamiento (inmersión y seguimiento) • Políticas retributivas • Políticas de relaciones internas • Políticas de beneficios

  5. ALTERNATIVAS DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL • Empleados (en general locales a excepción de los EXPAT) • Directivos: • Del país origen • Del país destino • De un tercer país

  6. SELECCIÓN DE DIRECTIVOS DEL PAÍS DE ORIGEN Fuente: adaptado de A.R. Neghandi

  7. SELECCIÓN DE DIRECTIVOS DEL PAÍS DE DESTINO Fuente: adaptado de A.R. Neghandi

  8. SELECCIÓN DE DIRECTIVOS DE UN TERCER PAÍS Fuente: adaptado de A.R. Neghandi

  9. CARACTERÍSTICAS MÁS APRECIADAS PARA REALIZAR UNA CARRERA INTERNACIONAL • Situación familiar flexible • Liderazgo estable • Conocimiento del puesto de trabajo • Conocimiento del lenguaje del país de destino • Buen nivel de educación • Respeto por las leyes y las personas del país de destino • Experiencia previa en puestos internacionales • Deseo de trabajar en puesto internacionales • Otras consideraciones particulares

  10. MOTIVACIONES DE LOS DIRECTIVOS PARA ACEPTAR ASIGNACIONES INTERNACIONALES • Deseo de nuevas experiencias • Mejora de condiciones económicas y de empleo • Facilitar futuras promociones • Consecución de una promoción inmediata • Posibilidad de prosperar en su campo de especialización • Escaparse de problemas personales • Insatisfacción con las condiciones locales • Superar las restricciones de la carrera profesional en la empresa matriz Fuente: adaptada de Sören Salomo

  11. ESTILOS DE VIDA • Viajar de forma habitual • Vivir en diferentes países • Plena dedicación • Fuerte sentimiento de involucración y pertenencia • Cultura internacional • Relaciones sociales selectivas

  12. ÁREAS DE CONOCIMIENTO BÁSICAS NECESARIAS • Las técnicas del puesto • Idioma y cultura del país destino • Gestión de relaciones humanas • Concepción holística de la empresa • Orientación al negocio • Conocimiento de la organización formal/informal de la empresa madre

  13. CARACTERÍTICAS DIRECTIVAS POR FASES DE DESARROLLO ORGANIZATIVO

  14. FINALIZACIÓN DE LA ASIGNACIÓN INTERNACIONAL asignaciones internacionales una varias finalización país origen internacional Fuente: adaptado de Sören Salomo

  15. Posición en el país origen Selección y entrenamiento para el desarrollo de una carrera internacional Retorno Entrenamiento y soporte para la reentrada Selección y entrenamiento para el puesto específico Asignación: orientación a la llegada, soporte internacional y seguimiento FASES DE ASIGNACIONES INTERNACIONALES Fuente: adaptado de Sören Salomo

  16. SISTEMAS TRADICIONALES DE DIRECCIÓN Y ENTORNOS DE APLICACIÓN EN LAS E.M. JERÁRQUICA Y AUTORITARIA

  17. DIRECCIÓN PRESENCIAL Sistema basado en los planteamientos jerárquicos y el trabajo por horas donde la presencia física de los supervisores y jefes son la clave para conseguir el rendimiento de empleados y trabajadores, existiendo medidas precisas de tiempo para cada actividad y teniendo la toma de decisiones centralizada

  18. SISTEMA DE DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Definición: sistema de dirección basado en la información, el conocimiento y el “consenso”, aplicándose normalmente a las funciones que se consideran centros de beneficio y generalmente a partir de los mandos intermedios. • ASPECTOS FUNDAMENTALES • Información interna y externa • Conocimiento y acceso a las competencias necesarias para tener éxito • Consenso o acuerdo entre jefes y subordinados en tiempo • Ámbito de aplicación a los “trabajadores del conocimiento”

  19. LAS CLAVES DEL SISTEMA

  20. SISTEMA DE DIRECCIÓN PARTICIPATIVA Definición: sistema de dirección basado en la participación de todos los empleados en el proyecto empresarial diseñado por la Alta Dirección de la empresa • CONCLUSIONES • Reduce la distancia social entre los diferentes niveles jerárquicos • Ayuda a internalizar los objetivos y consecuentemente a alcanzarlos • Los colaboradores se sienten más atraídos cuanto más interesados están en el proyecto empresarial • El deseo de participación en la fijación de objetivos tiene una fuerte vinculación con la necesidad de independencia • La valoración del sistema depende del nivel real de interacción

  21. PRINCIPALES DIFICULTADES • Falta de preparación de los directivos para aceptar críticas de los empleados • Falta de confianza de los empleados en los directivos

  22. CLAVES DEL SISTEMA • Sistema de comunicación corporativa • Mecanismo de feed-back/buzón de sugerencias • Formación e información continua • Respeto a las opiniones independientemente del nivel jerárquico • Evitar todo tipo de represalias • Establecer sistemas de compensación adecuados • Establecer la ética como pilar básico

  23. INSTRUMENTOS Y POLÍTICAS ORGANIZATIVAS • Organigrama • “Job description” • Relaciones internas • Políticas internas • Normas de comportamiento (Harassment policy) • Planificación de carrera • Sistemas de objetivos • Análisis del desempeño • Plan de sucesión • Políticas retributivas

  24. ALTERNATIVAS Modelo occidental Modelo oriental “CAREER PATH” Definición: Camino o ruta que debe seguir el empleado que desea tener un desarrollo dentro de una función específica o a través de las diferentes funciones que componen la organización

  25. DIRECTOR GENERAL GESTIÓN DIRECTOR FUNCIONAL 1 DIRECTOR FUNCIONAL 2 DIRECTOR FUNCIONAL N DIFERENTES NIVELES DE MANDOS INTERMEDIOS TÉCNICA EMPLEADOS “CAREER PATH” DETALLE

  26. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO Definición: revisión sistemática y periódica de los resultados obtenidos por el empleado comparativamente con los estándares establecidos por la empresa y reflejados en su “job description”, de forma interactiva con su jefe inmediato • OBJETIVOS • Asegurar que existe acuerdo entre el empleado y su jefe o tutor sobre objetivos y medidas de rendimiento • Medir el grado de cumplimiento de los objetivos respecto a los estándares referenciales de éxito • Dar “feed-back” al empleado sobre la visión de la empresa sobre su trabajo • Identificar áreas de entrenamiento y soporte que precise el empleado • Alinear los objetivos de desarrollo personal con las necesidades de la empresa • Obtener datos objetivos para la revisión salarial y promoción

  27. DISCUSIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DEL PUESTO Plan de soporte Plan de desempeño Revisión del desempeño Plan de desarrollo PROCESO DE FEED BACK Discusión(1/2 días) Acuerdos (1 semana) Preparación (1 mes) PROCESO DE ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO

  28. PREPARACIÓN, DISCUSIÓN Y ACUERDOS • Preparación para la revisión • Describir los resultados alcanzados • Evaluar el grado de éxito alcanzado por comparación entre los resultados alcanzados y los estándares establecidos en el Plan de Desempeño • Describir las razones que justifiquen las diferencias entre los resultados alcanzados y los estándares establecidos • Preparación de los planes • Plan de desempeño describiendo las tareas y actividades a realizar en los próximos 12 meses • Plan de soporte identificando las tareas que requieren soporte de la empresa, describiendo su naturaleza • Plan de desarrollo presentando las áreas en las que se necesita y desea mejorar los conocimientos y habilidades durante los próximos 12 meses • Discusión • Discusión de los puntos especificados en la fase de preparación • Presentar datos objetivos que resuelven situaciones de conflicto • Documentar las conclusiones y los acuerdos • Acuerdos • Preparación y firma de los documentos que recojan los acuerdos alcanzados sobre las tareas a realizar en los próximos 12 meses, el plan de soporte y el plan de desarrollo que se revisarán informalmente al finalizar el primer semestre para identificar y corregir tendencias no deseadas.

  29. PLAN DE SUCESIÓN • Identificación de personas con potencial • Presentación oficial de las personas al responsable del programa y a la dirección • Formación y entrenamiento de las personas seleccionadas • Delegación progresiva de funciones y responsabilidades • Promociones efectivas

  30. ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO

  31. ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO Y ÁMBITO DE APLICACIÓN

  32. TRABAJO EN EQUIPO

  33. DEFINICIÓN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO Un conjunto de personas trabajando juntos constituyen un verdadero equipo de trabajo cuando, además de la interdependencia existente entre sus funciones, consigue ser más creativo, productivo y resuelve los problemas mejor que si sus miembros funcionaran individualmente.

  34. EQUIPOS VIRTUALES DE ALTO RENDIMIENTO • Equipo de alto rendimiento • Abstracción física (cada componente en su lugar habitual) • Contacto presencial esporádico o inexistente • Utilización intensiva de la nuevas tecnologías de la información • Herramientas de groupware • Internet como facilitador

  35. LAS BASES Y RESULTADOS DEL TRABAJO EN EQUIPO AMISTAD Conocimiento Relaciones Futuro Network • Compromiso • Colaboración • Confianza • Generosidad • Flexibilidad • Compartición Ayuda Transparencia Relaciones humanas

  36. DECÁLOGO PARA EL TRABAJO EN EQUIPO • Establecer claramente el objetivo común • Establecer claramente las metas a alcanzar en el tiempo establecido • Establecer los procedimientos de funcionamiento • Analizar las facultades y capacidades específicas de cada uno, utilizarlas y desarrollarlas para el conjunto • Establecer la estructura y los roles de cada miembro del equipo • Establecer una relación fluida y una comunicación abierta • Ser flexibles para asumir diferentes funciones y apoyar unos a otros • Establecer fórmulas de reconocimiento y aprecio • Conseguir que todos los miembros se sientan integrados y orgullosos de pertenecer al equipo • Crear un entorno de trabajo adecuado

  37. KEY ACCOUNT MANAGEMENT: TRABAJANDO ENTRE MULTINACIONALES “Gestión integral de las cuentas clave” ELEMENTOS • Key account • Key account manager • Key account plan • Key accountteam

  38. DEFINICIONES • Key account: cuenta de especial relevancia para la empresa por ciertas características estratégicas (volumen, liderazgo en un sector, pertenencia a un grupo empresarial,…) • Key account manager:persona responsable del interfase entre la cuenta clave y la empresa • Key account plan: plan de desarrollo estratégico de negocio preparado conjuntamente y acordado por los responsables de cada empresa • Key accountteam: equipo multinivel, multidisciplinar y multiempresa responsable del desarrollo del account plan

  39. RETORNO bajo alto ATRACTIVO DEL CLIENTE bajo alto RECURSOS alto bajo bajo alto FORTALEZA RELATIVA MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE CUENTAS Fuente: adaptada P.Cheverton

  40. PERFIL Y FORMACIÓN DEL KAM • Estrategia • Técnicas de “management” • Comunicación • Motivación • Liderazgo • Trabajo en equipo • Tratamiento de conflictos • Manejo de reuniones • Negociación • Cultura internacional

  41. CLIENTE ACCOUNT MANAGER equipos multidisciplinares de proyecto pool de conocimiento coordinación facilitación Board internacional de advisors Soporte de marketing y administración MODELO CONCEPTUAL DE ACCOUNT MANAGEMENT

  42. DIRECTIVOS JEFES MANDOS INTERMEDIOS PERSONAL DIRECTIVOS JEFES MANDOS INTERMEDIOS PERSONAL Key Account Managers Contacto en compras Fuente: adaptado de P. Cheverton ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO (pre-KAM) CONTACTO ÚNICO VISIÓN REDUCIDA

  43. Marketing Administración Operaciones Dirección Marketing Administración Operaciones Dirección Key Account Manager Contacto en compras ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO (early KAM) CONTACTO ÚNICO VISIÓN GLOBAL Fuente: adaptado de P. Cheverton

  44. Directores Directores Jefes Jefes Key Account Manager y Contacto en Compras Especialistas Especialistas Clerks Clerks Operarios Operarios Compañía vendedora Compañía compradora Fuente: adaptado de P. Cheverton ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO (mid KAM) CONTACTO MÚLTIPLE VISIÓN MÚLTIPLE

  45. R&D Administración Operaciones Logística de salida Board R&D Administración Operaciones Logística de entrada Board Key Account Manager Contacto en compras Fuente: Adaptado de P. Cheverton ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO (partnership KAM) COORDINACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA

  46. Equipo de operaciones Equipo de nuevos proy. Equipo de logística Equipo de marketing Reuniones conjuntas de Board Key Account Manager Contacto en compras Fuente: Adaptado de P. Cheverton ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO (synergistic KAM) COORDINACIÓN ESTRATÉGICA

  47. POLÍTICAS RETRIBUTIVAS

  48. empresa Impuestos renta Impuesto Renta personal en países origen y destino Premios e incentivos empresa Vivienda Vivienda Impuestos renta Impuestos renta Vivienda Vivienda empresa Bienes y servicios Bienes y servicios Bienes y servicios Bienes y servicios Reserva Reserva Reserva Reserva Salario país origen Costes país destino Costes país destino: salario + pago empresa Poder adquisitivo equivalente + incentivos POLÍTICAS RETRIBUTIVAS: hoja de balances para compensación de expat Fuente: C. Reynolds

  49. ALTERNATIVA PARA ASIGNACIÓN TEMPORAL POR TIEMPO DETERMINADO • Mantenimiento del salario en el país origen • Pago del salario equivalente en el país destino • Prima de incentivo • Compensaciones adicionales: • Vivienda, al menos un periodo inicial • Traslados familiares (varios al año más la vuelta) • Educación de los hijos • Soporte para el establecimiento familiar

  50. ALTERNATIVA PARA EXPAT Casi todo es negociable • Pago del salario en el país destino con una cierta prima o incentivo, en general alto • Pago del traslado familiar • Pago temporal de vivienda • Pago de educación internacional de los hijos • Soporte para el establecimiento familiar • Acceso a las políticas de compensación internacionales

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