Istota i źródła przywództwa Składniki kierowania Role kierownicze Style kierownicze Umiejętności kierownicze

1. Istota pracy kierowniczej Istota i źródła przywództwa Składniki kierowania Role kierownicze Style kierownicze Umiejętności kierownicze Analiza procesu decyzyjnego w organizacji Problemy i decyzje menedżerskie Uwarunkowania decyzji menedżerskich Podejmowanie decyzji-ujęcie opisowe i normatywne Racjonalność naukowa Bibliografia: -A.Chrisidu-Budnik, J.Korczak, A. Pakuła, J. Supernat. Nauka organizacji i zarządzania. Kolonia Limited. Wrocław 2005. -R.W.Griffin. Podstawy zarządzania organizacjami. PWN. Warszawa 2002. -K. Bolesta-Kukułka. Decyzje menedżerskie. PWE,Warszawa2003.

2. Koncepcja władzy • Typy władzy prawomocnej - wg M.Webera: • władza charyzmatyczna - oparta na przekonaniu, że przywódcy mają nadzwyczajne cechy, a ustanawiane przez nich normy są prawomocne • władza tradycyjna - oparta na wierze w trwałość pewnego porządku i jego prawomocność ( patriarchat, matriarchat) • władza legalna – pochodząca z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych procedur, opierająca się na przekonaniu o legalności norm prawnych i o uprawnieniu osób sprawujących władzę do wydawania poleceń na mocy tych norm • Źródła władzy kierowniczej: • własność firmy – władza właścicielska • władza formalna – związana z pozycją formalną w strukturze • nagradzanie – pieniądze i awanse • przymus – oparta na karze lub groźbie jej zastosowania • charyzma – oparta na emocjonalnym związku między liderem a współpracownikami, czego wyrazem jest lojalność i oddanie • władza ekspercka – kluczowe umiejętności i wiedza oparta na doświadczeniu

3. Przywództwo – teoria i praktyka Przywództwo – to proces wpływania na członków organizacji w celu skuteczniejszego wykonywania przez nich zadań. Jest to oddziaływanie na innych ludzi i wynika z nierównego podziału władzy. Polega ono na tworzeniu stanów emocjonalnych uczestników organizacji skłaniających ich na do zaangażowania osiągania wspólnego celu wraz z przywódcą, który dany cel sformułował Wymiary przywództwa: • Wspieranie- postępowanie przywódcy sprzyjające powstaniu u podwładnych poczucia własnej wartości • Ułatwienie współdziałania- tworzenie klimatu współdziałania wśród uczestników organizacji • Wzbudzanie entuzjazmu dla realizacji celu -wywoływanie napięcia psychicznego • Ułatwianie działań- stwarzanie warunków do emocjonalnego zaangażowania się uczestników organizacji w osiąganie wspólnych celów

4. Role menedżera wg Henry,ego Mintzberga Interpersonalne Informacyjne Decyzyjne • lider • reprezentant organizacji • łącznik • monitorowanie otoczenia • przekazywanie informacji • propagowanie organizacji • przedsiębiorca • negocjator • alokator zasobów • wprowadzający zmiany

5. Nowy menedżer w erze nowej ekonomii Nowy menedżer NOWY MENEDŻER MENEDŻER KLASYCZNY NOWE ZADANIA PRZYWÓDZTWA Planowanie Kreowanie wizji Organizowanie hierarchiczne Ustawiane sieci relacji Pomiar i kontrola Inspiracja i ukierunkowanie Źródło:V.Kotelnikow;http://www.1000ventures.com

6. Rola przywódcy i menedżera w organizacji Źródło: Centrum Kreowania Liderów S.A.

7. Umiejętności kierownicze Umiejętności koncepcyjne Umiejętności społeczne - interpersonalne Umiejętności techniczne Kierownicy szczebla niższego średniego najwyższego

8. Kontinuum stylów przywództwa Całkowicie koncentrujący się na kierowniku Menedżer posiada coraz większe uprawnienia Pracownicy posiadają coraz więcej swobody Całkowicie koncentrujący się na pracownikach Autokratyczny Demokratyczny Partycypacyjny

9. Typy przywódców wg K.Bolesty-Kukułki • narcystyczny – działa altruistycznie i spontanicznie w oparciu o własne ja. Decyzje podejmuje śmiało i szybko • zaborczy – potrzeby posiadania i panowania determinują jego zachowania decyzyjne. Cechuje go sadyzm, agresja i popędy niszczycielskie. Dylematy moralne są mu obce • uwodzicielski – skupia się na sprawach emocjonalnych. Pragnie być kochanym, podziwianym wręcz uwielbianym. Jest mistrzem słowa, magii i tajemnicy • paternalistyczny – ojciec chrzestny, w zamian za posłuszeństwo i lojalność zapewnia podwładnym bezpieczeństwo, wsparcie i ochronę przed zagrożeniami. Niepokorni są wyrzucani z pracy • makiawelistyczny– gracz sytuacyjny. Jego atuty to finanse i awanse. Zasada dziel i rządź • mądry – emocjonalnie dojrzały, rozważny i odważny. Rozumie swoje uprawnienia decyzyjne i nie unika odpowiedzialności

10. Teoria sytuacyjna Freda Fiedlera Założenie: styl efektywnego przywództwa jest dopasowany do konkretnej sytuacji. Brak stylu dobrego w każdej sytuacji Dwa typy przywódców: • Ukierunkowani na zadania- efektywni w ekstremalnych warunkach działania • Ukierunkowani na ludzi- efektywni w umiarkowanie sprzyjających warunkach

11. Skala zachowań przywódczych Przywództwo zorientowane na szefa Przywództwo zorientowane na podwładnych Sprawowanie władzy przez kierownika Obszar swobód podwładnych Kierownik namawia do akceptacji decyzji Kierownik przedstawia pomysł i zachęca do pytań Kierownik przedstawia projekt decyzji, który może ulec zmianie Kierownik przedstawia problem, uzyskuje propozycje i podejmuje decyzje Kierownik określa granice kompetencji -pyta grupę o decyzje Kierownik pozwala podwładnym na działania w granicach ustalonych przez jego przełożonego Kierownik podejmuje decyzje i ogłasza je Źródło: J.Stoner b(i inni), Kierowanie, Warszawa 1997.s.458.

12. Style kierowania wg Blake,a i Moutona 9 8 7 6 5 6 4 3 2 1 1.9 9.9 kierowanie klubowe kierowanie zespołowe duża Zwracanie całej uwagi na odczuwanie przez ludzi potrzeby harmonijnych stosunków prowadzi do dogodnego tempa pracy i przyjaznej atmosfery Zaangażowanie ludzi prowadzi do osiągnięć w pracy; współzależność wynikająca ze wspólnoty celów z organizacją sprzyja tworzeniu atmosfery wzajemnego zaufania i szacunku 5.5 kierowanie zrównoważone Troska o ludzi Zadawalającą efektywność organizacji uzyskuje się przez zrównoważenie konieczności wykonania zadań z utrzymaniem zadawalającego morale wśród ludzi 1.1 9.1 Kierowanie zubożone kierowanie autorytarne Minimalizacja wysiłków , aby wykonać zadania w stopniu wystarczającym do u trzymania członkostwa w organizacji Sprawność operacji jest wynikiem takich warunków pracy, aby czynnik ludzki przeszkadzał w możliwie małym stopniu mała 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Troska o produkcję mała duża Styl (9.9) jest najskuteczniejszy - prowadzi do wzrostu efektywności, obniżenia nieobecności i fluktuacji oraz dużego zadowolenia pracowników

13. Role przełożonego w różnych stylach kierowania wg R. Rutki Przełożony precyzuje obszary i formy odpowiedzialności zespołu Przełożony zatwierdza i kontroluje wyniki Przełożony zatwierdza i kontroluje procedury Przełożony zatwierdza i kontroluje terminy Intensywna Przełożony dodaje wiary i wspomaga Przełożony wchodzi w skład zespołu partycypacyjny konsultatywny Zespół ustala cele i sposoby ich realizacji Przełożony inicjuje i organizuje pracę zespołu Przełożony zachęca do generowania pomysłów Przełożony zachęca do wymiany opinii o zadaniach i procedurach Współpraca z grupą Przełożony precyzuje obszary i formy odpowiedzialności zespołu Przełożony wyznacza i kontroluje wyniki Przełożony instruuje jak wykonać zadania Przełożony wyznacza i kontroluje terminy Przełożony pomaga na prośbę podwładnych Przełożony nie wywiera presji na zespół autokratyczny delegujący Podwładni ustalają cele i sposoby ich realizacji Przełożony interweniuje w tok działań podwładnych Przełożony wymusza pracę według jego wskazówek Podwładni organizują pracę ograniczona mały Poziom interwencji przełożonego duży duża Dojrzałość członków grupy mała

14. Rodzaje partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem Partycypacja pracownicza w obrębie organizacji Kapitałowa Decyzyjna Własnościowa Informacyjna Konsultacyjna Negocjacyjna Bezpośrednia Przedstawicielska Bezpośrednia Przedstawicielska • Grupowe i zespołowe formy organizacji i wynagradzania • Kafeteryjne formy płac • Koła jakości i inne formy współpracy kierownictwa i pracowników w zakresie poprawy wyników i ochrony miejsc pracy • Zebrania załóg • Elastyczny czas pracy • Rady pracownicze (komitety fabryczne, itd.) • Rady nadzorcze • Związkowe rady zakładowe • Konsultatywny styl zarządzania • Rady pracownicze i ich odpowiedniki • Związkowe rady zakładowe (jeśli są) • Zebrania załogi • Badania opinii pracowników Źródło: S.Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, Warszawa 1985.

15. Czynniki wpływające na skuteczność przywództwa Osobowość, doświadczenia i oczekiwania przywódcy –kierownicy wybierają styl kierowania, w którym czyją się najwygodniej Oczekiwania i zachowania przełożonych- częste kopiowanie stylu przywództwa wyższych hierarchią kierowników przez kierowników niższego szczebla Cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych- od akceptacji stylu przywództwa prze podwładnych zależy jego efektywność, ważny jest ich poziom wykształcenia Wymogi zadania -charakter obowiązków wpływa na stosowany styl przywództwa Kultura i zasady postępowania organizacji- kultura organizacyjna: założenia podstawowe, normy i wartości, artefakty Oczekiwania i zachowania kolegów-często kierownicy naśladują styl kierowania swoich kolegów

16. Ewolucyjny model przywództwa Duży nacisk Duży nacisk na wzajemne stosunki; mały nacisk na zadania Duży nacisk na wzajemne stosunki; duży nacisk na zadania 3 2 Zachowania zorientowane na wzajemne stosunki (zachowania wspierające) Mały nacisk na wzajemne stosunki; mały nacisk na zadania Mały nacisk na wzajemne stosunki; duży nacisk na zadania 4 1 mały nacisk mały nacisk duży nacisk Zachowania zorientowane na zadania (wytyczanie kierunków) Źródło: J. Stoner, Kierowanie, Warszawa 1997,s.464.

17. Analiza procesu decyzyjnego w organizacji Sytuacja problemowa- sytuacja zawierająca w sobie elementy trudności, niepewności, niejasności, niedostatku informacji oraz powodująca napięcie psychiczne i chęć jej zmiany z racji poznawczych lub praktycznych Problem – uświadomiona niewiedza, dająca się wyrazić w postaci pytania lub zbioru pytań. Pytania, na które znamy odpowiedzi, nie są problemami.

18. Podział problemów • Wg funkcji nauki: • diagnostyczne(opisowo-wyjaśniające) • prognostyczne • normatywne(wartościujące) • prakseologiczne • Wg kryterium obszaru rzeczywistości: • matematyczne i logiczne • aksjologiczne – religijne, filozoficzne, etyczne itp. • przyrodnicze- biologiczne, fizyczne, chemiczne ,geologiczne, antropologiczne itp. • społeczne- kulturowe, ekonomiczne, prawne, polityczne, organizacyjne itp. • techniczne i inżynieryjne – budowlane, konstrukcyjne, technologiczne itp.

19. Podział problemów występujących w organizacjach • właścicielskie-ogólniejsze i nadrzędne wobec pozostałych (wizja, misja, formy i kierunek rozwoju oraz zapewnienie odpowiedniego zarządu) • menedżerskie – związane z procesami zarządzania • realizacyjne- bardziej szczegółowe od menedżerskich, dotyczące realnych procesów wykonawczych, związane z funkcjami organizacji: zaopatrzenie, produkcja, handel, finanse, sprawy kadrowe Problemy menedżerskie dotyczą zarządzania funkcjami organizacji, a nie bieżącej ich realizacji. Są to problemy regulacyjne, związane z określaniem celów, planów, kryteriów decyzyjnych, wzorców i sposobów działania oraz standardów i procedur, według których powinny postępować wykonawcy

20. Obiektywna analizowalność problemu: • jasność co do stanu końcowego (rozwiązania) • jasność co do sposobów osiągnięcia tego stanu • możliwość określenia prawdopodobieństwa, z jakim zastosowany sposób da zamierzony efekt • Problemy menedżerskie -wg kryterium obiektywnej analizowalności – • dzielimy na: • deterministyczne • umiarkowanie probabilistyczne • wysoce probabilistyczne • indeterministyczne

21. Problemy deterministyczne- istnieje jasność co do stanu końcowego, a jego osiągnięcie jest pewne. Mają one tylko jedno rozwiązanie i jeden właściwy sposób dojścia do niego(np. włączenie odbiornika radiowego, szukanie najkrótszej ścieżki działania metodą PERT) Problemy umiarkowanie probabilistyczne – jasność co do stanu końcowego, znamy skończony zbiór możliwych sposobów osiągnięcia tego stanu, ale efekt zastosowania każdego z nich będzie każdorazowo uzależniony od skończonego zbioru stanów rzeczy od nas niezależnych , ale mogących zaistnieć z dającym się przewidzieć prawdopodobieństwem (gra w ruletkę czy loterii liczbowej; opłacalność inwestycji-zwrot pieniędzy) Problemy wysoce probabilistyczne -jasność co do stanu końcowego, istnieje ograniczona liczba znanych sposobów jego osiągnięcia lecz efekt zastosowania każdego z nich będzie uzależniony od zmian czynników otoczenia nie dających się przewidzieć lub dających się przewidzieć, ale bez możliwości określenia prawdopodobieństwa, z jakim mogą się pojawić(np. wzrost wartości sprzedaży w ciągu 2 lat o 10%) Problemy indeterministyczne – trudno określić pożądany stan końcowy, nie mówiąc już o sposobach jego osiągnięcia. Dotyczą one ciągłości procesów i są formułowane w kategoriach przetrwania i rozwoju. Kierownictwo firmy-decyzje strategiczne. Złożoność problemu czyni je nieprzewidywalnymi.

22. Decyzje menedżerskie • Typy decyzji menedżerskich- wg funkcji przedsiębiorstwa : • produkcyjne • finansowe i inwestycyjne • marketingowe i handlowe • kadrowe • logistyczne • techniczne i technologiczne Inne ujęcie –Robert Gordon • związane z tworzeniem przedsiębiorstwa • związane z funkcjonowaniem już istniejącego przedsiębiorstwa • decyzje likwidacyjne-zbywanie majątku, cesje, przejęcia, upadłość

23. Decyzje menedżerskie Poziom zarządzania Wykonawczy średni najwyższy • powtarzalne problemy operacyjne • dobrze określone cele • jasne informacje • pewność skutków • nowe problemy strategiczne • słabo zdefiniowane cele • niepewne informacje i alternatywy • niepewność skutków

24. Czynniki kształtujące charakter otoczenia zewnętrznego rynek regulacje państwowe procesy społeczne rozwój technologii Czynniki ekonomiczne Czynniki polityczne i zachowania rządu Czynniki rynkowe Czynniki technologiczne Czynniki społeczne Trendy demograficzne Rynek pracy Style życia Wartości społeczne Postawy ludzi wobec pracy, kariery, bezpieczeństwa socjalnego Rola środków masowego przekazu Siła nabywcza ludności Wielkość popytu Częstotliwość pojawiania się nowego produktu Siła konkurentów Dostęp do sieci i kanałów dystrybucji Cykle życia produktów Tempo zmian technologicznych Pojawianie się nowych technologii bazowych Kosztochłonność prac naukowo- badawczych Stopa wzrostu gospodarczego Stopy procentowe Kursy wymiany walut Poziom konsumpcji Inflacja Bilans wymiany zagranicznej Ustrój i stabilność polityczna Relacje: państwo-gospodarka Regulacje rządowe: prawo gospodarcze, finansowe, pracy skarbowe, celne, antymonopolowe, normy i standardy jakości

25. Otoczenie wewnętrzne- organizacyjne Zakres uprawnień i odpowiedzialności Dostęp do informacji Wiedza (kompetencje decydenta) Kapitał społeczny Czas Zasoby decyzyjne Presje i oczekiwania społeczne Ograniczenia strukturalne Ograniczenia kulturowe Ograniczenia zasobowe Presja czasu Ograniczenia wewnątrz organizacyjne

26. Podejmowanie decyzji • Decyzje indywidualne – teoria decyzji • Decyzje w warunkach gry strategicznej-teoria gier • Decyzje społeczne-teoria wyboru społecznego Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka i niepewności Pewność Ryzyko Niepewność Pełna wiedza -100% informacji Możliwe określenie rozkładu prawdopodobieństwa Brak danych Poziom niejasności sytuacji Niski średni wysoki

27. Cechy osobowości decydentów • umiejscowienie kontroli-sposób postrzegania czynników rządzących ich życiem. Wszystko zależy od otoczenia lub od decydenta • potrzeba osiągnięć –silna lub słaba • autorytaryzm –postrzeganie statusu społecznego i władzy • makiawelizm-postawa ukierunkowana na grę społeczną, manipulacje, dbałość o własne interesy • skłonność do ryzyka • typ motywacji- celowościowy i przyczynowy • odporność na stres: mobilizacja, rozstrojenie, destrukcja

28. Psychologiczne profile decydentów Model Willama Gutha i Renata Taguriego Kryterium: system i podział wartości Człowiek teoretyczny - podejście poznawcze: empiryczny, krytyczny, racjonalny. Intelektualista o duszy naukowca. Wiele uwagi poświęca analizie, mniej generowaniu rozwiązań i ich praktycznemu wdrażaniu Człowiek ekonomiczny-orientacja na użyteczność. Typ biznesmena dla którego korzyść i zysk są głównymi kryteriami decyzyjnymi. Najbardziej odpowiada modelowi racjonalnego decydenta w organizacji gospodarczej. Człowiek estetyczny – interesuje się sztuką nawet wtedy, gdy nie działa w branży artystycznej. Ceni formę, harmonię, symetrię, piękno. Jako decydent zwraca uwagę na formę, a nie użyteczność decyzji. Człowiek społeczny - altruista i filantrop. Dla niego ludzie są najważniejsi Człowiek religijny –mistyk. Inne wartości- pragmatyczne, teoretyczne i społeczne na drugim planie.

29. Psychologiczne profile decydentów Model Michaela Drivera i Alana Rowe,go Kryterium: liczba generowanych wariantów decyzyjnych oraz zasób uzyskiwanych informacji Typ elastyczny Typ integratywny Zdolności adaptacyjne, generowanie nowych wariantów, których nadmiar utrudnia podejmowanie decyzji Pomysłowy, empatyczny i gotów do współpracy. Nadmiernie komplikuje sprawy i ma tendencję do myślenia życzeniowego niska wysoka Liczba generowanych wariantów działania Typ decyzyjny Typ hierarchiczny Ceni dyscyplinę i długookresowe planowanie. Bywa nadmiernie dogmatyczny i sztywny Dynamizm, zdecydowanie. Decyzje często trafne niski wysoki Zasób gromadzonych informacji

30. Racjonalność naukowa • Założenia: • Rzeczywistość ma charakter obiektywny, niezależny od woli człowieka, rządzi się własnymi prawami i jest poznawalna • Poznający ją człowiek powinien uwolnić się od właściwości subiektywnych ( emocje, odczucia, fantazje),które zaburzają logiczne myślenie • Dowody prawdy to zgromadzone i usystematyzowane fakty, opisane w języku danej nauki-opisane za pomocą dobrze zdefiniowanych i intersubiektywnych pojęć • Kryterium racji jest jedno-zgodność głoszonego sądu z rzeczywistością • Istnieje uniwersalna metoda prowadząca do poznania-cykl procesu badawczego

31. Racjonalny proces decyzyjny • upatrywanie problemów w zaburzeniach i defektach dotychczasowego funkcjonowania organizacji • doprecyzowanie problemów, polegającym na ich wyodrębnieniu z kontekstu • poszukiwanie rozwiązań przez okrywanie przyczyn zaburzeń • staranne kalkulowanie kosztów i korzyści związanych z wyborem poszczególnych możliwości(wariantów rozwiązania) • maksymalne redukowanie niepewności • unikanie rozwiązań obarczonych ryzykiem niepowodzenia • opieranie się głównie na informacjach zewnętrzny jako czynnikach • dbałość o prawidłowe procedury przetwarzania informacji • staranne dokumentowanie całego przebiegu procesu decyzyjnego • unikanie opierania się na subiektywnych osądach i emocjach jako czynnikach zaburzających racjonalność decyzji • rozkładanie odpowiedzialności za dokonywane wybory

32. Modele racjonalnych procesów decyzyjnych -algorytm • Dostrzeżenie problemu-trudności obecnych i przyszłych • Analiza przyczyn i sprecyzowanie problemu wymagającego rozwiązania • Określenie kryteriów wartościowania możliwych rozwiązań • Opracowanie zbioru możliwych rozwiązań • Ocena opracowanych rozwiązań przy użyciu przyjętych kryteriów • Wybór rozwiązania (właściwa decyzja) • Wdrożenie wybranego rozwiązania • Kontrola skutków podjętej decyzji i ewentualnie podejmowanie działań korygujących

33. Model wielokryterialny Stephena Robbinsa • Identyfikacja problemu • Identyfikacja kryteriów decyzyjnych • Przypisanie wag do poszczególnych kryteriów • Generowanie wariantów rozwiązania problemu • Ocena i porównanie poszczególnych wariantów • Wybór wariantu rozwiązującego problem w sposób optymalny • Wdrożenie wybranego wariantu • Ocena skutków wdrożenia wybranego wariantu

34. Modele racjonalności ograniczonej. Model suboptymalizacji Herberta Simona

35. Model racjonalności ograniczonej Model praktyczny Moorheada-Griffina • Sytuacyjne określenie celów. Decydent powinien pamiętać, że celów tych może być wiele i że mogą się one zmieniać. • Zidentyfikowanie problemu i kryteriów oceny odpowiednich do celów • Określenie, czy problem ma charakter programowalny, czy nieprogramowalny • Jeśli informacje wskazują , że jest to problem programowalny, to należy przejść do jego rozwiązywania, stosując odpowiednie reguły decyzyjne(wzory, programy komputerowe, wykresy funkcji itp.). Poprawnie dobrana zasada obliczania powinna dać w efekcie rozwiązanie optymalne, czyli najlepsze przy danych ograniczeniach i zadanych kryteriach oceny. • Jeśli natomiast problem ma charakter otwarty(nieprogramowalny),to należy dążyć do wygenerowania możliwie największej(przy istniejących ograniczeniach czasowych i finansowych) liczby wariantów. • Po dokonaniu wyboru najlepszego wariantu należy opracować alternatywne plany jego wdrażania • W procesie realizacji należy dokonywać kontrolnych pomiarów oraz niezbędnych modyfikacji

36. Modele podejmowania decyzji niska niepewność techniczna MODEL RACJONALNY wysoka niska dwuznaczność celu/konflikt wysoka Źródło:http://choo.fis.ca/mgt/KM.fmwk1.html

37. Podejmowanie decyzji - model polityczny Budowanie siły bazowej 1.Kontrola niepewności strategicznej 2. Kreowanie zależności 3. Dostarczanie zasobów Środowisko niepewności Zależność od zasobów Zadania współzależności Cel konfliktu Organizacja jako koalicja Procedura racjonalności • Siła w podejmowaniu decyzji • Budowanie koalicji • Kontrola przesłanek decyzyjnych • Wzmacnianie doświadczenia • Tworzenie wyraźnych preferencji Źródło:http://choo.fis.ca/mgt/KM.fmwk1.html