EVALUAREA ŞI CONTROLUL STRATEGIEI

1. EVALUAREA ŞI CONTROLUL STRATEGIEI Universitatea Româno-Americană Dan Pascariu – Strategii de firmă

2. EVALUAREA ŞI CONTROLUL STRATEGIEI • Evaluarea şi controlul strategiei constituie ultima etapă a procesului de management strategic • Scopul său este să identifice dacă toate eforturile contribuie la buna funcţionare a firmei şi la realizarea strategiei, să pună în evidenţă fezabilitatea acesteia în raport cu potenţialul şi capacitatea strategică de acţiune a firmei, precum şi cu schimbările imprevizibile din mediul înconjurător • Parcurgerea acestei etape asigură: • Punerea în evidenţă a compatibilităţii strategiei alese cu misiunea, obiectivele şi capabilităţile interne, precum şi cu oportunităţile şi pericolele existente în mediul extern • Identificarea erorilor, abaterilor sau inadvertenţelor care pot să apară în procesul de implementare • Aplicarea corecţiilor sau revizuirilor ce se impun

3. SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALELegătura dintre strategie, control şi evaluarea acesteia pot fi schematizate ca în figura de mai jos: • Performanţe strategice • Planuri strategice şi standarde • Evaluarea strategiei • Abateri • Corectarea planurilor şi standardelor • Corectarea performanţelor • Control strategic

4. EVALUAREA STRATEGIEI • Evaluarea strategiei constituie acea secvenţă de management strategic în cadrul căreia managementul de vârf al firmei, pe baza comparării rezultatelor obţinute cu cele prevăzute apreciază dacă strategia aleasă şi pusă în aplicare corespunde obiectivelor stabilite iniţial • are rolul să asigure o apreciere globală a strategiei, a impactului general pe care îl are strategia adoptată asupra activităţii firmei şi a măsurii în care aceasta este adecvată pentru dezvoltarea firmei • priveşte dincolo de faptele şi evenimentele curente care caracterizează activitatea firmei • are ca obiect aprecierea şi evidenţierea acelor factori fundamentali şi a acelor tendinţe care asigură succesul firmei • trebuie să fie un proces permanent, prin intermediul căruia să se poată efectua ajustările şi adaptările necesare

5. CRITERIILE DE EVALUARE A STRATEGIEI Richard Rumelt propune patru criterii de evaluare a strategiei: • Coeziunea, potrivit căreia pentru a fi unitară şi coerentă strategia trebuie să prezinte obiective şi politici reciproc concordante • Consonantă, potrivit căreia strategia trebuie să constituie o modalitate de adaptare a firmei la exigenţele mediului său extern şi la schimbările majore care se produc în cadrul acestuia • Avantajul, potrivit căruia, strategia trebuie să asigure crearea şi/sau menţinerea avantajului competitiv al firmei • Fezabilitatea, ce constă în faptul că pentru a fi acceptabilă strategia nu trebuie să suprasolicite resursele umane, financiare şi fizice de care dispune firma şi să genereze probleme insurmontabile Pentru o evaluare cât mai corectă a strategiei, criteriile de mai sus de ordin calitativ trebuie completate cu unele de ordin cantitativ cum ar fi profitul net, rata de creştere a vânzărilor, cota de piaţă, costurile de producţie şi de distribuţie şi eficienţa acestora, prețul unei acţiuni, câştigul pe acţiune, rata sau volumul dividendelor, lichiditatea, gradul de îndatorare, productivitatea etc.

6. PROCESUL DE EVALUARE STRATEGICĂ • Evaluarea strategiei trebuie să fie un proces formalizat, cu reguli la fel de stricte ca cele ale planificării strategice şi (potrivit Thomson şi Strickland) sunt recomandabile 6 etape: • analiza raţiunilor pentru care strategia prezentă a fost aleasă • identificarea noilor factori interni şi externi care reclamă modificarea • reevaluarea oportunităţilor externe şi a ameninţărilor • reevaluarea punctelor forte şi slabe, precum şi a constrângerilor determinate de resursele disponibile • analiza raportului risc-recompensă şi a aspectelor legate de programarea desfăşurării acţiunilor • stabilirea modului în care trebuie modificată strategia în lumina condiţiilor prezente şi a celor previzibile în viitor • Uneori , evaluarea strategiei se poate realiza în mod informal atunci când se observă o înrăutăţire îngrijorătoare a performanţelor economico-financiare ale firmei

7. CONTROLUL STRATEGIC • Controlul operaţional reprezintă abordarea tradiţională post-factum ce are rolul de a releva dacă performanţele sunt conforme cu obiectivele fixate • Controlul financiar: costuri, vânzări, profit, venituri etc. • Controlul nefinanciar: productivitate, calitatea produselor, satisfacţia clienţilor, situaţia personalului • Controlul strategic constă în urmărirea strategiei pe parcursul implementării, determinarea modificărilor în ipotezele de bază şi în asigurarea corecţiilor ce se impun: • controlul anticipativ – al premiselor (ipotezelor) de bază • controlul propriu-zis al implementării, conform planului sau dacă trebuie făcute corecţii sau schimbări şi să identifice momentele critice ce apar în timpul implementării şi care pot să implice fie continuarea, fie reevaluarea şi revizuirea strategiei, fie redirecţionarea firmei • Sistem de supraveghere strategică, reprezintă o concepţie mai integratoare care vizează întregul proces, de la formulare la implementare. Obiectivul este de a-i alerta cât mai rapid pe decidenţi asupra punctelor sensibile şi de a angaja mai rapid acţiuni corectoare sau de a repune în discuţie opţiunile strategice şi de a favoriza strategiile emergente

8. ROLUL STANDARDELOR ÎN REALIZAREA CONTROLULUI STRATEGIC • Standardele reprezintă un instrument de comparaţie, utilizat pentru evaluarea strategiei şi performanţelor firmei • standardele care se utilizează pentru evaluarea strategiei se referă la alternativele strategice şi la variantele de planuri care au fost disponibile în cadrul firmei, înainte de efectuarea opţiunii strategice, precum şi la cele care există în firmele concurente • standardele utilizate pentru evaluarea performanţelor firmei sunt mai puţin generale, decât cele care servesc la evaluarea strategiei şi pot fi cantitative şi calitative, fiind formalizate sau numai conceptualizate de către manageri. • În procesul de realizare a controlului strategic pot fi utilizate diferite tipuri de standarde: • standarde fizice – se exprimă de regulă în mărimi cantitative şi se utilizează de regulă la nivelul operaţiunilor (consumuri materiale, energetice, de muncă etc.) • standarde de costuri – sunt mărimi monetare reflectând dimensiunea valorică a consumului de resurse • standarde de capital – se referă la capitalul de investiţii, care se prezintă sub forma unor rate sau coeficienţi: venitul din investiţii, eficienţa utilizării activelor imobilizate etc.

9. ROLUL STANDARDELOR ÎN REALIZAREA CONTROLULUI STRATEGIC • Standarde de venituri – exprimarea în valori a volumului vânzărilor • Standarde de profitabilitate • Standarde privind poziţia deţinută pe piaţă • Standarde de productivitate • Standarde de dominare prin produs • Standarde de dezvoltare a personalului • Standarde privind atitudinea angajaţilor • Standarde privind realizarea programelor • Standarde privind responsabilitatea socială a firmei • Standarde ce reflectă echilibrul relativ dintre obiectivele pe termen scurt şi cele pe termen lung • Standarde intangibile (de exemplu: îmbunătăţirea imaginii firmei pe piaţă)

10. BUGETELE • Bugetele – sunt un alt tip de instrument pentru realizarea controlului strategic şi reprezintă în fapt planuri de acţiune detaliate privind alocarea resurselor pentru atingerea obiectivelor anuale fixate • Relaţia Strategie – Planuri operaţionale - Bugete

11. TIPURI DE BUGETELE • Bugete exprimate în temeni financiari: • Bugetul de venituri şi cheltuieli • Bugetul cheltuielilor de capital • Bugetul pentru resurse umane • Bugetul fluxului de numerar • Bugetul de balanţă şi bilanţ • Sumarul de buget • Bugete exprimate în temeni nefinanciari (timp, spaţiu, materiale, capacităţi de producţie) • Bugete flexibile – stabilesc plafoane de volum sau cheltuieli pentru nivelul variabilelor de vânzări sau rezultate • Bugete de bază zero, constau în divizarea planurilor şi programelor firmei în “pachete” de obiective, activităţi şi resurse specifice şi apoi calcularea costurilor pentru fiecare pachet pornind de la zero. • Bugete alternative, valabile pentru o gamă largă de situaţii • Bugetul program care constituie un mijloc ce oferă posibilităţi de alocare sistematică şi eficientă a resurselor, astfel încât să răspundă programului

12. METODE ŞI INSTRUMENTE DE CONTROL NEBUGETAR • Datele statistice cu caracter istoric sau previzional • Rapoartele speciale de analize • Graficul punctului de echilibru (încasări = cheltuieli) • Auditul operaţional