Aula 7 Planejamento de vendas Profa. MSc . Daniela Ferreira Suarez

1. Aula 7 Planejamento de vendas Profa. MSc. Daniela Ferreira Suarez

2. Planejamento é um processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisões antecipadamente.

3. Etapas do planejamento e do processo de vendas • Oplanejamento de vendas normalmente segue algumas etapas fundamentais: • Compilação de dados e geração de informações • Fatores influenciadores do crescimento da empresa • Formulação de hipóteses • Estipulação de objetivos e metas

4. Então com os objetivos traçados em mãos, partimos para uma nova fase: a do processo de vendas. Nessa fase teremos que responder a algumas. O que iremos vender? Para quem iremos vender? E como iremos vender? • Produtos – determinar quais os produtos da nossa unidade estratégia serão • vendidos para que seja atingido o volume de vendas esperado. Considerar margem de lucro do produto, capacidade de faturamento e aonde esse produto será vendido. • Clientes– sabendo quais os produtos serão vendidos, será feita uma análise • dos possíveis clientes compradores desses produtos. Segmentar os clientes em grupos para melhor atendê-los, oferecendo produtos que também possam lhe gerar maior faturamento. • Método de vendas – dependendo do tipo de produto e do cliente, o método • de vendas pode ser simples (como uma venda por telefone ou outro tipo de • processo simples de vendas), uma metodologia singular de abordagem, prospecção e visita ao cliente (no caso de produtos e serviços de alto valor ou de alta complexidade técnica). O método de vendas escolhido pela empresa e utilizado pelo gerente irá impactar futuramente na escolha de sua equipe de vendas.

5. De posse desse mapeamento é hora de traçar um plano de execução dessas atividades. O preparo de um cronograma detalhado, com atribuições de responsáveis, datas a serem cumpridas e contas a serem prestadas ajuda o gerente a controlar seu planejamento total de vendas, assim como serve de direcionamento para que cada vendedor saiba seu papel em todo esse processo.

6. No detalhamento desse cronograma de atividades de vendas, alguns elementos podem ser incluídos para facilitar ainda mais o processo: • Contatos – quantidade de contatos a serem feitos com clientes em determinado • período (tanto de prospecção como os de venda em si) • Frequência de visitas por cliente • Objetivos da visita por cliente • Quotas de vendas por cliente • Territórios a serem atendidos ou explorados • Rota de visitas • Orçamento por período de vendas, por cliente ou por atividade a ser realizada.

7. O acompanhamento pós-venda é fundamental para manter um bom relacionamento com o cliente. Vendedores que estão sempre presente nos clientes ouvindo suas reivindicações e pedidos, além de ficar conhecendo melhor seu mercado, podem tentar melhorar seu atendimento e mix de produtos a ser oferecido. É esse tipo de ser serviço agregado a venda que faz diferenciar dos seus concorrentes.

8. Atividade Tânia Marisa foi recentemente contratada para ser uma gerente de vendas de concessionária de automóveis, chamada Estilo Aventura, que acaba de ser inaugurada em Friburgo, região serrana do Rio de Janeiro. Seus donos acreditam que nessa região há um ótimo potencial de mercado consumidor para os seus produtos, pois identificaram uma classe socioeconômica alta lá, privada de comprar estes produtos na área circunvizinha. Esta empresa é a única loja especializada em automóveis com tração 4 x 4 na região, jipes, caminhonetes de luxo movida a diesel, além de motocicletas para esportes radicais em áreas montanhosas, num raio de cerca de 150 km. Tânia não possui graduação em Administração de Empresas, logo não dispõe dos mesmos conhecimentos teóricos que você. Como ela pode fazer para identificar e aplicar pontos importantes sobre vendas em sua equipe e, ao mesmo tempo, conseguir traduzir em ações as intenções dos donos da concessionária? Com a matéria aprendida até aqui, ajude esta nova gerente a cumprir as seguintes orientações iniciais: Qual a estratégia que a organização utilizou para optar por oferecer produtos deste tipo, específicos para áreas montanhosas? E quais os passos iniciais que Tânia deve ter em seu primeiro contato com a força de vendas?

9. O gerente é um dos grandes responsáveis nas organizações, pela missão complexa de encaminhar as pessoas nos processos de mudança, em direção a um ponto definido como ideal, na visão de futuro. Através de ferramentas específicas, ele conduz processos administrativos e pessoas à otimização e à maximização de resultados, caso as práticas gerenciais sejam bem-sucedidas. O Papel do Gerente

10. Segundo a revista HSM Management número 19 (2000), em seu artigo:“Quem tem medo das ferramentas gerenciais”,foram relacionados os 25 instrumentos de gestão (denominados de ferramentas gerenciais) mais populares no mundo dos negócios e sua utilização pelos executivos. O planejamento estratégico foi eleito a principal ferramenta gerencial aplicada pelos principais executivos de todo o mundo. Das 24 restantes, dez ferramentas gerenciais foram escolhidas para compor essa aula. Disponível em http://agata.ucg.br/formularios/ucg/docentes/cont/manoel_barbosa/pdf/COFE20061texto4_Ferramentas_gerenciais.pdf. Acesso em 10.mai.2008. Por que usar ferramentas gerenciais?

11. 1. Benchmarking; 2. Empowerment; 3. Reengenharia; 4. Gestão da Qualidade Total; 5. Brainstorming; Ferramentas Gerenciais 6. Database Marketing; 7. Action Learning; 8. Downsizing; 9.Terceirização; 10. Arquitetura Organizacional.

12. É uma estratégia de gestão voltada para o aprendizado. Através do benchmarking, uma organização procura identificar as melhores práticas empresariais para aplicá-las a sua realidade Benchmarking“Ser o melhor entre os melhores”

13. Mitos do Benchmarking • Não há processos análogos no meu ramo; • Só pode ser feito com o “melhor”; • É algo para grandes companhias; • É antiético? • É caro demais.

14. Empowerment“Poder e energia para as pessoas” • Ferramenta gerencial que prima pelo fortalecimento do poder decisório dos funcionários, para questões operacionais. • Concede-se às pessoas que trabalham em uma empresa, oportunidades de participarem ativamente dos processos (eliminando a supervisão) e escolhas organizacionais (atividades de rotina), deixando o gerente livre para se ocupar com as questões estratégicas.

15. Etapas de Implementação - Empowerment

16. Quando o empowerment não dá certo... 1. Programas orientados para o uso da técnica são cheios de contradições; 2. Executivos e gerentes sabotam os programas de empowerment; ainda que não percebam que o fazem; 3.Funcionários têm dúvidas quanto ao que venha a ser a técnica; 4. O processo é rápido demais ou esbarra em resistência.

17. Reengenharia“Ferramenta da folha de papel em branco” Significa começar de novo. Colocar uma folha de papel em branco a sua frente, esquecer dos modelos tradicionais e criar algo inteiramente novo na forma de se trabalhar de uma empresa; ou seja, uma nova abordagem de um processo existente na empresa.

18. O que não é a reengenharia! 1. Reorganização, des-hierarquização ou nivelamento de uma organização; 2. Reestruturação ou downsizing; 3. Gestão pela qualidade total; 4. Automação.

19. Vários serviços são combinados em um só; Utilizada para ações drásticas e necessidade rápida de resposta ao ambiente externo; As verificações e controles são reduzidos; Operações centralizadas e descentralizadas unem-se para o melhor desempenho da empresa. Reengenharia -Características

20. Gestão pela Qualidade Total “A busca da excelência” • Gestão pela Qualidade Total é busca pela qualidade em toda a organização. Consiste em estratégia de gestão onde é objetivo da empresa alcançar altos níveis de excelência com a plena satisfação dos clientes (quando há tempo para decisões mais rebuscadas).

21. Para J. Juran, o sucesso em qualidade é fruto de: planejamento; responsabilização;reconhecimento com base nos resultados alcançados; desempenho do produto e ausência de deficiências. Para Feigenbaum, o sucesso em qualidade depende de: visão sistêmica; orientação para os consumidores; planejamento e aperfeiçoamento técnico; continuidade; documentação dos esforços e envolvimento de todos. Para Deming, o sucesso em qualidade está na adoção de uma fórmula composta por 14 pontos. Os Gurus da Qualidade

22. Constitui um momento de transição no movimento da gestão pela qualidade. A qualidade em serviços procura resgatar a excelência em serviços como fator de competitividade e satisfação da clientela. Qualidade em Serviços

23. Significa “tempestade de idéias”. É uma ferramenta para geração de novas idéias, conceitos e soluções para qualquer assunto ou tópico, num ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação. É útil quando se deseja gerar em, curto prazo, uma grande quantidade de idéias sobre um assunto a ser resolvido, possíveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas. Brainstorming

24. Reunião de Brainstorming

25. É uma técnica para obtenção de informações a respeito de seus clientes (ou futuros clientes) numa base de dados única e a utilização dessa informação para guiar os esforços de marketing de uma empresa. Possibilita a busca de informações no banco de dados e a emissão de mensagens adaptadas ao perfil desejado, o que as torna mais eficientes e dirigidas especificamente aos usuários. Database Marketing

26. Método de aprendizagem pela ação; Segundo este processo, os funcionários com menos experiência, com deficiência na realização de alguma tarefa ou passíveis de desenvolvimento profissional aprenderão mais na execução da atividade em si do que com treinamentos teóricos e em salas de aula. É um modelo participativo de aprendizagem, em que a aprendizagem vem da experiência. Action learning

27. É uma ferramenta gerencial utilizada para diminuir a burocracia. Ela utiliza a racionalização e a reestruturação pela redução dos níveis hierárquicos da organização (pessoas), visando alcançar maior velocidade e produtividade, reduzindo custos. Sua origem vem de um termo em inglês que significa achatamento (enxugamento). O enxugamento de pessoal, refletido na extinção de níveis hierárquicos até então presentes, permite uma comunicação mais rápida e eficiente da alta administração com os níveis operacionais. Downsizing

28. Ou outsourcing é uma ferramenta de administração que consiste na compra reiterada de serviços especializados de outras empresas servidora e que permite à empresa tomadora concentrar energia em sua principal vocação, formando uma associação entre uma companhia principal e uma “terceira” empresa. Ou seja, significa passar adiante (para terceiros) a responsabilidade pela execução de determinada atividade ou conjunto de atividades, porém protegendo a sua missão. Quarteirização: gestão de contratos. Terceirização

29. Arquitetura Organizacional“Novos desenhos para as organizações do futuro” Estratégia de gestão empresarial que compreende as organizações como projetos a serem construídos através da elaboração de seus principais componentes. Repensa as como as organizações querem se apresentar em um futuro um pouco mais longínquo.

30. A imprecisão pode gerar oportunidades e porque esta estratégia encontrou na arquitetura física alguns princípios importantes: 5. Primado da finalidade; 6. Adequação arquitetônica; 7. Materiais estruturais; 8. Disponibilidade de tecnologias; 9. Colaterais necessárias. Por que arquitetura organizacional? 1. Finalidade do projeto; 2. Criação de uma “moldura” para a realização da vida; 3. Concepção de projetos a frente da própria época; 4. O projeto é fruto do trabalho de muitos;

31. Maior fluidez nos formatos organizacionais; Ênfase para o aprendizado; Ênfase para o fator sistêmico; Envolvimento pleno do pessoal da organização com questões comuns e estratégicas; e Ênfase no equilíbrio financeiro. Perspectivas para a Arquitetura Organizacional