Úloha marketingu v řízení podniku

1. Úloha marketingu v řízení podniku Situační analýza v marketingu. Portfoliová analýza

2. Situační analýza v podniku Analýza místa podniku v tržním makroprostředí a mikroprostředí = situační analýza. Analytické informace o globálních – lokálních trzích, zboží, novém výrobku (tržní a výrobní charakteristika), o zákaznících, vnitřním a vnějším prostředí, o konkurenci Na základních analytických informacích se vytváří reálný marketingový plán s konkrétními opatřeními, harmonogramem a s vymezenou odpovědností jednotlivých pracovníků.

3. Pojmy • Trhy - na jakých podnik působí, které jsou rozhodující, jaký je absolutní a relativní podíl, kapacita z hlediska dovozu a vývozu • Zboží - konkurenční schopnost na jednotlivých trzích a v jednotlivých segmentech, na jaké trhy a segmenty uvedeme nové zboží a proč, jak využívají zákazníci naše zboží, jakým vlastnostem dávají u našeho zboží přednost, odpovídá vzhled zboží současným požadavkům na design a potřebám kupujících. • Nový výrobek - je možné počítat se ziskem v prvních 3 letech ? Jak je existující a potencionální konkurence, kapacita trhu, výše nezbytných nákladů a vkladu kapitálu do výroby, zajištění patentové ochrany, stupeň rizika ve vztahu k výnosům vývozu. • Tržní charakteristika - konjunktura a tendence trhu za posledních 5 let, rozdíly mezi naším a konkurenčním zbožím, délka životního cyklu zboží, image podniku v očích kupujícího a jek se bude měnit zavedením nového výrobku, vliv sezónních činitelů, vyvolané emoce u zákazníka. • Výrobní charakteristika - je reálná sériová výroba, kolik času na zahájení sériové výroby, těžkosti při organizaci výroby, dostupnost materiálu, pracovních sil, schopnost zabezpečit výrobu při konkurenční ceně, jak má vypadat nový výrobek - design, barvy, výrazné odlišení od dosavadních výrobků a od konkurence.

4. Typologie trhů • Trhy zákaznické ( spotřebitelské, uživatelské) – tvoří jednotlivci, domácnosti, kupují produkt pro svoji vlastní potřebu. Prostřednictvím logistických cest (VO,MO) se produkt dostává od producenta hodnot k zákazníkovi. B2C • Trhy průmyslové ( dodavatelsko-odběratelské) – tvoří podniky, nakupující produkt pro další zpracování nebo použití ve vlastním výrobním procesu. B2B • Trhy smíšené – charakteristické vztahy mezi producenty hodnot (výrobci) a VO, z nichž se produkce může dostávat jak k podnikům, tak ke koncovým zákazníkům (Makro, Alza…) Mezinárodní trhy – podle globálních operací, institucionální trhy v neziskové sféře ….

5. Marketingové a podnikatelské prostředí podniku • Zákazníci - jaké konkrétní firmy, které jsou nejdůležitější, jak se staví k našim výrobkům, potřeby jednotlivých zákazníků (firem), perspektivy změny potřeb, perspektivy změny způsobu uspokojování potřeb, kdo jsou potencionální zákazníci, kdo je iniciátorem nákupu, kdo rozhoduje, kdo je trvalým zákazníkem. • Vnitřní prostředí podniku- vztahy a organizace uvnitř podniku kvalifikace, motivace, zkušenosti pracovníků - technické, obchodní, jazykové, jednání s lidmi – vrcholový management, přístup k informacím o trzích, konkurentech, užitných vlastnostech zboží, reakcích kupujících, využití schopností vnitropodnikových útvarů. • Vnější prostředí blízké – subjekty v nejbližším lokálním okolí podniku ( dodavatelé, odběratelé, konkurence, substituty, finanční instituce, vládní organizace občanské iniciativy, místní samospráva, lokální média) • Makroprostředí – politické prostředí, právní prostředí – legislativa, demografické prostředí, ekonomické prostředí, přírodní podmínky, technologické podmínky, kulturně – sociální podmínky. Existence vládní politiky podporující export, jaké zákony se vztahují k našemu zboží v zemi určení (oblast podnikání, výroba analogického zboží, v dovozu a vývozu), vliv tendencí rozvoje vědy a techniky v dané zemi, tendence ekonomického rozvoje ve světě i v dané změny, dovozní politika.

6. Možnosti podniku (ingerence) ve vztahu k jednotlivým marketingovým prostředím

7. Nástroje situační analýzy • „Silná a úspěšná strategie podniku vychází z dobře provedené situační analýzy, ta je hlavním prvkem marketingového plánování“ • Výsledkem situační analýzy je postavení našeho podniku na trhu ( v objemu, v procentech)-tzv. tržní podíl – vyjádření poměru obratu našeho podniku proti objemu obratu obsluhovaného trhu v procentech • Dosavadní vývoj ( kde se podnik nacházel v minulosti) • Současný vývoj ( pozice podniku v současnosti) • Odhad možného budoucího vývoje ( kam podnik směřuje)

8. Analýza vnitřního prostředí podniku • Kombinovaná srovnávací analýza vnitřního a vnějšího prostředí – tzv. analýza SWOT • Strenghts ( silní stránky), Weaknesses ( slabé stránky) • Opportunities ( příležitosti), Threats ( hrozby)

9. Analýza blízkého prostředí podniku Potenciální noví účastníci • Tzv. Porterovy síly Podnikatelské odvětví Odběratelé Dodavatelé Substituční produkty

10. Analýza blízkého prostředí podniku • Podnikatelské odvětví – soutěž o pozice mezi existující konkurencí v oboru ( silná, agresivní, pokles odvětví, stagnace, fixní náklady – ceny) • Konkurence a konkurenti • kdo v každé zemi, na každém trhu, v každém segmentu • jaké jsou jejich strategie a cíle • Jaké mají postavení na trhu a jak s trhem komunikují • Jaké jsou jejich silné a slabé stránky • Jak sledují náš podnik • Jak asi budou reagovat na naše marketingové aktivity • metody konkurenčního boje, perspektivy rozvoje konkurence, ceny, cenová politika, kvalita, balení, obal, design, jejich strategie stimulace prodeje, znalost jejich technologií, patentové zajištění, oficiální údaje o zisku a rentabilitě, počet zaměstnanců, reklama, vedoucí pracovníci, manažeři, výsledky chování na trzích, situace s ohledem na dodávky surovin a kompletujících dílů, obchodní výsledky na veletrzích, výstavách, prodejních trzích, co píše o konkurenci místní i světový tisk, dceřinné firmy, nákupy.

11. Analýza blízkého prostředí podniku • Potenciální noví účastníci vstupující na trh • Nadnárodní konkurence dobývá naše trhy • Udělování licencí, stanovování bezpečnostních, hygienických, potravinářských předpisů • Investiční pobídky, daňové prázdniny • KB, GE, Reiffeisenbank, Nečekaně úspěšný vstup polské internetové mBankdo Česka, která za tři roky existence získala téměř 300 tisíc klientů, inspiroval i další finanční skupiny. Od letošního února se pro drobnou klientelu otevřela Axa Bank ze skupiny Axa Europe, která tímto rozšířila pojišťovací službyi o bankovní aktivity. Připravuje se spuštění internetové banky RaiffeisenInternational. Ve hře je i povýšení družstevní záložny Fiona banku. • Axa Bank ovšem zahajuje pouze s jedním produktem, a to spořicím účtem. Klientům nabízí atraktivní úrokovou sazbu až 3 procenta, čímž poráží konkurenční INGKonto či eMax Plus od mBank, které se donedávna chlubily nejlepšími sazbami. Cílí na klienty, kteří hledají, jak uložit peníze, aby byly pro ně stále dostupné, co nejvíce se zhodnocovaly, účet byl zdarma a bylo jej možné obsluhovat přes internet.

12. Analýza blízkého prostředí podniku • Dodavatelé a odběratelé • Jejich obchodní pozice a vyjednávací schopnosti • Vysoká – nízká, rostoucí kupní síla (stlačování cen – zákazníci, navyšování cen –dodavatelé) • Monopolističtí dodavatelé • Hrozba substitučních produktů • Limitují ceny, celkový zisk podniku • Technické novinky (tisk – internet, klasická forma vzdělání – e-learning, …

13. Analýza vzdáleného prostředí podniku

14. Využití a přínos analýz prostředí podniku • Analýzy místa podniku v jednotlivých typech tržního prostředí jsou prostředkem k vypracování marketingové situační analýzy a charakteristice (popisu) podniku v tržním prostředí – nikoli však jejich cílem. S výsledky je potřeba dále pracovat. • Postup : • Včas a jako první objevit budoucí potřebu, směr vývoje, reakci zákazníků, omezení vývoje, příležitost – hrozbu trhu • Analyzovat identifikovanou nebo predikovanou událost • Vyvodit konkrétní opatření a závěry z této události • vše promítnout do života podniku

15. Využití a přínos analýz prostředí podniku • Akcelerátor nového druhu podnikání ( mění se PPO zákazníků …) • Podnět k inovaci stávajícího produktu nebo postupu • Podnět k vývoji nových produktů • Nové přístupy k zákazníkům

16. Marketingové cíle • Cíle marketingu - dlouhodobé obchodní cíle našeho podniku, střednědobé, krátkodobé, propojení cílů, • vyjádření v číselné podobě umožňující kontrolu jejich plnění, • odpovídají tyto cíle konkurenční schopnosti zboží, prestiži a image firmy, zdrojům podniku, výrobním a jiným možnostem.

17. Metodika SMART • Definuje a analyzuje naznačený cíl v dané oblasti

18. Marketingový program • Marketingový program - globální strategie, pravděpodobnost dosažení marketingových cílů, vyčlenění dostatku prostředků, roční plán marketingu, postup plánování a uskutečňování, shromažďování marketingových informací o každém z trhů.

19. Marketingové aktivity • Organizace marketingu – kvalifikovaný marketingový ředitel řídí veškeré marketingové aktivity : - stimulace a motivace iniciativy pracovníků v návaznosti na Produkt Cenotvorbu ( ziskovost) Dostupnost produktu Komunikační aktivity Aktivity konkurence

20. Typologie strategií • Podle toho, jak vytyčujeme své marketingové záměry ve srovnání se záměry jiných subjektů : • Ofenzivní – vlastní jsou lepší a agresivnější než konkurenční • Neutrální – záměry na stejné úrovni jako záměry konkurence • Defenzivní – vlastní jsou horší než konkurenční

21. Analýza zdrojů a kompetencí organizace Analýza portfolia produktů ( Metoda Boston Consulting Group) – základní kriterium pro určení současného postavení jednotlivých sortimentních skupin využívá kriterií cash flow, podíl na trhu, růst trhu). Nejznámější přístup k optimalizaci portfolia – sleduje tempo růstu příslušného cílového trhu, na kterém se prodávají produkty vlastní firmy a produkty daného konkurenta a tržní podíl jednotlivých produktů vlastní firmy a odpovídajících konkurenčních substitutů. Tempo růstu trhu 20% vysoké 10% nízké vysoký nízký Relativní tržní podíl relativní podíl na trhu

22. Analýza zdrojů a kompetencí organizace

23. Analýza zdrojů a kompetencí organizace Matice General Electric –analýza portfolia firmy – základním kriteriem je návratnost investice, konkurenční postavení jednotlivých sortimentních skupin a atraktivnost trhu, pro které jsou výrobky určeny. Síla podniku Velká Atraktivnost Střední Trhu Malá Malá Střední Velká

24. Analýza zdrojů a kompetencí organizace – Matice GE • Posuzované faktory konkurenční síly ( síly jednotky) : • Tržní podíl, marketing, prodej, výzkum a vývoj, výroba, distribuce, financování, konkurenční postavení • Posuzované faktory atraktivnosti trhu: • Velikost trhu, tempo růstu, vstupní bariery, ziskovost odvětví, míra inflace, míra regulace, míra nezaměstnanosti, politické a právní aspekty

25. Určení strategie – nalezení variant řešení