PL2 – Dag 2 – 6. oktober 2008

1. PL2 – Dag 2 – 6. oktober 2008

2. Strategisk ledelse Prosjektets plass i virksomheten - illustrert… Forankring… Forankring… Basis PROSJEKT PROSJEKT Resultatet el. leveransen brukes av andre… Resultat eller leveransen brukes internt Videre drift…

3. Strategisk forankring… J L Gjennomføre det RIKTIGE prosjektet L L Gjennomføre prosjektet RIKTIG…

4. Prosjektets interessenter og deres syn på prosjektet

5. Interessenter (stakeholder) • Project stakeholders are individuals and organizations who are actively involved in the project, or whose interests may be positively or negatively affected as a result of project execution or successful project completions” (PMI Project Management Body of Knowledge)

6. Interessentanalyse Prosjektgruppa SG PL PD …som påvirkes av prosjekt-gjennom-føringen eller prosjekt-resultatet Individer,.. grupper eller organisasjoner…

7. Prosjektets interessenter Oppdragsgiver Prosjektledelse og prosjekt- medarbeidere System- Produktbrukere Prosjekt Ressursytende avdelinger Eksterne kon- sulenter og rådgivere Leverandører Myndigheter Finansierings- ytere • Prosjektene blir oppfattet som et middel til å tilgodese ønsker og forventninger • Prosjektet er et middel for egne mål • I hvilken grad opplever interessenten balansen mellom bidrag – belønning? • Hvordan vurderer interessenten prosjektsuksess? • Hva er interessentens suksesskriterie?

8. ”Typiske” interessenter til prosjektet Individuelle politikere Religiøse grupperinger Politiske partier Aksjonærer Off. myndigeter Bedriftsledelsen Media Interesse-organsasjoner Forbruker-organisasjoner Linjeledelsen Prosjektet Tillitsvalgte Brukere Kunder Fagforeninger Leverandører Samarbeidspartnere Forskere Kreditt-ytere (banken) Konkurrenter

9. Prosjektets interessenter • Et prosjekt kan betraktes som en koalisjon av personer, grupper og institusjoner • Koalisjonen kan være prosjekteieren, prosjektmedarbeiderne, brukerne, leverandørene, myndighetene m.fl. • Interessentene vil ikke alltid ha sammenfallende interesser • Noen kan ha motstridende interesser • Interessentmodellen beskriver det maktmessige fundamentet for prosjektet • Hver interessent bidrar på en eller annen måte til realiseringen av prosjektet • Kunden betaler • Brukere formulerer krav • Myndigheter bidrar med f.eks en godkjennelse • Hver interessent forventer å oppnå visse fordeler eller belønninger fra prosjektet • For at et prosjekt skal bli gjennomført på en tilfredsstillende måte må fordelene overgå bidragene

10. Interessentanalyse Interessentanalysen bør bestå avfølgende arbeidsoppgaver: • Identifisere interessentene • Gjøre seg kjent med interessentene (posisjonsanalyse) • Legge opp strategien for behandlingen av den enkelte interessent Interessentanalysen må gjøres tidlig iprosjektarbeidet!

11. 1) Identifisere interessentene: • Studere de eksterne forholdene som påvirker prosjektet og se hvem som har innflytelse på dem • Se på liste over typiske interessenter, slik at man sikrer seg at alle interessenter er kommet med M&R A2.4, s.257

12. Hvordan identifisere interessentene? • Sjekkliste for å identifisere interessentene: • Hvem er oppdragsgiver? • Hvem skal bruke resultatet? • Hvem skal akseptere resultatet? • Hvem betaler for arbeidet og resultatet? • Hvem skal akseptere at aktiviteten utføres og måten den utføres på? • Hvem berøres (får utbytte, taper, får endrede forhold etc) av resultatet? • Hvem leverer innsatsfaktorer, kunnskap, ressurser?

13. 2. Gjøre seg kjent med interessentene (posisjonsanalyse) • Hvilke krav, ønsker, behov og forventninger til prosjektet har interessenten? • Innstilling til prosjektet? • Hvilken posisjon og betydning har interessenten? • Hvilke bidrag / motstand har de til prosjektet? • Opplevd bidrags / belønningsbalanse? • Hvilke syn har de på de andre interessentene? • Hvilke sammenfallende og motstridende interesser ser vi? • Hvilken adferd kan forventes, spesielt om de ikke får det som de vil? • Ta stilling til hvordan den enkelte interessent skal håndteres M&R A2.4, s.259-260

14. 3. Legge opp strategien for behandlingen av den enkelte interessent Strategien bør avhenge av • interessentens styrke, dvs. interessentens mulighet for å influere på eller true prosjektet (power to influence) • interessentens interesse for prosjektet (level of interest) Kilde: Johnson& Scholes (1999): Exploring Corporate Strategy

15. Fire typer av interessenter og strategien overfor dem STOR Inter-essentens MAKT (Mulighet for å påvirke prosjektet) SAMARBEID! NØKKEL-SAMARBEIDS-PARTNER! Sørg for at de er tilfreds! Minimal innsats – men følg med! Hold I godt informert! Interessentens interesse for prosjektet LITEN STOR

16. Strategier for å behandle de fire typene • Type A: Liten interesse, liten makt: Strategien er å følge med (monitoring) i interessentens situasjon. Handler bare hvis interessentens mulighet for å påvirke prosjektet endrer seg • Type B: Stor interesse, liten makt: Strategien blir å holde interessenten godt informert. Følge med på om mulighetene for makt øker • Type C: Liten interesse, stor makt: Strategien blir å holde interessenten vel tilfreds. • Type D: Stor interesse, stor makt: Strategien er samarbeid. Det beste er å utvikle en eller annen form for partnerskap

17. Hvorfor interessentanalyse • Bli kjent med alle interessentene… • Forstå hvordan man kan holde koalisjonen av interessenter sammen… • Påse at balansen bidrag - belønninger opprettholdes, dvs. utgangspunkt for strategien overfor interessentene… • Utgangspunkt for informasjonsgivning… • Utgangspunkt for målsetting… • ….

18. Interessentanalyse – prosessen (KG) 1-Oppstart av prosessen • Definere rammer, klarlegge mål, planlegge og organisere arbeidet… 2-Identifikasjon av interessenter • Brainstorming, sjekklister. erfaringsdata… • Kartlegging av interessentenes forhold og innflytelse ift til prosjektet… 3-Analyse av interessenter • Valg av tiltak for håndtering… 4-Strategier og tiltak • Evaluere tiltak… 5-Oppfølging og kontroll

19. Prosjektmodeller – hva er det? • Kalles ofte livssyklusmodeller – viser prosjektets livssyklus • Gir en oversikt over prosjektarbeidet • Deler inn prosjektarbeidet i faser

20. Hva er en prosjektmodell? • Med prosjektmodell mener vi • en ”mal” for utformingen av prosjektet. • Selv om et prosjekt beskrives ved en enestående oppgaver finnes det likhetstrekk ved måten arbeidet gjennomføres på. • En slik modell vil inneholde både en administrativ og en faglig del. • Modellen kan beskrive følgende elementer: • Faser i prosjektet. • Faglige og administrative oppgaver knyttet til oppstart  gjennomføring  avslutning. • Beslutningspunkter og beslutningsprosedyrer. • Krav til dokumentasjon og beslutningsgrunnlag.

21. Hva er en prosjektmodell? • Modellen skal brukes som et hjelpemiddel og ikke som en tvangstrøye, slik at den fleksibilitet de fleste prosjekter er avhengige av ikke hemmes. Modellens konkrete bruksområder begrenser seg til: • Gi en veiledning om hvordan prosjekter av en viss type kan gjennomføres. • Innarbeide felles terminologi. • Øke den enkelte medarbeiders innsikt i hva som gjennomføres. • Gi støtte i planleggingsarbeidet. • Sikre hver enkelts innsikt i prosjektets tilstand. • Bidra til å sikre at beslutninger for prosjektets retning tas i rett tid av de riktige organer. • Være et verktøy for erfaringsoppsamling ved stadig oppdatering.

22. Behovs- analyse Krav- spesifikasjon Design Konstruksjon Avprøvning Installasjon Innkjøring Den klassiske vannfallsmodellen • Karakteristika: • Fasedefinert • Leveranse fra fase til fase

23. S.A.Jessens prosjektmodell Hovedkarakteristika: • En dynamisk modell • Fasegrupperte aktiviteter • Beslutningspunkter og beslutningskjede • Inkluderer ide-generering og sortering • Inkluderer enkel kontroll og utvidet kontroll • Inkluderer omplanlegging av prosjektet/nytt prosjekt

24. Vannfallsmetoden SAJ

25. Prosjektets fem faser SAJ Fase 1 Prosjektet skapes Fase 2 Prosjektet planlegges Fase 3 Prosjektet gjennomføres Fase 4 Prosjektet kontrolleres Fase 5 Prosjektet post-evalueres

26. PSO-modellen Andersen, Grude og Haug har utviklet en såkalt PSO-modell med følgende karakteristika: • Milepælsstyrt • Milepælskart og parallelle resultatløp • Ansvarskart • P: Person • S: System • O: Organisasjon

27. SND’s PLP-prosessen Karakteristika: • Prosjektprosessen er delt i tre hovedfaser • Forstudie • Forprosjekt • Hovedprosjekt • Formelle beslutningsmilepæler mellom hver hovedfase • Prosjektleder rapporterer til en Prosjektansvarlig • Styringsgruppen er en rådgivende gruppe