Trendy ve vývoji finančních služeb

1. Ekonomika a management finančních institucí letní semestr 2013 Trendy ve vývoji finančních služeb Přednáška 1 Vysoká škola finanční a správní Katedra financí telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák – UČO 5947 borivoj.prazak@mymail.cz

2. Organizace výuky Jednosemestrální předmět Ekonomika a management finančních institucí je zaměřen na výklad principů a metod, které jsou používány v praktickém řízení • Organizace výuky: • Předmět je rozdělen do dvou částí • Ekonomika a řízení bank – přednáší B. Pražák (8 přednášek) • Ekonomika a řízení vybraných finančních institucí – přednáší doc. A. Kubíček (4 přednášky) • přednáška 2 hodiny každý týden – středa 10:30 – 12:00, místnost E 125 • cvičení 2 hodiny každý lichý týden – pondělí 14:00 – 15:30, místnost E 129 • Ukončení předmětu: zápočet (účast na cvičeních a test na závěr semestru) + ústní zkouška • Literatura: • MEJSTŘÍK,M., PEČENÁ, M., TEPLÝ, P. Základní principy bankovnictví / Basic principlesofbanking, Universita Karlova, Nakladatelství Karolinum, Praha 2008 • - KOPŘIVOVÁ, V. A kol. Řízení obchodních bank, C.H.Beck, Praha 2006 • Výroční zprávy bank • Opatření ČNB z oblasti bankovního dohledu a regulace bank • Sokolovský Z.Vitální banky.Bankovní institut, 1999 • ZIEGLER, K., ŽALMAN,L., a kol.: Finanční řízení bank, Bankovní institut, 1997 • Šenkýřová, Bohuslava a kol.: Bankovnictví, Praha, EUPRESS 2010, ISBN 978-80-7408-029-6

3. Princip finančního řízení Finančně řídit finanční instituci (FI) znamená neustále nastavovat složení aktiv a pasiv tak, aby byly maximalizovány výnosy, minimalizovány náklady a optimalizována rizikovost Na čem závisí nastavení aktiv a pasiv? • Strategie FI • Tržní prostředí • Požadavky a omezení regulátora Aktiva a pasiva Jak je tvořen zisk? • Výnosy z podnikatelské činnosti (úrokové a neúrokové) • Náklady (úrokové, neúrokové, provozní) • Náklady na regulaci a na kapitál Zisk Jak se měří a řídí riziko? • BaselII (kreditní, tržní a operační riziko) • Riziko likvidity • Systém řízení rizik Riziko

4. Vývojové tendence Podnikání v oblasti poskytování finančních služeb je ovlivňováno vývojovými trendy a tendencemi v celosvětovém, regionálním i lokálním měřítku • Analýza megatrendů - světový vývoj do roku 2015 • regionálně nevyvážený, vedoucí k masivním přesunům obyvatelstva • s časově i regionálně proměnlivou dynamikou • s nebezpečím cyklických krizí provázených cenovými výkyvy • s nebezpečím lokálních konfliktů, které mohou přerůst v konflikty globální • Rámcové podmínky vývojových tendencí • Politické a hospodářské změny – východní Evropa, EU, integrace ekonomik, zadluženost, nezaměstnanost, rozdíly sever – jih, hranice růstu, společenské změny • Mezinárodní finanční trhy – liberalizace a globalizace trhů, otřesy, finanční inovace, koncentrace x nedostatek kapitálu, volatilita kapitálu, Euro, finanční krize • Klienti – rostoucí požadavky, nespokojenost, profesionalizace, alternativní způsoby financování, výrazná diferenciace • FI – otázky rentability, růst konkurence, nebankovní subjekty, orientace na mezinárodní trhy, EU • Technologie / organizace – prudký rozvoj, zhroucení životních cyklů produktů, zrychlování rozvoje, „zeštíhlování • Hlavní tendence • zaměření na tvorbu hodnoty • zaměření na klienta • zaměření na procesy

5. Podnikatelský přístup Vývoj podnikatelského přístupu od prodeje produktů a služeb ke zákaznickému přístupu založeném na segmentaci trhu a klientů a poskytování selektivně definovaných služeb • 3 typy přístupu • Instituce poskytující finanční služby • Instituce zaměřená na zákazníka • Instituce vytvářející a poskytující produkty • Rizika odvětví • nový typ konkurence • globalizace, liberalizace, regulace • vliv technologií - problémy se zvládnutím a s efektivním využitím • obtíže s volbou vhodné strategie • dopady finanční krize a negativního vývoje ekonomik • vnitřní kanibalismus produktů, služeb a distribučních kanálů • kvalifikace personálu • nastavení organizace a metod řízení • Nové koncepce řízení • Štíhlé řízení • Re-engineering obchodu a procesů • Benchmarking

6. Vývoj finančního sektoru ve Střední Evropě Ve vývoji finančního sektoru ve středoevropském prostoru se projevují tendence obdobné celosvětovým vývojovým trendům • Integrace finančních služeb v rámci finančních skupin • M&A - nejdůležitější faktor vývoje ve FI, tendence od lokálního k regionálnímu působení • Boj o klienty – podniková klientela, privátní klientela, SME - potřeba dobré segmentace a správných informací, • Integrace informací o klientech – IT podpora marketingu - CRM • Optimalizace tří hledisek - klient, produkt, kanál • Nebankovní konkurence – pojišťovny, fondy, maloobchod, telekomunikační služby • Dopady zpřísňující se regulace – BaselII, příprava Basel III • Pokles významu rychlosti vývoje nového produktu, rostoucí požadavky na variabilitu vlastností produktů • Snižování zákaznické loajality • Preference elektronických forem bankovnictví, ale i pobočky jsou nadále požadovány • Optimalizace prodeje a poskytování služeb („továrny na produkty“) • Požadavek na rychlost, spolehlivost , dostupnost a cenu (rozšiřování distribučních kanálů, prodejní sítě a provozní doby) • IT – klíčový faktor inovací produktů a úrovně služeb • Kritické faktory úspěchu – podíl na trhu, kapitál, velikost banky, technologická základna, personál, distribuční kanály, organizace a řízení, VBM, EIS

7. Reakce na vývojové tendence Vedení FI reaguje ve své strategii i v její realizaci na hlavní vývojové tendence s cílem posílit nebo alespoň udržet pozice a dosahovat očekávaného zisku • Využití rozvoje technologií a organizace • elektronické bankovnictví • CRM, centralizace vybraných procesů a činností • Koncentrace na zákazníka - integrace finančních služeb • cross-selling • Bancassurance – Allfinanz, finanční skupiny, M & A • Orientace na tvorbu hodnoty - VBM • maximalizace hodnoty společnosti pro zájmové skupiny, hodnota pro akcionáře - TSR • sledování ziskovosti podle segmentů a obchodů • Procesní řízení • organizace a styl řízení • klienti, kvalita, náklady • Řízení rizik • BaselII • RAROC • Corporate governance • kodexy, etické normy • audit

8. Koncept Value Based Management Value Based Management je manažerský přístup zajišťující systematické řízení společnosti zaměřené na vytváření hodnoty • Tři součástí VBM • vytváření hodnoty – strategie pro zvyšování stávající i generování budoucí hodnoty • řízení orientované na hodnotu – správa společnosti, řízení změn, kultura organizace, komunikace, • měření hodnoty – hodnocení a oceňování • VBM zajišťuje sladění účelu a hodnot společnosti se součástmi managementu • poslání, vize a strategie společnosti, • správy a řízení společnosti • kultury a komunikace ve společnosti • organizace společnosti, rozhodovacích procesů a systémů • procesů a systémů pro řízení výkonnosti • procesů a systémů pro odměňování • VBM je odvozen od účelu, pro který je společnost zřízena a od jejích sdílených hodnot, v případě finančních institucí je základním účelem podnikání tvorba zisku rpo akcionáře

9. Koncept Value Based Management Value Based Management je manažerský přístup zajišťující systematické řízení společnosti zaměřené na vytváření hodnoty • Společnost soupeří na čtyřech trzích • trh produktů a služeb • trh kontroly nad společnostmi • kapitálový trh • trh manažerů a zaměstnanců • VBM zabezpečuje systematické řízení aktivit vedoucích k úspěchu na všech čtyřech trzích • VBM vyvolal potřebu zavést nové metriky • EVA – Economic Value Added – čistý zisk po zdanění mínus náklady na kapitál (obecně i pro soukromé společnosti, použitelné i pro podnikatelské jednotky) • CFROI – Cash Flow Return On Investment – schopnost společnosti generovat cash flow, průměrné vnitřní výnosové procento z investovaných aktiv (obecně i pro soukromé společnosti, použitelné pro podnikatelské jednotky) • MVA – Market Value Added – rozdíl mezi tržní hodnotou a investovaným kapitálem (za společnost jako celek, akciová společnost) • TSR – Total Shareholder Return – celkový výnos pro akcionáře – koncová mínus počáteční cena akcie plus dividendy jako procento počáteční ceny akcií – pro akciové společnosti, vyjádření v % umožňuje srovnávání (benchmarking)

10. Koncept Value Based Management VBM je manažerský přístup propojující uspokojování zájmů tří hlavních zájmových skupin – vlastníků, zákazníků a zaměstnanců • Hodnota pro akcionáře • Celková návratnost pro akcionáře (Total Shareholder Return) • CFROI Kapitál Kapitálovýtrh Procesy, činnosti a aktivaFI Trh výrobků a služeb Trhpráce Odměna aseberealizace Výnosy HodnotaFI • Hodnota pro zaměstnance • Odměňování dle hodnoty • Spokojenost zaměstnanců • Inovace, motivace, loajalita • Profesionální růst • Vyvážení profesionálního a soukromého života • Hodnota pro zákazníka • Hodnota toho, za co platí • Atributy hodnoty pro zákazníka • Ekonomika zákazníků • Celoživotní hodnota zákazníka

11. Investice Ukazatele pro měření hodnoty pro akcionáře Pro měření hodnoty pro akcionáře / investora se používá ukazatel CFROI – „Cash Flow Return On Investment • Investice - celková hodnota vložená do provozních aktiv (PV) • Cash Flow - současné provozní cash flow po zdanění (PMT) • Délka investice - počet období kdy budou aktiva vytvářet cash flow (n) • Koncová hodnota - hodnota neodepisovatelných aktiv na konci jejich životnosti (FV) Koncová hodnota Délka investice C a s h F l o w

12. Ukazatele pro měření hodnoty pro akcionáře Pro měření hodnoty pro akcionáře u veřejně obchodovatelných společností často používá ukazatel TSR – celková návratnost pro akcionáře • TSR = Total Shareholders Return = celkový výnos (návratnost pro akcionáře) je obecně používaný a oblíbený ukazatel • TSR se vypočte jako kapitálový výnos ze změny ceny akcie za daný rok plus vyplacená dividenda s tím, že se u dividendy předpokládá její reinvestice do nákupu akcie TSR Total Shareholder Return Dividenda Vyplacená dividenda na akcii Změna hodnoty akcií (rozdíl v počáteční a konečné ceny akcie za rok) = +

13. TSR - příklad Britská banka Barclays dlouhodbě používá pro měření své výkonnosti TSR

14. TSR - příklad Britská banka Barclays dlouhodbě používá pro měření své výkonnosti TSR

15. TSR - příklad Britská banka Barclays dlouhodbě používá pro měření své výkonnosti TSR

16. TSR - příklad Britská banka Barclays dlouhodbě používá pro měření své výkonnosti TSR

17. TSR - příklad Britská banka Barclays dlouhodbě používá pro měření své výkonnosti TSR

18. TSR - příklad Britská banka Barclaysdlouhodobě používá pro měření své výkonnosti TSR (2003) • Financial performance was strong, with a record set of results. We achieved a 20% increase in profit before tax. Return on equity was 17% and earnings per share increased by 26%. Capital remained strong with a tier 1 ratio of 7.9%. Our long term credit rating continued to be AA/Aa1. We increased the dividend by 12%. • 2003 marked the end of our four-year (2000 to 2003) goal performance cycle. At the outset the goals were communicated to shareholders. The primary goal of delivering top quartile total shareholder return relative to a global peer group1 was achieved. Total shareholder return for the four-year cycle was 31%, resulting in a ranking of third out of twelve. This compared favourably to the 16% total average return for the peer group and with the decline of 28% for the FTSE 100 Index. • Barclays achieved its primary goal, of top quartile total shareholder return relative to its peer group, for the four years ended 31st December 2003. • Cumulative economic profit for the four years ended 31st December 2003 was £5.3bn, 87% of the original goal of £6.1bn. • Cumulative annual cost savings for the four years ended 31st December 2003 were £1.26bn, 26% ahead of the £1bn goal.

19. Vybrané pojmy Pro zapamatování doporučuji níže uvedené pojmy • VBM – Value Based Management • TSR – Total Shareholders Return • M&A - Mergers and Acquisitions • CRM – Customer Relationship Management • Benchmarking • Bankassurance • TQM • Cross-selling • Retail, corporate, wholesale • Private banking • Homebanking • Direct banking • SVA – Shareholder Value Added • NBCA – New Basel Capital Accord = Basel II

20. Shrnutí Řízení FI musí respektovat trendy ovlivňující podnikatelské příležitosti v celém odvětví zabývajícím se poskytováním finančních služeb • Nejdůležitějším faktorem bude spojování a akvizice FI, zejména v souvislosti se vstupem do EU a prohlubujícími se globalizačními tendencemi • Bariéry vstupu na trh jsou v současné době v rámci EU minimální • Subjekty finančních služeb jsou předmětem zpřísňující se regulace • Dominantním faktorem pro nastavení strategie je zákazník a orientace na jeho potřeby • Trhu bude dominovat malý počet velkých hráčů nabízejících širokou škálu produktů a služeb, vedle kterých se mohou omezeně uplatnit malé specializované FI • Konkurence se bude prudce zostřovat nejen pro snahu velkých hráčů dominovat na relevantních trzích, ale i kvůli nebankovní konkurenci • FI se musí zaměřit na zvyšování hodnoty a na efektivnost, zavést CRM, vývoj nových produktů a služeb a optimalizovat procesy a distribuční kanály • Neexistuje jediná optimální strategie – FI si musí hledat vlastní specifickou cestu využití svých silných stránek a konkurenčních výhod na trhu