Indicateurs financiers et mise en place de tableaux de bord

1. Indicateurs financiers et mise en place de tableaux de bord Ateliers pratiques

2. Indicateurs financiers et mise en place de tableau de bord • Comprendre les enjeux d’un pilotage de gestion rigoureux • Assimiler des notions fondamentales nécessaires à la mise en place d’un tableau de bord • Présenter une méthode de mise en place d’un tableau de bord • Exemples d’indicateurs par dimension du pilotage Objectifs de l’atelier

3. Séquence 0 Présentation des entreprises et attentes Tour de table

4. Séquence 1 Quels enjeux d’un pilotage de gestion rigoureux ? Enjeux - definition

5. Questions : • Comment définissez vous la performance dans votre domaine d’activité ou business ? • Quels sont vos outils de pilotage actuel ? Tour de table et / ou 1 post-it par idée Synthèse de vos réflexions

6. Enjeux d’un pilotage de gestion Saisir les opportunités Mesurer la performance et les risques Pérennité - croissance de l’entreprise (risque de défaillance et opportunités de développement) Anticiper les évolutions (Concurrence, économie…) Agir et décider

7. Les constats classiques de faiblesses dans le pilotage de gestion des PME • Absence de tableaux de bord adaptés aux vrais besoins de l’entreprise • Méconnaissance des performances de l’entreprise en temps réel • Absence de formalisation des actions décidées • Absence de maitrise des coûts et incohérence de la politique tarifaire • Très peu de liens entre comptabilité générale et gestion d’entreprise • Production pléthorique d’informations de gestion inutiles masquant des clignotants essentiels

8. Le système de pilotage Plan stratégique S'informer Prévoir Choix des objectifs Actions Mesurer Décider correctrices Indicateurs du tableau de bord Choix des moyens plan opérationnel Exécuter Programmer les actions Enregistrements Budgets d'après un schéma de Roger Labourier

9. Les outils de pilotage Plan stratégique (LT) P R E V I S I O N S Plan opérationnel (MT) - Plan d'investissement - Plan de financement . Comptes prévisionnels Budgets (CT) - Investissement - Exploitation - Trésorerie R E A L I S A T I O N S Piloter les actions au-delà des comptes « comptables » Tableaux de bord (J+15) - Résultats - Objectifs - Ecarts Comptabilité - Générale - Gestion Contrôle budgétaire (J+30)

10. Définition et caractéristiques du (ou des) tableau(x) de bord • Présentation de synthèse des activités et résultats de l’entreprise par processus, sous forme d’indicateurs caractéristiques permettant de contrôler la réalisation des objectifs et prendre les mesures adéquates, selon la périodicité appropriée et dans un délai limité • Synthèse d'indicateurs de gestion permettant d'avoir une vue d'ensemble sur un centre de décision • Instrument de pilotage favorisant l'atteinte des objectifs dans le cadre d'une stratégie définie

11. Définition et caractéristiques du tableau de bord Alerte Si écarts significatifs Déclencheur d’actions Outil de communication et contrôle Outil de motivation (position / Objectifs) Auto - apprentissage : causes des écarts et évaluation des actions correctives

12. Séquence 2 Trois dimensions du pilotage – préalable à tout tableau de bord Pilotage de la performance

13. Finalités (dimension subjective) Stratégie (dimension rationnelle) Objectifs (dimension économique / objective) Les trois dimensions du pilotage + Consensus (minimum)

14. La préparation Le suivi : TBP Analyse externe Analyse interne Position de marché Scénario Evolution Objectifs Axe financier Axe clients commercial Axe Processus Interne Processus-clés RH. Mise en oeuvre Axe Appr. organisationnel Le pilotage de la performance Finalités

15. VISION STRATEGIE Facteurs clefs de succès ou Leviers stratégiques Leviers de la performance Financiers Objectifs Marché - clients Objectifs Processus clés Apprentissage organisationnel Les étapes du pilotage de la performance Où allons-nous ? Comment y parvenir ? Qu’est ce qui est critique au succès de cette stratégie ? Comment mesurer ce succès ? Tableaux de bord

16. Questions : • Quelles sont les « variables » clefs à surveiller dans le secteur automobile pour aboutir à cette performance ? Tour de table et / ou 1 post-it par idée Synthèse de vos réflexions

17. Séquence 3 Méthodologie de mise en œuvre – par axe de pilotage – notion de carte stratégique MISE EN PLACE du tableau de bord

18. Les étapes de la mise en place Clarifier la mission Définir les orientations stratégiques Fixer les objectifs Identifier les actions essentielles Déterminer les indicateurs clés Mettre en place le SI permettant d'obtenir la valeur des indicateurs (collecte des données) Intégrer le TBP dans le pilotage opérationnel (formaliser un cadre synthétique par axe puis un tableau de synthèse) La mise en œuvreMéthodologie

19. Une structure permettant la traduction de la stratégie en objectifs opérationnels • Les 4 axes du TBP (1) Axe financier Objectifs Processus internes Axe clients Vision et stratégie Actions Processus clés • Proposition de valeur • Segmentation App. organisationnel • Compétences • S.I. • Sensibilisation à l'action La sélection d'indicateurs pertinents de résultat et d'action, l'identification des relations de causalité conduisent à élaborer la stratégie (1) Source : R.S. Kaplan et D.P.Norton "Le tableau de bord prospectif" sur la structure du TBP et l'analyse des 4 dimensions

20. Productivité Gestion actifs Croissance CA Rentabilité L' axe financierQuels objectifs • Croissance CA • S/clients actuels • S/Nx produits • S/Nx marchés • Clients actuels • Nx clients • Nx produits à VA • CA/salarié • Coûts/fonction • Crédit clients • Gestion stocks • Investissements

21. Finalités Croissance Valeur des ressources Commerciales Production Technologies RH Mise en œuvre Sys orga. Sys. info Sys managemt Sys valeurs Analyse externe Rentabilité FCS Analyse interne Position de marché Scénario d'évolution Objectifs L'axe financierComment fixer les objectifs ?

22. L'axe financierComment réunir un consensus ? • Analyser les facteurs de variation du CA (prix, nouveaux clients, travaux, …) • Affecter l'objectif par facteur • Organiser le débat • Décider des critères du TBP

23. L'axe clientsLa stratégie client • Décider de la "proposition de valeur" (Que faut-il faire pour offrir aux clients les produits/services conformes à leur attente) = Décrire la proposition unique de produits, prix, services, relations image … • Sélectionner les segments prioritaires les plus sensibles à la proposition de valeur pour atteindre l'objectif. Ex : • Entreprises leaders • Secteur non marchand • Secteur professionnel Segment clients Proposition de valeur

24. La proposition de valeur est définie selon trois catégories de paramètres L'axe clientsLa stratégie clients Stratégie d'excellence opérationnelle Stratégie d'intimité clients (services personnalisés, création relation LT) Stratégie de supériorité produit

25. Exemple : méthode d’analyse de l’axe clients (extrait dossier de travail)

26. L'axe clientsLes indicateurs du TBP • Deux natures d'indicateurs : • Les indicateurs stratégiques relatifs à la proposition de valeur • Les indicateurs de performance mesurant la pertinence de la segmentation

27. L'axe clientsLes indicateurs du TBP • Les indicateurs stratégiques = les déterminants de la performance ( lien de causalité avec les indicateurs clés) • Sur attributs de l'offre • Délai • Réclamations • … • Sur relations • Réactivité • Réunions d'évaluation • Sur image • Taux notoriété • Actions de promotion

28. Les indicateurs clés = mesure de la performance Satisfaction clients PDM par segment Variation CA sur clients existants PDM Nouveaux clients Rentabilité Fidélité clients Satisfaction clients L'axe clientsLes indicateurs du TBP • Nombre de nouveaux clients • CA sur nouveaux clients • Rentabilité segment

29. Identification des processus-clés (décrire la stratégie) Liens de causalité entre proposition de valeur et processus clés sur lesquels l'entreprise doit exceller (FCS) L'axe processus internesLa stratégie d'action Objectifs MKT Gestion clients Prod Processus-clés

30. Stratégie clients Conquérir les leaders du marché Objectif : A1 : 5 entreprises A2 : 7 entreprises Proposition de valeur Identifier besoins Organiser des rencontres . Nbre de réunions Rechercher un service à VA . Services vendus . Qualité perçue Processus-clés Marketing-vente (capacité à proposer des solutions …) Gestion de la relation prospects Production services à VA L'axe processus internesLa stratégie d'action Exemple

31. L'axe processus internesLes indicateurs du TBP • Identifier les indicateurs de mesure des performances relatifs aux processus-clés sélectionnés • Rechercher le consensus sur le choix des processus et des indicateurs

32. L'axe apprentissage organisationnelLa stratégie • Identifier les actions relatives à la mise en œuvre des ressources, permettant d'atteindre les objectifs des autres axes : • Compétences • Compétences clés (stratégiques) sur les processus-clés • Knowledge management • Système d'information • S.I. nécessaire pour promouvoir et suivre la stratégie • Motivation et responsabilisation

33. Mettre en place deux natures d'indicateurs L'axe apprentissage organisationnelLes indicateurs du TBP Indicateurs-clés Résultats Fidélité Productivité • CA/ salarié • Coûts/ fonctions • Turn-over • Enquête Satisfaction Déterminants de la performance Compétences RH S.I. Motivation • Couverture poste strat. • Formation vente • Infos en tps réel sur les points clés • Knowledge Management • Taux suggestions

34. La mise en œuvre des 4 axes ?Élaborer la carte stratégique = étape fondamentale • Intérêts de la carte stratégique : • Sélection des actions clés • Mise en évidence des liens de causalité • Détermination des indicateurs

35. Finalités Axe financier Améliorer la valeur de l'entreprise Objectifs Stratégie de croissance du chiffre d'affaires et rentabilité Stratégie de productivité Créer de nouvelles sources de revenus Accroître la valeur Pour le client Améliorer la structure de coût Optimiser l'utilisation des actifs Acquisition de nouveaux clients sur segments cibles Fidélisation des clients Axe client Proposition de valeur pour le client Attributs du produit/service Relations clients Image Satisfaction client Fonction-nalités produits Largeur gamme Qualité Prix Délai logistique Services perso Relation Marque Axe processus internes Créer de nouvelles sources de revenu (processus d'innovation) "Accroître la valeur pour le client" (processus de gestion client) "Parvenir à l'excellence opérationnelle" (processus Opérationnels) Gérer le risque (processus réglementaire) Axe apprentissage et développement Un personnel motivé et préparé Compétences stratégiques Systèmes d'info. Ambiance favorable à l'action La mise en œuvreÉlaborer la carte stratégique = exemple de carte « type »

36. La mise en œuvreLe tableau de bord de pilotage • Caractéristiques : • Il est fondé sur la carte stratégique • Il reprend les indicateurs clés ainsi que leur valeur cible • Il enregistre les réalisations • Il permet une analyse des écarts

37. Structure RÉSULTATS FINANCIERS "Que faut-il apporter aux actionnaires?” Indicateur Initiatives Objectifs Valeurs-cibles CLIENTS PROCESSUS INTERNE Visionet stratégie "Que faut-il apporter aux clients?” "Quels sont les processus essentiels à la satisfaction des action- naires et des clients ?" Indicateur Initiatives Indicateur Initiatives Objectifs Objectifs Valeurs-cibles Valeurs-cibles APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL "Comment piloter le changement et l'amélio- ration ?” Indicateur Initiatives Objectifs Valeurs-cibles Mise en œuvreLe tableau de bord de pilotage

38. La mise en œuvre opérationnelleLe suivi du TBP – exemple tiré de l’imprimerie Cartographie Résultat exploitation objectif : ??? • Être présent sur les 3 segments : • Cartonnage : petite série, ht de gamme, PME • Imprim labeur : développer le CA • Sol.globales : développer l’activité en étant « chef de file » Améliorer la trésorerie Améliorer la productivité Cartonnage : Savoir-faire simple Créativité Réactivité Imprimerie : Réactivité & qualité Augment des PV Présence accrue/clients Sol.globales : Adaptation à la demande Offre complète Grands comptes COMMERCIAL : Renforcer&former force commerciale Optimiser process établisst devis PRODUCTION : Améliorer la qualité (quelle action ?) Améliorer la productivité machines (quelle action ?) Suivi utilisation pré-presse par GPAO Spécialisation des sites ACHATS : Financement des stocks de carton R.H. : Recruter Suivre l’absentéisme Améliorer le climat social S.I. : Fiabiliser & développer les systèmes, not.: Calcul des coûts de revient

39. Séquence 4 Exemples d’indicateurs par dimension de pilotage INDICATEURS - clignotants

40. Le choix des indicateurs :3 paramètres • Le secteur d'activité • L'entreprise • Les besoins du dirigeant Paramètres définis sur les 4 axes du pilotage (cf ci-dessus)

41. Délai Coût Utilité La pertinence d'un indicateur - Complexité - Disponibilité de l'information - Nombre d'indicateurs - Moyens nécessaires au traitement et à la présentation -Fréquence - Délais d'obtention des informations - Délais de traitement - Précision - Lien avec les missions clés et le plan d'actions stratégiques - Possibilité d'action - Effets pervers - Fiabilité - Domaine de responsabilité - Nombre d'indicateurs - Présentation - Compréhension - Variabilité/volatilité

42. Caractéristiques des indicateursde pilotage • Simples • Clairs • Évolutifs • Finalisés par la stratégie

43. Typologie des indicateurs • Résultat (activité) • Utilisation de moyens (focus sur l’allocation de ressources) • Environnement (faire le lien avec les facteurs externes) • Spécifiques à chaque domaine d’activité (automobile par ex.)

44. Séquence 5 CONCLUSION

45. VISION STRATEGIE Facteurs clefs de succès ou Leviers stratégiques Leviers de la performance Financiers Objectifs Marché - clients Objectifs Processus clés Apprentissage organisationnel Les étapes du pilotage de la performance (rappel) Où allons-nous ? Comment y parvenir ? Indispensable Qu’est ce qui est critique au succès de cette stratégie ? Comment mesurer ce succès ?

46. En synthèse : le tableau de bord opérationnel au cœur de la stratégieSpécifications requises • Etabli rapidement si réflexion stratégique réalisée en amont • Synthétique • Adapté à l'entreprise et son utilisateur • Facile d'utilisation • Cohérent • Permanent et évolutif Faire le lien entre la stratégie mise en œuvre Et les résultats financiers obtenus Piloter les actions

47. kpmg Animateur Gérard HUMBERT Expert conseil des Entrepreneurs ghumbert@kpmg.fr 06 47 66 71 24