Suksessfaktorer og utfordringer i fusjonsarbeidet mellom HiO og HiAk

1. Suksessfaktorer og utfordringer i fusjonsarbeidet mellom HiO og HiAk Råd til OPAD

2. Mål for sammenslåingen • Skape landets beste utdanninger • Skape ledende fagmiljø innen profesjonsutdanning, profesjonsrettet FoU og profesjonsstudier • Skape nasjonalt ledende fagmiljø innen andre forskningsfelt • Øke kvalitet og omfang på undervisning, forskning, formidling og kunstnerisk utviklingsarbeid • Styrke relasjonene til samfunns- og arbeidsliv • Styrke samarbeidet med studiesteder i utlandet • Utvikle et samordnet og tilpasningsdyktig tilbud av etter- og videreutdanninger • Styrke innsatsen for oppdragsbasert forskning • Utvikle et lærings- og arbeidsmiljø preget av mangfold, trivsel og engasjement blant studenter og ansatte • Skape en moderne og helhetlig organisasjonskultur

3. Fakta om de to høgskolene • Høgskolen i Oslo: • 12 400 studenter • 1 250 årsverk • 11 avdelinger • 36 bachelorutdanninger • 21 mastergradsutdanninger • 2 doktorgradsprogram • En rekke videreutdanninger • Utdanner bl.a. til yrker innenfor barnehage og skole, helse og velferd, økonomi og ledelse, estetiske fag, bibliotek, journalistikk og teknologi. • Høgskolen i Akershus: • 3 850 studenter • 300 årsverk • 4 avdelinger • 14 bachelorutdanninger • 6 mastergradsutdanninger • 1 doktorgradsprogram • Flere videreutdanninger • Utdanner til yrker innenfor helse, ernæring og ledelse, produktdesign og yrkesfaglærer.

4. Fusjonsprosessen Vår 2008 -Jan 2011 Jan 2011 – Aug 2011 Aug 2011 -----------> Fase 1 Utredning Fase 2 Forberedelse til fusjon Fase 3 Implementering

5. Fase 1 – Utredning og beslutning – Den formelle prosessen • Intensjonsavtalen godkjent i de to styrene i oktober 2008 • Utredning, høringsrunde, vedtak i avdelingsstyrer osv. (nov.08 – sept.09) • Prinsippvedtak fattet i de to styrene 28.10.09 • Nye utredninger fram til desember 2010 • Endelig vedtak i styrene, desember 2010 og av Kongen i Statsråd januar 2011

6. Prinsipper for deltagelse i prosjektet • Fusjonen var tuftet på likeverdighet mellom partene • I alle grupper skulle det derfor være en likeverdig representasjon blant ansatte, tjenestemannsorganisasjoner og studentrepresentanter • Undervisnings- og forskertilsatte, administrativt tilsatte, tjenestemannsorganisasjoner og studentrepresentanter har vært representert i alle grupper

7. Prosjektorganisering Styret HiO Styret HiAk Styrings-gruppe Referanse-gruppe Prosjekt-gruppe Informasjon • Utredninger: • Strategi for universitetssatsing • Styring og ledelse • Faglig organisering • Etterutdanning og oppdrag • Administrativ organisering • Tjenestetilbud og organisering av IKT • Utviklings-prosjekter: • Web • Grafisk profil • Budsjettfordelings-modell • Integrasjon/sikker drift: • IKT • Økonomi • HR • Studieadm • Forskningsadm • +++ • Omstilling/ • innplassering

8. Fremdrift i fusjonsprosjektet 2009 2010 2011 Prinsippvedtak i styrene om fusjon 28.10.2009 - endelige styrevedtak om fusjon 09.12.2010 Des Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Des Jan Feb Mar Apr Mai Juni Jul Høring Utredning Strategi for universitetssatsing Høring H Styring og ledelse på/under institusjonsnivå Faglig organisering Etterutdanning og oppdrag Høring Administrativ organisering Tjenestetilbud og IKT Instituttenes interne org. Studieut-valg, utv. under FoU-virk., intern.utv Utvikling Medbestemmelse og omstillingsarbeid Vevløsning Kommunikasjonsstrategi Grafisk profil Integrasjon IKT Lokalisering Forskrifter, reglement mv

9. INFORMASJON!!!www.hio-hiak.no • Felles vevside med all informasjon

10. ALLMØTER, SEMINARER, DEBATTMØTER++ • 24 ulike arrangementer i perioden februar 2010 – august 2011

11. Strategi for universitetssatsing • Utdanning • FoU • Samfunnsrettet virksomhet og formidling • Menneskelige og økonomiske ressurser

12. Faglig organisering Med utgangspunkt i dagens faglige organisering samt overordnede føringer i strategi for universitets­satsing og de diskusjoner som har vært ført i utredningsgruppen, har gruppen vektlagt følgende kriterier ved utarbeidelsen av de foreslåtte modellene. Eksterne forhold: • En tydelig profesjonsprofil • Skal være en god ramme for bred kontakt og samhandling mellom profesjoner og yrkesområder, storbyliv og forskningsverdenen • Etablere robuste fagmiljø som framstår som attraktive både for eksterne samarbeidspartnere, potensielle studenter, og tilsatte • Legge til rette for fleksible løsninger som sikrer relevans og nyutvikling av utdanningstilbudene i tråd med skiftende behov i samfunnet Interne forhold: • Etablere robuste fagmiljø som sikrer god kvalitet i og sammenheng mellom utdanning og forskning • Sikre sterke og relevante praksisbaserte studier i tråd med samfunnets behov • Legge til rette for tverrfaglig samarbeid både innad i det enkelte fakultet og mellom fakulteter • Fakultetene og instituttene må være robuste med en tydelig oppgave- og ansvarsfordeling • Må finne løsninger knyttet til lokalisering på flere campus

15. Styring og ledelse

16. Fase 2 – Forberedelse til fusjon Styret HiO Styret HiAk Styrings-gruppe Prosjekt-gruppe Informasjon • Utredninger: • Styring og ledelse • Faglig organisering • Etterutdanning og oppdrag • Administrativ organisering • Tjenestetilbud og organisering av IKT • Instituttenes interne organisering • Råd og utvalg • Utviklings-prosjekter: • Web • Grafisk profil • Budsjettfordelingsmodell • Integrasjon/sikker drift: • IKT • Økonomi • HR • Studieadm • Forskningsadm • +++ • Omstilling/ • innplassering

17. Web/grafisk profil • Nytt nettsted åpnet 1. august…….. men fortsatt utvikles det… • Ny grafisk profil ble tatt i bruk 1. august

18. Omstilling/innplassering • «Sentral» avtale om medbestemmelse mars 2010 • «Lokal» avtale om Omstilling desember 2010 • Håndbok for omstillingsarbeidet mars 2011 • Bemanningsplaner, stillingsbeskrivelser, innplassering • Alle undervisnings- og forskningsansatte ble direkte innplassert i ny organisasjon • For teknisk/administrativt personale ble noen grupper direkte innplassert • For de øvrige ble rettskrav til stilling vurdert ift innplassering

19. Krevende prosess… • Det ble gitt mye informasjon, men det opplevdes som vanskelig å få formidlet vanskelig tilgjengelig «jus-språk» til den enkelte leder og medarbeider • Både ledere og tillitsvalgte ble kurset i gjennomføring av omstillingssamtaler • Særlig utfordrende for ledere som både skulle lede omstilling og som samtidig selv var under omstilling • Etablerte «Omstillingsservice» og møter hver uke mellom arbeidsgiver og organisasjonene – nyttig!!!

20. Vi kom i mål.. • Målet var at alle medarbeidere skulle vite sin organisatoriske tilknytning før de tok sommerferie!

21. Fase 3 - Implementering • Vi fusjonerte 1. august • Vi har i hovedsak komplementære utdanningstilbud • Endringene oppleves som små for den enkelte student og for undervisnings- og forskerpersonalet • Endringene og behovet for endring er større innenfor de administrative områdene • …vi må definere tjenestetilbudet og utvikle felles arbeidsprosesser.. • Har valgt å videreføre IKT-løsningene i begge høgskolene i en overgangsfase, men gradvis overgang • Har etablert en shuttlebussordning slik at det skal være enkelt å reise mellom de to studiestedene () • Møtetidspunkt avpasses ift shuttlebussen

22. Status – vedtak i styret for HiOA • Organisasjonsstruktur • Møteordning for styringsorganer ved HiOA • Sammensetting og mandat for fakultetsstyrer og instituttråd • Oppgaver og delegasjon av beslutningsmyndighet til fakultetsstyrene • Reglement for instituttråd • Delegasjon av beslutningsmyndighet og sammensetting av: • Studieutvalg på begge nivå • FoU-utvalg på begge nivå • Doktorgradsutvalg på begge nivå • Internasjonalt utvalg • Forskningsetisk utvalg (rapporterer til styret) • Utvikling av strategisk plan for HiOA 2012-2020 • Åpningsbalansen i 2012 – over/underskudd fra 2011 • ++ vi bygger struktur…

23. Andre saker… • Retningslinjer for rådsorgan på instituttnivå • Kvalitetssikringssystem • Delegasjon av tilsettingsmyndighet (fra 01.09.12) • Intern finansieringsmodell • Kulturarbeidet • Seniorpolitikk • Servicesentrene • Mobile arbeidsplasser • Delegasjon av budsjettdisponeringsmyndighet

24. Integrasjon/sikker drift • Felles løsninger tas i bruk etter hvert – vær pragmatisk! • 01.08.11 • Org.struktur • Ledelse • Web • Grafisk profil • Midl pers.regl • Shuttlebuss • Okt 2011 • FS • Overgangsforskrifter • Budsjettmodell • Strategiprosess & Lederutviklingsprogram • Nov 2011 • BAS • Forskrift om master • Fronter • Bibsys • 01.01.12 • Felles budsjett og regnskap • Agresso, SAP ++ • Fronter • Bibsys • Febr/mars 2012 • Felles e-post og kalendersystem • Personal-reglement • April-august 2012 • Strategi 2020 • Føringer for plan- og budsjettarbeidet • Forskrift om studier og eksamen • Forskrift om PhD

25. Ny strategisk plan

26. Strategiprosess – involvere hele organisasjonen! Bruke de møteplassene vi har! HiOA Fakultetene

27. Strategiutvikling og lederutvikling Høst 2011 Vår 2012 Høst 2012 Analyse av fagporteføljen Strategi for HiOA Implementering Lederatferd vi ønsker å utvikle Verdigrunnlag Plattform for ledelse Teamutvikling Meg som leder Teamutvikling Organisasjonskultur Resultatledelse Virksomhetsstyring Utvikling av strategisk og effektiv ledelse Substans og prosess, relasjoner og strategi

28. Administrativ organisering

29. HiAk Rektor HiO Rektor/ direktør

30. Mandat Utredningsgruppen for organisering av det administrative arbeidet skal: • Kartlegge brukerne av de ulike administrative tjenestene og i samarbeid med utvalgte nøkkelpersoner definere brukernes behov • Utarbeide en beskrivelse av de administrative funksjonene og kartlegge hvilke av disse som vurderes som mest driftskritiske • Kartlegge dagens forskrifter, reglement, retningslinjer, rutinebeskrivelser, kontrakter mv og vurdere hvilke av disse det er behov for å oppdatere eventuelt utvikle nye dokumenter for. Gi anbefalinger om når vedtak må fattes for de ulike dokumentene. • Gjennomføre en nåsituasjonsanalyse for begge institusjoner • Med utgangspunkt i nåsituasjonsanalysen, utarbeide forslag til kriterier som skal legges til grunn for framtidig organisering • Med utgangspunkt i fastsatte kriterier, brukernes behov og nåsituasjonsanalysen, utvikle forslag til løsninger for det framtidige tjenestetilbudet. • Foreslå lokalisering av de administrative tjenester i fht en flercampusmodell • Utarbeide plan for implementering av de nye løsningene • Legge til rette for en god integrasjonsprosess for felles administrative tjenester i ny institusjon

31. Organisering • Utredningsgruppe for organisering av det administrative arbeidet • Administrasjonsdirektør Anne Marit Fahre, HiAk, leder • OP-direktør Tore Dæhlin, HiO • Personalsjef Erik Tangstrøm, HiAk • Økonomidirektør Torill Erikson, HiO • Dekan Petter Øyan, HiAk • Dekan Per Øystein Staff, HiO • Studiesjef Sigrun Berge, HiAk • Førsteamanuensis Harald Koht, HiO • Avdelingsdirektør Tormod Furuseth, HiO • Kontorsjef Anka Ødegaardshaugen, HiO • TMO HiAk, Eva Andresen • TMO HiO, Anders Schelderup Lyng • Stud. HiAk, Øyvind Bakke • Stud. HiO Lars H. Lund • Sekretærer: Rønnaug Lyckander, HiAk og Tore Vogt, HiO. • Prosjektleder har møte- og talerett

33. Mandat Utredningsgruppen for organisering av det administrative arbeidet skal: • Kartlegge brukerne av de ulike administrative tjenestene og i samarbeid med utvalgte nøkkelpersoner definere brukernes behov • Utarbeide en beskrivelse av de administrative funksjonene og kartlegge hvilke av disse som vurderes som mest driftskritiske • Kartlegge dagens forskrifter, reglement, retningslinjer, rutinebeskrivelser, kontrakter mv og vurdere hvilke av disse det er behov for å oppdatere eventuelt utvikle nye dokumenter for. Gi anbefalinger om når vedtak må fattes for de ulike dokumentene. • Gjennomføre en nåsituasjonsanalyse for begge institusjoner • Med utgangspunkt i nåsituasjonsanalysen, utarbeide forslag til kriterier som skal legges til grunn for framtidig organisering • Med utgangspunkt i fastsatte kriterier, brukernes behov og nåsituasjonsanalysen, utvikle forslag til løsninger for det framtidige tjenestetilbudet. • Foreslå lokalisering av de administrative tjenester i fht en flercampusmodell • Utarbeide plan for implementering av de nye løsningene • Legge til rette for en god integrasjonsprosess for felles administrative tjenester i ny institusjon

34. Analyse av nåsituasjonen – «funn»Formål: Forankring og gjensidig forståelse Gjennomgående likhetstrekk knyttet til utfordringer, uavhengig av funksjonsområde og høgskole, og som det blir særlig viktig å ta med videre i prosessen: • Uklare ansvarsforhold/oppfatninger av hvem som har ansvar for hva - rolleavklaringer • Uklare organisatoriske skiller • Det stilles flere spørsmål om unødvendig arbeid, innom- og signeringsrunder, dobbeltarbeid, uhensiktsmessig saksflyt, manglende fullmakter mv • Manglende oppfølging/etterlevelse av frister, og forståelse for hva dette medfører • Sårbarhet – personavhengighet i viktige funksjoner • Ulike rutiner/prosedyrer på ulike avdelinger i viktige funksjoner • Fragmentering – manglende helhet • Manglende samordning mellom faglige og administrative ressurser • Manglende spesialistkompetanse på enkelte områder • Brukerstøttefunksjoner fungerer ikke bra nok • Manglende styringsverktøy, for eksempel knyttet til prosjektstyring og målstyring • Viktig funksjonalitet i IT- systemer er ikke tatt i bruk som forutsatt – for mye papir • Flere administrative IT- systemer er lite funksjonelle, brukes ikke optimalt mv, og det er til dels manglende integrasjon mellom systemer.

36. Kriterier for valg av organisasjonsmodell • Brukerorientering • Robusthet • Effektivitet Harmonere mål og strategier og bygge èn organisasjon - èn skole

37. Brukerorientering • Brukernes behov for tjenester skal stå sentralt, og ikke funksjonen i seg selv. Dette innebærer: • Samhandling – god integrasjon – aktiv dialog. Bør kjennetegne forholdet mellom faglige og administrativt tilsatte og mellom de ulike administrative funksjonene så vel på fakultetsnivå som mellom fakultetene og mellom disse og fellestjenestene. Korte rapporteringslinjer og informasjonsveier styrker dette • Oppgaveløsning og beslutninger legges nærmest mulig til brukerne. Dette er av særlig stor betydning for forvaltningsoppgavene. For å sikre samsvar mellom myndighet og gjennomføringskraft, bør flest mulig ressurser legges til fakultetsnivå. Dette kan komme i konflikt med ønsket om fleksibilitet (se robusthet) • Legge til rette for enhetlige tjenester og likebehandling på tvers av nivå, mellom fakulteter og øvrige enheter -og studiested • Enkel "lesbar" struktur for ansatte, studenter og eksterne. En homogen inndeling i enheter på tvers av fakulteter og så langt som mulig i forhold til fellestjenestene, vil bidra til dette

38. Robusthet Som gir brukerne trygghet for at vi kan levere rett kvalitet til rett tid. Dette innebærer: • Relevant kompetanse og kapasitet på rett sted • Tilstrekkelig kvalitet/faglig kvalitet • Personuavhengighet • Dokumenterte og standardiserte (felles) systemer og rutiner og deling av kunnskap og informasjon mellom administrative ressurser • Fleksibilitet • Kunne benytte kompetanse og kapasitet på tvers av nivå, fakulteter, institutter og studiesteder.

39. Effektivitet Unngå unødvendige aktiviteter og sløsing med ressurser, som dobbeltarbeid, ventetider og ubenyttet kapasitet. Dette innebærer: • Tydelig ressurs- og resultatansvar • Effektive arbeidsprosesser med klar beslutningsstruktur • Hensiktsmessig saksflyt, unngå fragmentering • God informasjonsflyt (få grensesnitt)   • Moderne løsninger og teknologi • Balansere "høyde og bredde" • Rett lederspenn • Unngå for mange nivåer (kortere informasjonsveier og synlig ledelse) • Minimere behov for koordinering og støttefunksjoner

40. Harmonere mål og strategier og bygge èn organisasjon - èn skole • Styrke "strategisk" ledelse • Rimelig balanse fag/adm i toppledergruppen • Rimelig balanse mellom fagkritiske administrative funksjoner og støttefunksjoner og generelle administrative funksjoner i ledergruppene på fakultetene • Synliggjøre satsingsområder og allokere tilstrekkelig ressurser til disse • Hindre at områder som administrativ støtte til FoU, prosesser til utvikling av mål og strategier, samt virksomhetsutvikling drukner i andre løpende oppgaver • Synliggjøre og ansvarliggjøre fagkritiske støttefunksjoner

41. Premisser • Forholdstallet mellom TA og UF • Fakultetsadministrasjonen server instituttene

43. HiOA Styret Rektor/ direktør «gammel studie- seksjon» HiAK

44. Styret Rektor/ direktør SPS Felles- adm. PUS HF LUI SAM TKD Fak.adm. Fak.adm. Fak.adm. Fak.adm. HEL FLU JBI Prod.design AV GFLU JM Estetiske fag Fysio & M YFL Offadm & vf Bygg & energi Ergo & orto Intern.stud. Økadm Ind.utv. Sykepleie Sos.forsk Info.tekn. Rad/tannt Bio & farmasit

45. Styret Forskn.etisk Rektor/ direktør Studieutv FoU-utv SPS Felles- adm. Internasj.u Dr.gradsutv PUS FS FS FS FS HF LUI SAM TKD Fak.adm. Fak.adm. Fak.adm. Fak.adm. Studieutv Studieutv Studieutv Studieutv FoU-utv FoU-utv FoU-utv FoU-utv Dr.gradsutv Dr.gradsutv Dr-gradsutv Institutter Institutter Institutter Institutter. Inst.råd Inst.råd Inst.råd Inst.råd

46. Utfordringer • Informasjon, kommunikasjon og medvirkning • Formidle et komplekst budskap på en forståelig måte • Motstand mot prosessen • Fikk SAK-midler til fusjonsarbeidet, men ingen tydelig politisk støtte og drahjelp

47. Suksesskriterier • Mål for fusjonen og Strategi for universitetssatsing • Klar framdriftsplan med leveranser på milepæler hele veien • Ledelsen var flink til å bygge prosjektleders autoritet • Likeverdighet mellom partene • Ikke for topptunge grupper • Sikre brukermedvirkning • Mange og målrettede kommunikasjonsaktiviteter • Åpenhet – aktiv og oppdatert webside • Adm.org: to ulike modeller, sprikende høringssvar, ga rom for forslag om ny org.modell • Ekstern juridisk kompetanse i vurdering av rettskrav • Ikke sett urealistiske mål for hva som skal være på plass til Dag 1. Vi bygger mye kultur gjennom utvikling av felles struktur…! • Få nye ledere på plass til å lede omstilling og innplassering

48. Veien videre – OU-program Formål: • Utvikle administrasjonen som tjenesteleverandør med tjenester som er relevante og fleksible for brukerne • Sette administrasjonen i posisjon til å påta seg rollene som strategisk rådgiver og pådriver i utviklingsarbeid • Øke studenttall uten å øke administrasjonens fotavtrykk