Scenariusz dla energetyki z perspektywy WINUEL SA

3. Scenariusz dla energetykiz perspektywy WINUEL SA • Andrzej Kosturek, WINUEL SA • Kongres Nowego Przemysłu • Warszawa, 31 maja - 1 czerwca 2004 w w w . w i n u e l . c o m . p l

4. Dlaczego zajmujemy się scenariuszem dla energetyki ? • WINUEL SA od lat skupia się na oferowaniu swoich rozwiązań dla sektora energetycznego. • Obecną pozycję, jednego z wiodących dostawców IT dla sektora, zawdzięczamy w dużej mierze koncentracji na rozwoju rynku energii – swego czasu tematowi wybiegającemu w przyszłość. • Dzisiaj stajemy wobec podobnego wyzwania - odgadnięcia przyszłości - po to, by pozostając firmą zorientowaną na potrzeby sektora, zapewnić rozwój własny i naszych Klientów. w w w . w i n u e l . c o m . p l

5. Kilka ważnych pytań • Jak ułoży się przyszłość? • Jaka będzie przyszłość energetyki w Polsce w perspektywie najbliższych lat? • Jakie zjawiska i osoby będą wpływać na przyszłość? • Jakie są intencje i cele osób wywierających wpływ na sektor? • Czy jest możliwe przewidzenie „jedynie słusznego” scenariusza? • Jeśli nie, to jak opisać mechanizm zmian? • Jak się w niej odnaleźć? • Jaką przyjąć strategię wobec przyszłości? • Jak dostosowywać się do zmian? • A może je kreować? w w w . w i n u e l . c o m . p l

6. Scenariusz z perspektywy WINUEL SA • Nasza wizja przyszłości jest próbą opisania przyszłych zdarzeń i czynników: • mających istotny wpływ na sektor, • które mogą wystąpić w horyzoncie planowania strategicznego, • które powinniśmy brać pod uwagę tworząc naszą strategię wobec sektora. • Chcemy dopasować nasze działania do potrzeb rynku. w w w . w i n u e l . c o m . p l

7. „Przyszłość ma swój początek w przeszłości” • Zmiany w polskim sektorze elektroenergetycznym wynikały w głównej mierze: • Z polityki właściciela – Skarbu Państwa • Czy była ona przejrzysta i czytelna? • Czy była niezmienna w czasie? • Czy jej cele były zbieżne ze światowymi trendami? • Z konieczności rozwiązywania lokalnych problemów (zapaść niektórych branż gospodarki, finansowanie inwestycji poprzez KDT-y,…) • Z globalnych/europejskich zjawisk związanych z liberalizacją/urynkowieniem sektora • Z globalnego zainteresowania sektorem przez świat finansów – to jeszcze jeden obszar inwestowania • W „nowej” gospodarce zmienił się podstawowy paradygmat działalności – nic nie jest trwałe, zmiana jest stanem normalnym, a nie nadzwyczajnym w w w . w i n u e l . c o m . p l

8. „Przyszłość ma swój początek w przeszłości” • Czy nasze doświadczenia i wynikające z nich zrozumienie otoczenia wystarcza do przewidywania rozwoju sektora? • Czy te same czynniki będą nadal wpływać na przyszłość? • Jesteśmy w momencie, w którym dokonuje się istotna zmiana w otoczeniu makroekonomicznym i politycznym sektora energetycznego. • Wpływ „przeszłości” na kształtowanie zmian będzie ulegał stopniowemu ograniczeniu na rzecz innych czynników. w w w . w i n u e l . c o m . p l

9. „Przyszłość tworzymy dziś” • Jesteśmy świadkami dokonującej się prywatyzacji i restrukturyzacji sektora. Ten proces ruszył i będzie nabierał dynamiki. • Jesteśmy świadkami (miejmy nadzieję, że trwałego) rozwoju przemysłu. • Te zjawiska odmieniają kontekst dalszych działań. • Zmienia się właściciel ze wszystkimi konsekwencjami jego wpływu na kształtowanie przedsiębiorstwa. • Zmienia się horyzont działania. • Dziś trudno oprzeć się wrażeniu, że prywatyzacja i konsolidacja są celem samym w sobie. Warto jednak zadać sobie pytanie o to, co będzie potem. w w w . w i n u e l . c o m . p l

10. Skutki prywatyzacji • Wejście inwestorów branżowych spowoduje dwie istotne zmiany: • Zmianę polityki właścicielskiej, zmianę celów biznesowych i „obiektywizację” zarządzania (przykład GZE) • Nastąpi wkomponowanie polskich przedsiębiorstw w globalną strategię koncernów; nastąpi zmiana roli i pozycji przedsiębiorstw - z samowystarczalnych staną się „ogniwami” w łańcuchu globalnej struktury (przykład PHS/IPS). • Prywatyzacja przez polską giełdę rozwiązuje, chwilowo, problemy społeczne. W dłuższym horyzoncie to koncerny przejmą własność. Ale nawet inwestorzy finansowi wymuszą co najmniej skuteczną realizację strategii wzrostu wartości przedsiębiorstw. w w w . w i n u e l . c o m . p l

11. Skutki konsolidacji „Małe dziecko - mały kłopot, duże dziecko – duży kłopot” • Jakiej konsolidacji? Pionowej? Poziomej? Dla znaczenia tego procesu w przyszłości jest to nieważne. • W każdym z modeli konsolidacji osiągnięcie „efektu skali” lub „efektu synergii” będzie wymuszało logiczny, operacyjny podział dużego przedsiębiorstwa na dobrze zarządzane „core” biznesy, czyli dobrze zdefiniowane obszary naturalnych monopoli (działalność sieciowa, produkcja systemowa) i obszary „wolnego” rynku (handel energią, usługi dodane). • Tylko takie podejście będzie gwarantowało kontrolę nad przedsiębiorstwami oraz możliwość podejmowania decyzji strategicznych pozbawionych błędów lub opartych wyłącznie na intuicji. w w w . w i n u e l . c o m . p l

12. Skutki pobudzenia gospodarczego • Rośnie grupa przedsiębiorstw, które wychodzą z zapaści finansowej, poprawiają swoje wyniki i rozwijają produkcję. • „Chude” lata przyczyniły się do skuteczniejszego zarządzania kosztami. • Dziś rośnie grupa wielkich odbiorców energii, których stać na podejmowanie inwestycji zmierzających do obniżenia kosztów zakupu mediów. • To wymusi rozwój wolnego rynku energii. w w w . w i n u e l . c o m . p l

13. „Przyszłość potrafi zaskoczyć” • Trudno pominąć rolę „małych”, dynamicznych przedsiębiorstw (np. w handlu energią). Ich atutami są dostępna wiedza, brak ograniczeń w kształtowaniu działań oraz stosunkowo przychylne prawo energetyczne. • Przykłady: • Kantor Energii, • POEE. • Wejście do Unii Europejskiej poddaje nasz sektor polityce unijnej, nie zawsze chroniącej nasze lokalne interesy. • „Nowa” gospodarka i jej konsekwencje dla sektora są trudne do przecenienia. w w w . w i n u e l . c o m . p l

14. Wpływaj na swoją przyszłość • Potrzebne jest złamanie dotychczasowej perspektywy planowania i wydłużenie tego horyzontu, poprzez budowę czytelnych dla rynku strategii oraz ich umiejętne dopasowywanie do zmieniającego się otoczenia. • Strategia przestanie być planem przejścia ze stanu początkowego (dziś) do stanu końcowego (za kilka lat). Strategią będzie efektywne funkcjonowanie w stałej zmianie i wręcz autokreowanie zmian. w w w . w i n u e l . c o m . p l

15. Nic nie jest wieczne.Wszystko jest na sprzedaż. • Efektywność całego przedsiębiorstwa nie musi pokrywać się z efektywnością poszczególnych „core” biznesów. • Potrzebne jest skuteczne mierzenie efektywności poszczególnych „core” biznesów, • Potrzebne aktywne zarządzanie cyklem życia podstawowych działalności. • Rynek, rynek, rynek • Pozycja przedsiębiorstw, w części z tych aktywności, nie objętych naturalnym monopolem, wynikać będzie z orientacji rynkowej. W coraz większym stopniu rynek będzie decydował o pozycji przedsiębiorstwa. • Rynek stanie się podstawowym źródłem wyceny przedsiębiorstw. • Bezpieczeństwo energetyczne także będzie towarem. • Naturalny monopol – szansa czy balast • Posiadany majątek trwały może okazać się zbędnym balastem, utrudniającym konkurowanie z nowymi podmiotami. • Obszary naturalnych monopoli będą poddane weryfikacji rynku. • Urynkowienie monopoli? w w w . w i n u e l . c o m . p l

16. Co z tego wynika dla firmy IT działającej na rzecz sektora ? • Konieczność fundamentalnych zmian. • Nowa strategia produktowa • Redefinicja roli firmy wobec odbiorcy usług/produktów • Redefinicja sposobu realizacji projektów • Redefinicja układu rynkowego w w w . w i n u e l . c o m . p l

17. Nowa strategia produktowa • Konieczna jest totalna zmiana dotychczasowego podejścia do strategii produktowej, która wynika z kilku podstawowych założeń: • Zmienia się odbiorca produktów i jego oczekiwania wobec IT; pojawiają się nowe potrzeby. • Odbiorcy oczekiwać będą wsparcia dla swojej strategii opartej na ciągłych zmianach. Umiejętność dopasowania się do zmian, a potem umiejętność kreowania zmian w rozwiązaniach IT staną się kluczem do sukcesu. • Rośnie skala przedsiębiorstw i skala projektów IT. • Zmienia się postrzeganie roli informatyki w przedsiębiorstwach.IT stanie się strategicznym narzędziem - rośnie zatem odpowiedzialność ich dostawców. w w w . w i n u e l . c o m . p l

18. Nowa oferta • Zmieni się przedmiot oferty, przestaniemy oferować „rozwiązania na lata” - będziemy musieli oferować narzędzia wspierające rozwój przedsiębiorstw – na każdym poziomie i w każdym aspekcie jego działalności. (Przykład: HP i „adaptive infrastructure”) • Narzędzia informatyczne będą musiały wspierać proces kontroli „core” biznesów oraz proces zarządzania cyklem życia działalności. • Produkty bardziej specjalizowane i bardziej uniwersalne. Jednocześnie. w w w . w i n u e l . c o m . p l

19. A zatem? • Scenariusz dla WINUEL SA (3xZ, R zamiast E) • Zrozum nadchodzącą przyszłość.Czyń to stale, a nie jednorazowo. • „Zniszcz” to co zbudowałeś i zrób to lepiej, pod kątem nowych potrzeb. • Zewrzyj szyki ze swoimi partnerami, z potencjalnych konkurentów uczyń koalicjantów. • Rozwijając się ewolucyjnie przegapisz rewolucję. To są czasy rewolucji. Bądź rewolucjonistą. w w w . w i n u e l . c o m . p l

20. Kiedy zacząć?Już zaczęliśmy. • Przykład 1 • W obszarze gdzie WINUEL SA tradycyjnie oferował swoje własne produkty, zdecydowaliśmy się na strategiczną współpracę z firmą AREVA – potencjalny przyszły konkurent staje się partnerem, mamy dostęp do globalnych produktów i dostęp do globalnych doświadczeń. Budujemy kompetencje w nowych obszarach. • Przykład 2 • Dzięki połączeniu wiedzy branżowej i umiejętności integracji aplikacyjnej WINUEL SA oraz produktów naszych partnerów - SAP i Rector oferujemy narzędzia do skutecznego i wielowymiarowego zarządzania przedsiębiorstwem sieciowym w aspekcie finansowym, ewidencyjnym, technicznym, eksploatacyjnym. w w w . w i n u e l . c o m . p l

21. Kiedy zacząć?Już zaczęliśmy. • Przykład 3 • Na nasz koszt tworzymy rozwiązania wspólnie z Klientami wspierając rozwój ich biznesu w takich obszarach gdzie występuje ryzyko inwestycyjne, a przyszłość nie jest jeszcze jasna. Dziś dzielimy się ryzykiem. Jutro będziemy dostosowani do rynku (i mam nadzieję, że otrzymamy wynagrodzenie). • Przykład 4 • Budujemy elementy infrastruktury rynku (system wymiany informacji WIRE/CT) dostępne bezinwestycyjnie dla naszych Klientów. System informatyczny oferujemy jak usługę telekomunikacyjną. • Przykład 5 • Jesteśmy gotowi do oferowania jednocześnie rozwiązań informatycznych i usługi operatorskiej dzięki bliskiej współpracy z operatorem telekomunikacyjnym. Dwa w jednym. • To tylko pięć przykładów. Jest ich więcej. w w w . w i n u e l . c o m . p l

22. Dalszy ciąg … Zapraszam na konferencję • INFOENERGETYKA 2004 organizowaną przez WINUEL SA pod patronatem Nowego Przemysłu oraz towarzyszący jej bal z okazji rozpoczęcia drugiego 20-lecia WINUEL SA Wrocław, 17-18 czerwca 2004.Hotel Dorint Informacje: www.winuel.com.pl w w w . w i n u e l . c o m . p l