PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Joan Cortadellas, Director Técnico de la

1. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAJoan Cortadellas, Director Técnico de la

2. TODA LA INSTITUCIÓN SECTORES Y ÁREAS PLANIFICACIÓN Consejo de Calidad EVALUACIÓN EJECUCIÓN Q UNIDADES SISTEMA DE CALIDAD UPC PERSONAS

3. PLAN ESTRATÉGICO ¿Dónde diablos estamos? INDICADORES METAS 4. EJES OBJETIVOS ACCIONES 3. FODA ¿Adónde vamos? 2. VISIÓN ¿De dónde venimos? ¿Quiénes somos? 1. MISIÓN

4. MODELO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA MISIÓN GRUPOS IMPLICADOS FACTORES CLAVES EJES o Unidades de Acción Estratégicas ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO DAFO DEBILIDADES FORTALEZAS AMENAZAS OPORTUNIDADES PROBLEMA ESTRATÉGICO GRAL. SOLUCIÓN ESTRATEGICA GRAL. ESCENARIOS VISIÓN CUADROS DE MANDO

5. PLAN ESTRATÉGICO MISIÓN

6. Respuesta a las preguntas: ¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos? ¿En qué nos diferenciamos? ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué valores respetamos? MISIÓN La razón de ser de la organización

7. Debe ser una fórmula: Ambiciosa: Un reto Clara: De fácil interpretación Sencilla: para que todos la comprendan Corta, para que se pueda recordar fácilmente Compartida: Consensuada por las personas de la organización MISIÓN La razón de ser de la organización

8. MISIÓN La Universidad Pedagógica Experimental Libertador es una Universidad Pública de alcance nacional e internacional, líder en la formación, capacitación, perfeccionamiento y actualización de docentes de elevada calidad personal y profesional, y en la producción y difusión de conocimientos socialmente válidos, que desarrolla procesos educativos con un personal competente, participativo y comprometido con los valores que promueve la Universidad.

9. MISIÓN La misión es la razón de ser de la universidad, reflejo de la realidad actual pero al mismo tiempo integradora del posicionamiento deseado para el futuro. La Universidad de Oviedo es una institución pública al servicio de la sociedad de Asturias, con proyección internacional, cuya misión es la creación y transmisión del conocimiento, mediante una investigación y docencia de calidad, con vocación de liderazgo intelectual y cultural. Los elementos que se pretende destacar con esta formulación en la Universidad de Oviedo son los siguientes: 1. El carácter público de la institución, con la voluntad de llegar al máximo número posible de ciudadanos 2. La clara vocación de servicio 3. El ámbito de influencia, especialmente la región de Asturias 4. La proyección internacional 5. El objetivo principal, centrado en la creación y transmisión del conocimiento 6. Los dos ámbitos de actividad: la investigación y la docencia 7. La aceptación del reto de la Calidad 8. La capacidad de liderazgo intelectual y cultural

10. MISIÓN Formar profesionales de excelencia, líderes, emprendedores, con sólidos valores morales y éticos que contribuyan al desarrollo del país, para mejorarlo en lo social, económico, ambiental y político. Y al mismo tiempo, hacer investigación, transferencia de tecnología y extensión de calidad para servir a la sociedad.

11. To bring inspiration and innovation to every athlete * in the world * If you have a body, you are an athlete MISIÓN? The Coca-Cola Company exists to benefit and refresh everyone it touches. Renfe Operadora tiene como misión la prestación de servicios de viajeros y mercancías, bajo el principio de seguridad, desarrollando su actividad con una clara orientación al cliente, con criterios de calidad, eficiencia, rentabilidad e innovación, persiguiendo el incremento de la cuota de mercado del ferrocarril, sobre la base del compromiso con la sociedad y el desarrollo de sus empleados.

12. VALORES Calidad Defensa del ambiente Equidad Sentido de pertenencia Sentido crítico Solidaridad Innovación Compromiso con la excelencia académica ...

13. DAFO MISIÓN

14. DAFO FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Ameaças SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats MOFF: Menaces, Occasions, Forces, Febleses “Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas. Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder. Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas”. Sun Tzu, “El arte de laguerra” (en versión libre)

15. DAFO Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Recoge: • los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar • los puntos Débiles que debemos superar • las Oportunidades que tenemos que aprovechar • las Amenazas de cuyos efectos nos tenemos que defender • Debe ser más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las principales Oportunidades y Amenazas • Para el análisis interno es bueno utilizar alguno de los Modelos de Calidad Total (japonés, americano, europeo, iberoamericano) • Para el análisis del entorno es recomendable el PEST: factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos

16. MatrizDAFO 1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva.Potenciar las Fortalezas, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? 2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva.Potenciar las Fortalezas, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? 1 2 • Problema estratégico general • Solución estratégica general • Índice de posicionamiento estratégico 3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa.Superar las Debilidades, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? 1. MINI-MINI. Estrategia de supervivencia.Superar las Debilidades, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? 3 4

17. DAFO AGENTES IMPLICADOS aquellos que intervienen en el accionar de la organización e inciden en sus resultados: Administración, profesores de secundaria, sindicatos, colegios profesionales, padres, proveedores, asociaciones, partidos… MISIÓN

18. DAFO AGENTES IMPLICADOS aquellas realidades, hechos o circunstancias que influyen de forma importante en la organización y pueden afectar a sus resultados: demografía, tecnología, economía, globalización, financiación, política, competencia… MISIÓN FACTORES CRÍTICOS

19. DAFO AGENTES IMPLICADOS Situación más probable hasta el año final del Plan: economía, política, demanda, sector productivo, desarrollo tecnológico y del conocimiento, financiación, infraestructuras, competencia… MISIÓN FACTORES CRÍTICOS ESCENARIO

20. VISIÓN DAFO AGENTES IMPLICADOS VISIÓN VISIÓN EJES ESTRATÉGICOS MISIÓN EJES ESTRATÉGICOS VISIÓN VISIÓN FACTORES CRÍTICOS ESCENARIO VISIÓN

21. EJES ESTRATÉGICOS • Líneas básicas de desarrollo de la institución • Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común • Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA • No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizar • Homogéneos • Muy pocos (5-10?) • Son como un armario • con su distribución

22. VISIÓN Compartida “La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática) “Algunos ven las cosas como son y se preguntan ¿por qué? Yo veo las cosas como no han sido nunca y me pregunto ¿por qué no?” (George Bernard Shaw) Hay dos tragedias para una organización: No lograr lo que quiere o lograr lo que no quiere. Pero hay otra peor: No saber lo que quiere lograr (anónimo) El futuro se prevé o…se padece (anónimo)

23. Respuesta a las preguntas: ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años? ¿En qué nos queremos convertir? ¿Para quién trabajaremos? ¿En qué nos diferenciaremos? ¿Qué valores respetaremos? VISIÓN compartida Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)

24. Debe ser una fórmula: Con visión de futuro, no de mejorar el pasado Coherente con la MISIÓN Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable Clara: De fácil interpretación Sencilla: para que todos la comprendan Atractiva: para provocar ilusión Compartida: Consensuada por las personas de la organización VISIÓN compartida Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)

25. VISIÓN de la UA año 2012 Existe un potente, flexible y motivador sistema de desarrollo humano y de planificación estratégica, y una plantilla competente y eficaz, bien dimensionada, organizada y plenamente reconocida. Los estudiantes son participativos y están motivados para el autoaprendizaje y la superación, de manera que los egresados alcanzan una formación integral y ocupan puestos de relevancia en la sociedad. Se dispone de una oferta de títulos de calidad, en el marco del EEES, adaptada a la demanda del entorno y orientada a la formación integral, que facilita la empleabilidad, la flexibilidad y la movilidad. La investigación básica y aplicada es reconocida a nivel internacional, está bien estructurada, da soporte al Parque Científico y genera un elevado impacto… Se ha implantado un sistema de dirección estratégica a todos los niveles, sustentado en un sistema de información fiable y en una estructura organizativa adecuada, que permite una gestión ágil y eficiente y la distribución de recursos orientada a la consecución de los objetivos estratégicos. Dispone de espacios, infraestructuras y servicios adecuados y bien gestionados para toda la comunidad universitaria, especialmente los necesarios para la plena incorporación al EEES. Es una institución prestigiosa y respetada, percibida como un referente en Alicante y en su entorno social. La fluida relación con los agentes sociales proyecta una imagen positiva y la comunicación interna es un instrumento vertebrador… Se ha producido un crecimiento de los intercambios de estudiantes y profesores con universidades y centros de investigación de prestigio. Ha habido un incremento de estudiantes extranjeros y promoción de proyectos de cooperación.

26. VISIÓN Estar entre las mejores universidades del continente por su trabajo en docencia, investigación y uso de tecnología punta. Los egresados liderarán las mejores empresas del país y dirigirán los más altos organismos públicos. Todos los profesores tendrán, por lo menos, una maestría, participarán en redes temáticas, serán reconocidos por sus alumnos como maestros a ser emulados y la sociedad acudirá a ellos en busca de soluciones. Los programas de postgrado tendrán demanda internacional. El Estado, los sectores productivos y la sociedad reconocerán a nuestra universidad como su gran orientadora y la consultarán en las grandes decisiones nacionales. La universidad liderará en el país la educación a distancia. Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con alta autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con decisión para superarse académicamente. La administración se ejecutará bajo los más modernos principios de gestión, descentralización y desconcentración. La situación financiera se sustentará en la autogeneración de recursos y en los réditos de los fondos patrimoniales.

27. VISIÓN de la UPC Universidad emprendedora: La universidad de los valores. Respeto a las personas, ética, compromiso social, participación democrática, implicación política, interés medioambiental. La universidad donde se aprende y que aprende. Potencia el aprendizaje, aprende del entorno y de ella misma, forma para el cambio, trabaja en equipo. La universidad líder en innovación. Capacidad investigadora, trabaja con nuevas fórmulas de formación, evaluación y selección de estudiantes, genera sistemas de interacción universidad-sociedad, mantiene un modelo propio de gestión La universidad de las personas. Estimula el desarrollo del potencial humano y profesional, incentiva las iniciativas de participación y asociación, refuerza la autoexigencia y la autoestima. La universidad del conocimiento. Trabaja en red, gestiona el conocimiento, fomenta los enfoques pluridisciplinarios. La universidad de las ciudades. Aprovecha su dispersión territorial para potenciar la colaboración con entes locales y agentes sociales. La universidad promotora de la internacionalización. Fomenta la movilidad, está presente en zonas de desarrollo emergente. La universidad de la cooperación solidaria. Fomenta la implicación en el desarrollo de áreas menos favorecidas, incentiva la ayuda humanitaria. La universidad comprometida en la promoción del empleo. Facilita la inserción laboral de sus titulados, fomenta iniciativas emprendedoras.

28. ¿Se puede planificar para el año 2010? • Sólo puedes navegar seguro • si dispones de una buena brújula (VISIÓN) • si consultas a menudo el GPS para saber donde te encuentras (INDICADORES) • y si cuentas con un buen sistema de comunicaciones (INFORMACIÓN,RED, INTRANETS, etc.)

29. Después del DAFO, Agentes implicados y Factores críticos… • Formulaciones estratégicas • Estrategia corporativa: líneas de acción • Estrategia competitiva: diferencias • Estrategia operativa: cadena de valor • Decisiones estratégicas • Fortalezas y Debilidades más importantes para aplicar el CAME: • Corregir las debilidades • Afrontar las amenazas • Mantener las fortalezas • Explotar las oportunidades

30. VISIÓN DAFO AGENTES IMPLICADOS ACCIONES VISIÓN VISIÓN OBJETIVOS MISIÓN VISIÓN VISIÓN FACTORES CRÍTICOS ESCENARIO VISIÓN

31. PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando • El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos: • Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación • La MISIÓN • La VISIÓN • Los principales elementos del DAFO • Los EJES ESTRATÉGICOS • Los CUADROS DE MANDO

32. Esquema de un CUADRO DE MANDO de cada EJE Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsables Indicadores Metas Calendario Recursos Valoración

33. OBJETIVOS • Objetivos Estratégicos • Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución. • Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha • Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente • Homogéneos • Pocos (1-3 por cada EJE) • Viables, de acuerdo con el FODA Mejorar la calidad de la docencia, para conseguir resultados adecuados a los requerimientos del entorno • Objetivos Operativos • Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos • Diferenciables, distinguibles • Pocos (4-5 por cada Objetivo • Estratégico) . Planificación de la docencia . Implantación de metodologías activas

34. Acciones • Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos • Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación • Realistas (consultar DAFO) • Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar...) • Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias • Responsables • Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas • Con nombres y apellidos • No es necesario que sean siempre los jefes

35. Indicadores • Instrumentos de medida • Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes) • Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor, de resultados. • Cuantitativos o cualitativos • Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno solo • Fáciles de obtener • Permiten introducir medidas correctoras

36. Metas • Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concretas posible • Calendario • Una fecha concreta (no un período). • Permite realizar un seguimiento más preciso y reaccionar a tiempo • Viable • Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones • Recursos • Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los hay • Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivos

37. MISIÓN GRUPOS IMPLICADOS FACTORES CLAVES EJES o Unidades de Acción Estratégicas ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO DAFO DEBILIDADES FORTALEZAS AMENAZAS OPORTUNIDADES PROBLEMA ESTRATÉGICO GRAL. SOLUCIÓN ESTRATEGICA GRAL. ESCENARIOS VISIÓN CUADROS DE MANDO

38. Un PLAN ESTRATÉGICO tiene 3 fases: • 1. ANÁLISIS • Misión, Valores • DAFO • Agentes implicados, Factores críticos, Escenario • 2. ESTRATEGIAS • Ejes • Visión • Elección de estrategias • Objetivos • 3. IMPLANTACIÓN • Acciones • Diseño de organización • Seguimiento • Evaluación

39. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Stephen Covey • Sea proactivo. • Contra el determinismo genético, psíquico o ambiental. • “Reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan”. • Valores. Actuar sobre el ser más que sobre el tener. MISIÓN • Empiece con un fin en la mente. • Elegir el destino y dar los pasos adecuados en la dirección correcta. “Todas las cosas se crean dos veces”. • Alinear nuestra conducta con nuestras creencias. VISIÓN • Primero lo primero. • Organizar y ejecutar según prioridades. • “Actuar correctamente para que las cosas ocurran”. Saber hacer compatible lo urgente con lo importante. CUADRO de MANDO

40. COOPERACIÓN • Piense en ganar/ganar. • Todos comprometidos con el Plan. Contra el paradigma de la competencia. • Acuerdos. “El éxito de uno no se logra a expensas del éxito de otros”. • Primero comprender y después • ser comprendido. • Practicar las 4 formas básicas de la comunicación: Leer, escribir, hablar y escuchar. Escucha empática. • “La mayor parte de las personas no escuchan con la intención de comprender, sino para contestar”. COMUNICACIÓN EQUIPO • La sinergia. • Espíritu de equipo. Saber valorar las diferencias. Porque el todo es más que la suma de sus partes. • “Comprender que todos vemos el mundo no como es, sino como somos. Las cosas no son como son, sino como somos”

41. MEJORA CONTINUA • Afile la sierra. • “Trata a un hombre como es y seguirá siendo lo que es. Trata a un hombre como puede ser y se convertirá en lo que puede y debe ser”. Goethe. • Cuanto más proactivos seamos MISIÓN • más efectivamente podremos • ejercer el liderazgo personal VISIÓN • y ser mejores gestores. PLAN • Cuanto más emprendamos juntos COOPERACIÓN • y mejor comprendamos, COMUNICACIÓN • aplicaremos más sinergia y seremos • más eficaces EQUIPO • NUESTRO PROYECTO, SOSTENIBLE Y SOSTENIDO

42. ¿... y después qué? • Seguimiento y evaluación del Plan Institucional • - controlando su correcta periodificación • - evaluando para tomar decisiones • Despliegue a grandes sectores y áreas • - planes sectoriales coherentes con el plan institucional • - base para una buena DPO • - seguimiento, evaluación y revisión • Despliegue a las unidades • - planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan • institucional y con los planes sectoriales • - seguimiento, evaluación y revisión • Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo • - nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, • nuevos planes de las Unidades si no están dispuestos a recorrer todo el camino…, ¡… déjenlo, por favor!

43. ¡Muchas gracias! Un PLAN ESTRATÉGICO es sólo el punto de salida joan.cortadellas@upc.edu www.upc.edu/cudu