STRATEEGILINE PLANEERIMINE, A RENGUKAVA KOOSTAMINE JA RAKENDAMINE XI

1. STRATEEGILINE PLANEERIMINE, ARENGUKAVA KOOSTAMINEJA RAKENDAMINEXI Garri Raagmaa <garri@ut.ee> 052 78899

2. I Strateegiline planeerimine avalikus sektoris

3. Mis on strateegia? • Sõda moodustab kogumi, mille osad - lahingud - on korraldatud nii, et lõpptulemuseks oleks võit. See kuidas need lahingud on ühildatud, ongi strateegia • Clausewitzi klassikalise määratlus Strateegia on õpetus sõja võitmiseks vajalike lahingute kasutamisest: lahingud tuleb kombineerida nii, et need viivad võidule ja lahingust on vaid siis kasu, kui sellest on olnud abi võidu saavutamiseks. St. et ka kõikide lahingute võitmisest ei ole kasu, kui te kaotate sõja

4. Strateegia …on pikaajaliste eesmärkide, otsuste, põhimõtete ja tegevuste süsteemne kogum, mis määratleb, • mida organisatsioon endast kujutab, • mida teha ja miks teha • Strateegia võimaldab organisatsioonil kasutada oma ressursse efektiivselt. • Strateegilise planeerimise käigus on väga tähtis jõuda selgusele selles, KUIDAS organisatsioon kavatseb enese ette püstitatud eesmärke saavutada.

5. Strateegias on Ohmae järgi põhielementi: • keskkond ja tulevik • Strateegia on olemaolevate keskkonnatingimuste võimaluste rakendamine saavutamaks tulevikus parimat tulemust • Õige strateegia valik on eriti oluline mingi protsessi alguses, millegi käivitamisel või kaoseolukorras, kus on võimalikud paljud arengutrendid

6. Strateegia... • on jätkuv ja alati muutustes; • kujutab endast nägemust sellest, mida peab tegema ja miks peab tegema; • vaatleb kogumit, mitte osi; • vaatleb tulevikku; • loob üldise suuna, mille raames toimub areng; • baasilt käivitatakse strateegilised projektid; • keskendab projektid võtmealadele; • on tarbetu, kui traditsioonilised meetodid võimaldavad eesmärgi saavutada • põhineb üldisel, ebatäielikul ja ebakindlal informatsioonil.

7. Strateegiakoolkonnad Whittingtoni järgi: klassikaline, evolutsiooniline, protsessiline ja süsteemne

8. Klassikaline Protsessiline Evolutsiooniline Süsteemne Strateegia Ametlik Osav Efektiivne Sobiv Tulemi maksimeerimine Tähelepanu kese Sisemine (plaanid) Sisemine (poliitika) Väline (kooslused) Protsess Analüütiline Sobitamine, õppimine Darvinistlik Ühiskondlik Mõju Majandusteadus/sõjandus Psühho-loogia Majandusteadus/bioloogia Sotsio-loogia Autorid Chandler, Ansoff, Porter Cyert & March,Minzberg, Pettigrew Hannah & Freeman, Williamson Grano-vetter, Marris Milleks? Periood 1960ndad 1970ndad 1980ndad 1990ndad Ebaselge Ellujäämine Kohalik Väline (turud)

9. Strateegiline mõtlemine … on iga organisatsiooni eduka juhtimise alus •  Organisatsiooni juhtidel tuleb olla pidevas mõttetegevuses ja määrata, mis on igapäevaselt tulvavas informatsioonis oluline ja mis mitte •  Strateegilises mõtlemises tulevad ratsionaalse ja loogilise analüüsi kõrvale loovus, tunded, innovatiilisus. Strateegiat peetakse enam kunstiks kui teaduseks, see on hermeneutika ja positivismi segu

10. Strateegiliselt mõtlevad inimesed … omavad: • induktiivsete järelduste tegemise võimet; • kiiresti mõttemaailmast tegelikkusse ja tagasi liikumise võimet; • kogu süsteemi kui terviku haaramise võimet; • mitmekesist maailmapilti (laia silmaringi), • võimet esitada selgelt abstraktseid mõttekonstruktsioone; • ennustamisvõimet.

11. Strateegiliste muutuste juhtimine • Strateegilise juhtimise peale on soovitav kulutada 15-30% tippjuhi ajast. • Juhtimine kui selline jagatakse kolme eri ossa:

12. 1. Strateegiline juhtimine • visiooni loomine; • strateegia loomine; • strateegiliste valikute tegemine; • organisatsioonikultuuri kohandamine strateegiaga vastavaks ja strateegilist mõtlemist kujundavaks; • strateegiliste muutuste juhtimine

13. 2. Taktikaline juhtimine: • strateegiate elluviimise võimalused, põhimõtted ja meetodid • organisatsiooni muutmine, kaadri ja partnerite vahetus • tegevustevalik ja rakendamine •  Benchmarking • tegevuse vahetu juhtimine • tegevuste (projektide) detailne planeerimine • elluviimine • seire ja jooksev korrektuur •  (Tulemuskaart) 3. Operatiivne juhtimine:

14. Pehme strateegia • Avalikes struktuurides, nt. omavalitsustes on meil tegemist lisaproblemaatikaga: kui eraettevõtte juht teeb oma otsused ainuisikuliselt, siis vallas või linnas on tegemist kollegiaalse otsustamisega •  Avalikus sektoris tuleb arvestada võimalikult paljude huvigruppide arvamusi, vastasel juhul on konfliktid vältimatud •  Kooskõla otsimine toob aga omakorda kaasa otsustusprotsessi aegluse, millega kannatab juhtimise efektiivsus • Omavalitsustes on seepärast vaja moodustada strateegilised juhtrühmad, mis arutab läbi tulevikku mõjutada võivad probleemid

15. Strateegiline planeerimine … on protsess, mille käigus organisatsioon loob pildi enda tulevikust ja arendab välja vajalikud sammud selleni jõudmiseks, see on: • onstrateegilise mõtlemise järjeks • ei lahenda probleeme iseenesest • õnnestub kui selle taga on tõhus meeskonnatöö • Strateegilise planeerimise põhiväärtus seisneb protsessis, mille raames inimeste hoiakud muutuvad, nad koolituvad ja harjutavad koostööd

16. Strateegiline planeerimise põhimõte KUHU ME TAHAME JÕUDA KUIDAS ME SINNA JÕUAME KUS ME OLEME MIS TOIMUB MEIE ÜMBER, s.t. MIS MEID TOETAB JA TAKISTAB

17. II Strateegilise planeerimise protsess ja selle osad

18. tegevus vajadus Tuleviku seisund ProjektidTegevus- plaanid Keskkond (välimine analüüs) Kriitilised edufaktorid Sisemine analüüs Strateegilise planeerimise protsess

19. Protsessi juhtimineKES OSALEVAD? • Kes “poliitilisest” juhtkonnast? • Kes tegevjuhtkonnast? • Kes töötajatest? • Väliseksperdid? • Kliendid? • Kes veel? • kellel on olulisi vajalikke teadmisi? • kes saab kaasa aidata? kuidas? • kes saab blokeerida? häid otsuseid? halbu otsuseid?

20. Osaliste kaasamine, suhete juhtimine • Seni veel lubamatult vähe mõeldakse strateegiate koostamisel inimressurssidele, samuti ei selekteerita huvirühmad – osalised • Edukaks, toimivaks koostööks oluline kaasa haarata huvirühmad – nii need, kellega seotud probleemi lahendame, kui ka võimalikud liitlased ja oponendid

21. Töö erinevate sihtgruppidega • MÕJUSTATUD on need, kelle heaks me püüame midagi ära teha • LIITLASED on inimesed või organisatsioonid, kes toetavad ja teevad koostööd • TOETAJASKOND on positiivselt meelestatud kodanikud • VASTASED (OPONENDID) – on need, kes on teie eesmärkide või ka nende lahendusteede vastu: • dogmaatiliselt veendunud vastased • need, kes võivad nõustuda teie organisatsiooni eesmärkidega • osalised vastased – kes on vastu vaid mõnele aspektile • vehklejad – võivad kalduda siia- ja sinnapoole olenevalt tujust ja autoriteetidest • OTSUSTAJAD – mõjukad liidrid või otsustajad, kellel on ühiskonnas enam võimu ja mõju: selgitage, teie jaoks olulised persoonid ja millega nad saaksid aidata

22. ÜHINE VISIOON • on ideaal, kujutlus sellest, milline peaks tulevik olema – see on lootus/igatsus, mitte reaalsus. • on pilt eelistatavamast tulevikust teatud ajavahemiku pärast • organisatsioonisiseselt võib visioon olla selleks jõuks, mis liidab inimesed kokku. • Selgelt väljendatud visioon võib lisada hoogu ja ühtsust inimeste ning organisatsioonide koostööle ning tugevdada organisatsiooni efektiivsust NB! VISIONI JUURES TEHA VAHET ORGANISATSIOONI JA REGIOONI VISIOONIL

23. Visioon peab olema ülendav ja strateegiline: • ülendav, et äratada kujutlusvõime ja innustada; • strateegiline, et vastata ühiskonna huvidele ja reageerida sotsiaalsetele, majanduslikele, demograafilistele, poliitilistele ja muudele muutustele.

24. MISSIOON • kirjeldab organisatsiooni peamise eksisteerimise aluseid, aitab määratleda selle identiteeti ja sihtgruppi. • Selge missioon tõlgendab visiooni läbi praktiliste, nähtavate tegevuste ja: ·suunab peamisi otsuseid ·teenib organisatsiooni “visiitkaardi” ülesannet laiale üldsusele,meediale, jt. ·näitab prioriteedid, nõudmised ja ressursside kasutamise ·suunab kollektiivsed tegevused ühte suunda annab tähenduse ja motiveerib oluliselt tööle ka siis, kui pole koheseid tulemusi, edendab organisatsioonis tegutsevate inimeste eneseteadvust. NB! REGIOONIL EI SAA PÕHIMÕTTELSIELT MISSIOONI OLLA, ST. REGIOONI MISSIOON ONGI OLLA  TUNNUSLAUSE

25. Missiooni sõnastamisel … tuleb vastata järgmistele küsimustele: 1.Kes me oleme? (juriidiline staatus – organisatsioon) 2.Mille nimel? (kõrgeimad eesmärgid ja muutused millele suunatud). 3.Kelle jaoks? (sihtgrupid ja nende huvid ning vajadused) 4.Kus? (geograafiline regioon, millele tegevus on suunatud) 5. Mida me teeme? (sihtgruppidele suunatud tegevuste piiritlemine)

26. Missiooni sõnastus … peab olema: • lühike – mitte üle neljakümne sõna (kolme lauset) • kirjutatud selges ja arusaadavas keeles • sõnastatud positiivselt ja ligitõmbavalt • kirjutatud oleviku vormis ja kindlas kõneviisis

27. Strateegiline analüüs • Analüüsib organisatsiooni tugevusi ja nõrkusi ning väliskeskkonnast tingitud võimalusi ja ohte • See on hinnang strateegia valikutele, võimaldades kontrollida, kas organisatsioon on piisavalt tugev võetud plaane täitma, kuidas vähendada või kontrolli all hoida oma nõrkusi, kuidas kasutada ära keskkonnaeeliseid ja võimalusi, millisel moel ennetada ohte • SA abil saab eristada olulisemad valdkonnad • SWOT ei ole veel strateegiline analüüs

28. Stsenaariumid • Lugu võimalikest tulevikest • Vaja: • halbade üllatuste vältimiseks • strateegiliste muutuste vajalikkuse kommuniatsiooniks • Stsenaariumite tüübid: • roosad-mustad • arengu-seisundi

29. Strateegiliste eesmärkide valik  Edukad strateegiad: • kontsentreerivad peatähelepanu tugevatele külgedele • on suunatud keskkonnast tulenevate võimalustele • on innovaatilised, realiseerivad tippsaavutusi • on tasakaalustatud, arvestavad ja täiendavad valdkondi • on kooskõlas kasutuses olevate ressursside ja võimalustega • on ratsionaalsed, teostatavad ja lihtsad

30. Eesmärkide süsteem I • Organisatsiooni strateegia ühendab reeglina paljusid eesmärke, mis moodustavad eesmärkide süsteemi, mida iseloomustavad nii horisontaalsed kui ka vertikaalsed seosed. • Horisontaalsest aspektist lähtuvalt võivad eesmärgid olla: • primaarsed (nt. parandada hariduse kvaliteeti N koolis) • sekundaarsed (sisustada arvutiklass N koolis ja juhendada õpilasi süstemaatiliselt)

31. Eesmärkide süsteem II • Eesmärkide süsteemis võivad esineda ka vertikaalsed seosed. Need kaks eesmärki võivad olla: ·täiendavad ·konkureerivad ·välistavad ·sõltumatud • Konfliktid, kuna erinevaid eesmärke tahetakse saavutada üheaegselt.   • Konfliktsuse vähendamiseks ja eesmärkide süsteemi juhtimiseks juhindutaksegi strateegilistes plaanides kokku lepitud prioriteetidest.

32. Tegevuste planeerimine • Tegevused on valdkonniti spetsiifilised ülesanded, mida on vaja eesmärkide täitmiseks. • Mingite tegevuste planeerimiseks ja läbiviimiseks jälgi SMART-valemit. • Projekti ülesanded koosnevad saavutustest, mis on suunatud erinevate teemade käsitlemisele ja probleemide lahendamisele • Mida selgemini on ülesanded püstitatud, seda kergem on planeerida ja ellu viia tegevusi

33. SMART - ülessanne ·S – Täpne(specific) – Kas ülesanded on selgelt määratletud terminitega? ·M – Mõõdetav(measurable) – Kas sihid on mõõdetavad?  Tulemuskaart ·Saavutatav(achievable) – Kas ülesandeis on täpselt sõnastatud kes, mis, millal ja kus? ·Tulemuslik/reaalne (results) – Kas vastava projektiga on võimalik saavutada igas ülesandes näidatud osaluse ja muutuste taset? Kas teile endile on selge, milliseid tulemusi soovite näha? • Ajastatud (timebound) – Kas ülesannetes on täpselt ära toodud ajaperiood, mille jooksul ülesanded teostatakse?

34. Tegevuskava ja projektiplaanide koostamine • Strateegiaprotsess PEAB lõppema konkreetse tegevuskava ja projektide sõnastamise ja otsustamisega: • Projekti nimi • Vastutav projektijuht (juhtkonnast) • Projekti selge eesmärk + saavutatav efekt • Esmane ajakava • Vajalike ressursside hinnang

35. III Arengukava / -strateegia koostamise näpunäited

36. MIS ON (EI OLE) ARENGUKAVA? • Tegevusplaan • Kokkulepe • Eelarve koostamise alus • ARENGUKAVA EI OLE • Paber • Statistikakogumik • Planeering • Euroopa asi • Konsultandi eraäri

37. KOKS arengukavast § 22. Volikogu pädevus • valla või linna arengukava vastuvõtmine ja muutmine; § 37. Arengukava • (1) Vallal või linnal peab olema arengukava. Arengukava käesoleva seaduse tähenduses on omavalitsusüksuse pika- ja lühiajalise arengu eesmärke määratlev ja nende elluviimise võimalusi kavandav dokument, mis tasakaalustatult arvestab majandusliku, sotsiaalse ja kultuurilise keskkonna ning looduskeskkonna arengu pikaajalisi suundumusi ja vajadusi ning on aluseks erinevate eluvaldkondade arengu integreerimisele ja koordineerimisele. § 39. Valla ja linna eelarve koostamine ja jõustumine • (1) Valla või linna eelarve koostatakse seaduses sätestatud korras, arvestades valla või linna arengukava.

38. Paragrahv 37 (2) Kõik seaduse alusel kohalikule omavalitsusele kohustuslikud valdkonnapõhised arengukavad, valla või linna arengukava ning üldplaneering peavad olema omavahel seotud ning ei tohi olla vastuolus. (3) Mis tahes eelarveaastal peab kehtiv arengukava hõlmama vähemalt kolme eelseisvat eelarveaastat. Kui vallal või linnal on pikemaajalisi varalisi kohustusi või neid kavandatakse pikemaks perioodiks, peab arengukava olema nimetatud varalisi kohustusi käsitlevas osas kavandatud selleks perioodiks.

39. Paragrahv 37 (4) Arengukava koostatakse kogu valla või linna territooriumi kohta. Täiendavalt võib arengukava koostada: 1) valla või linna territooriumi osa kohta kehtiva arengukava täpsustamiseks või täiendamiseks; 2) valdkonnapõhise arengukavana kehtiva arengukava täpsustamiseks või täiendamiseks; 3) mitme valla või linna või nende territooriumi osade kohta huvitatud kohalike omavalitsusüksuste omavahelisel kokkuleppel. (5) Omavalitsusüksus korraldab avalike arutelude kaudu kõigi huvitatud isikute kaasamise arengukava koostamise protsessi ning tagab kehtestatud arengukava järgimise. Teade arengukava ja selle muutmise eelnõu avalikustamise kohta avaldatakse maakonnalehes ja valla- või linnavalitsuse veebilehel. Avaliku väljapaneku kestus ei või olla lühem kui kolm nädalat.

40. Paragrahv 37 (6) Arengukava esitatakse maavanemale ja Siseministeeriumile hiljemalt üks kuu pärast volikogu poolt tehtud otsust arengukava vastuvõtmise või muutmise kohta. Pärast volikogu poolt vastuvõtmist avalikustatakse arengukava valla- või linnavalitsuse veebilehel. (7) Hiljemalt iga aasta 1. oktoobriks vaatab volikogu läbi valla või linna arengukava ja võtab vastu otsuse selle täitmise ja vajadusel muutmise kohta. (8) Arengukava on aluseks: 1) valla- või linnaeelarve koostamisele; 2) investeeringute kavandamisele ja nende jaoks rahaliste ja muude vahendite taotlemisele, sõltumata nende allikast; 3) laenude võtmisele, kapitalirendi kasutamisele ja võlakirjade emiteerimisele.

41. Arengukava maht • Mahtu pole sätestatud • Võimalikult konkreetne ja lakooniline • Kindlasti rahatabelid • Osalised ja vastutajad peavad aru saama ja suutma läbi lugeda • Koostada ka 1 lk rahvaversioon - kokkuvõte • Lisadesse vajalikud selgitavad materjalid

42. Arengukava stiil • Selges inimestele mõistetavas (mittetehnilises) keeles • Hästi struktureeritud • Hea oleks avaldada arengukava koos lühendatud analüütiliste lisadega illustreeritud bukletina ja kindlasti kohalikus lehes (näiteks eraldi vaheleht)

43. Arengukava sisukord • Sissejuhatus/1 lk/ • Lühiülevaade oludest ja muutustest /2-3 lk/ • Visioon 2015 (2010-2020) /40 lauset/ • Eelisarendatavad STRATEEGILISED valdkonnad ja eesmärgid kuni 2006 (-2010) /1-2 lk/ • Tegevuskava 2004-2006 (-2010) /2-3 lk/ • Rahatabelid /1-3 lk/ • Lisad

44. Sissejuhatus • arengukava ajatelg • arengukava vajadus ja eesmärk • arengukava valmimise protsessi lühikirjeldus • kes koostas, mis mandaadi alusel • kuidas tehti, osalejad, palju elanikke oli kaasatud, mitu koosolekut läbi viidi jne) • järgmised sammud: heakskiitmine, arengukava edasiarendamine, elluviimine

46. Lühiülevaade oludest ja muutustest • 1.     Elanikkond • 2.     Keskkond, loodus, tehnilised infrastruktuurid ja heakord • 3.     Majandus ja ettevõtluskeskkond • 4.     Haridus • 5.     Sotsiaalne infrastruktuur • 6. Kultuur, sport ja vaba aja veetmine

47. 1. Arvandmete kogumine, ülevaate koostamine • Põhilised numbrid vajalikud • Saab koostada regiooni profiili, mida • kasutada kodulehel • trükkida infomaterjalidel • lisada projektitaotlustesse • Mitte üle pingutada!!! • Statistikat leiab mujaltki kui arengukavast

48. 2. Arvamuste kogumine ja kontaktide loomine • Ettevõtjate üldiste vajaduste, probleemide väljaselgitamine • Olulisemate ettevõtete, organisatsioonide ja isikute huvide ja motiivide selgitamine • Osaliste (stakeholder) leidmine ja töölerakendamine

49. Infoallikad ja meetodid ISIKUD (võtmeisikud ja arvamusliidrid, teadjad) 1)       Vestlus 2)       Lühiintervjuu (telefoni-, tänavaintervjuu) 3)       Struktureeritud intervjuu (ca 15) 4)       Valimküsitlus (EMOR) 5) Rahvaküsitlus (kohalik referendum) eriliselt põletavate ja vastuoluliste küsimuste lahendamisel GRUPID 5)       Fookusgrupp (probleemid põhjused ja LAHENDID) 6)       Töögrupp (probleemid  lahendid TEGEVUSED) 7)       Seminar ja/või konverents (harimine, lahendused, EESMÄRGID) 8) Rahvakoosolek (info, harimine, teavitamine, ideed, eesmärgid)

50. 3. Arengukava töögruppide loomine Tagada protsessi juhtimine Kaasata inimesi väljastpoolt 1) Arengukava- /strateegiaprotsessi üldjuht 2) Juhtgrupp 3) Töögrupid (3-6) vastavate võtmevaldkondadega tegelemiseks 4) Projektimeeskonnad (?) projektide koostamiseks ja teotamiseks