1 / 16

De zin en onzin van protocollen en plannen…

De zin en onzin van protocollen en plannen…. Congres “nieuwe leiders in de publieke veiligheid” 13-14 maart 2013 dr. Robert Biemans.

shiri
Download Presentation

De zin en onzin van protocollen en plannen…

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. De zin en onzin van protocollen en plannen… Congres “nieuwe leiders in de publieke veiligheid” 13-14 maart 2013 dr. Robert Biemans

  2. “ Protocollen en plannen kunnen tot gedachteloosheid leiden in plaats van juist te kunnen anticiperen op onverwachte en onvoorspelbare situaties in crises : • zijn gebouwd op aannames en overtuigingen op basis waarvan zij verwachtingen gestalte geven. • kunnen het organisatorisch functioneren ondermijnen doordat ze noodmaatregelen voorschrijven die bedoeld zijn om om te gaan met de toekomst (verhinderen improvisatie). • veronderstellen dat consistente kwalitatief goede uitkomsten elke keer opnieuw zullen worden geproduceerd als mensen de patronen van activiteiten herhalen die in het verleden hebben gewerkt. De gedachtekronkel in deze logica is dat routines niet om kunnen gaan met ongebruikelijke gebeurtenissen. “

  3. Agenda • CV • Probleemcontext • Onderzoek • Conclusies • Discussie over zin/onzin van plannen

  4. CV • Opleiding: • KMA • Nyenrode University • Tilburg University • Loopbaan: • Kon. Landmacht • Capgemini • IntSource

  5. Probleemcontext (1) • Crises bepalen voor een belangrijk deel ons dagelijks leven. Leiderschap moet kunnen omgaan met meervoudigheid, meerstemmigheid en onbepaaldheid van problemen; • De toekomst kan in steeds minder gevallen worden voorspeld op grond van trends in het verleden. Situaties moeten worden aangepakt terwijl ze zich ontwikkelen;

  6. Probleemcontext (2) • Leiderschapmodellen die in de vorige eeuw zijn ontwikkeld, passen niet meer goed bij de hedendaagse dynamiek; • De vraag om sterke en evenwichtige leiders die prioriteiten kunnen stellen en duiding kunnen geven aan nieuwe en onverwachte ontwikkelingen, wordt groter.

  7. Probleemcontext (3) • Leiders “ moeten m.a.w. kenmerken van de ordebewaker en ordeverstoorder in zich verenigen, zodat zij onder condities van ordelijke chaos of chaotische orde sturend kunnen opereren; • Leiders “ moeten kunnen acteren in de voortdurende wisselwerking tussen de geordende structuur en de ordenende handeling. “

  8. Onderzoek (1) Op welke wijze kan het onverwachte en onvoorspelbare succesvol ‘gemanaged’ worden en welke leiderschapstijlen kunnen hierbij productief zijn?

  9. Onderzoek (2) Twee casussen zijn o.a. onderzocht: • Poldercrash (2009): “ crisisbestrijding met in drie multidisciplinaire teams een verbondenheid binnen de Veiligheidsregio Kennemerland tussen brandweer, politie/Kon. Marechaussee, GHOR en gemeente Haarlemmermeer “ • Operatie TuraGhar (2009) : “ een internationale driedimensionale operatie met daarin vooral eenheden van de ministeries van Defensie en Buitenlandse Zaken “

  10. Onderzoek (3) De onderzoeks- en analysevariabelen: • (de mate van) horizontaliteit in het managen van de ‘crisis’ • (de mate van) vertrouwen in de interpersoonlijke relaties bij dit omgaan met crises • (de aard van) besluitvorming • (de aard en mate van) anticipatie in het voorkomen of inperken van onverwachte situaties, c.q. crises

  11. Conclusies mate van anticipatie • Poldercrash: • Verschil werkelijkheid versus plannen • Twijfel over bruikbaarheid plannen • Te weinig oefenen op veerkracht • Operatie TuraGhar: • Planmatigheid: verkennen, scenario’s, bevelen, rehearsals • Scenariodenken • ‘Situationalawareness’

  12. De CoPI leiders, pelotonscommandanten, etc. moeten om kunnen gaan met: • onvoorspelbare situaties die niet tevoren in protocollen en plannen kunnen worden beschreven; • waarbij overigens hun handen ‘gebonden’ zijn door formele regelgeving, protocollen en toedeling van bevoegdheden.

  13. Discussie (1) Wat moet er aan protocollen/plannen veranderen om leiders succesvol om te kunnen laten gaan met onverwachte, onvoorspelbare of crisissituaties?

  14. Discussie (2) Hoe kunnen we het beste omgaan met de onvoorspelbaarheid en de onverwachte situaties ‘van morgen’ en welke rol speelt het leiderschap van leiders en specialisten daarbij?

  15. Discussie (3) Moeten de huidige leiders de kentering teweeg brengen en op sleutelposities komen/blijven zitten?

  16. Vragen? Mijn bereikbaarheid: 0651187118     robert.biemans@intsource.nl

More Related