SZOLGÁLTATÁSOK MENEDZSMENTJE

1. SZOLGÁLTATÁSOK MENEDZSMENTJE 5. előadás

2. A SZOLGÁLTATÁS-MENEDZSMENT FOGALMA • A téma „őshazájának” Skandinávia tekinthető, • Lévénpiac-orientált megközelítés, így erősen megjelennek marketingből ismert fogalmak is, mintpéldául az ügyfél kapcsolatok stb. • Több szerzőre is jellemző, hogy a termelésmenedzsment évtizedek óta használt módszertanát adaptálja a szolgáltatásokra, illetvevizsgálja a két megközelítés különbségeit és hasonlóságait.

3. Grönroos definíciója (1988) 1. A fogyasztó által kapott haszon megértése, melyet a szervezet ajánlata elfogyasztásávalnyer, illetve, hogy a szolgáltatások magukban, illetve fizikai tárgyakkal vagy más kézzelfogható dolgokkal együtt, hogyan járulnak hozzá ehhez a hasznossághoz. Azaz afogyasztó által érzékelt teljes minőség illetve folyamatos változásának a megértése. 2. Annak megértése, hogy a szervezet (humán erőforrások, technológia és fizikaierőforrások, rendszerek, és a fogyasztók) hogy lesz képes ezt a hasznosságot és minőségetelőállítani és el is juttatni a fogyasztóhoz.

4. Grönroos definíciója (1988) 3. Annak megértése, hogy a szervezetet fejleszteni és vezetni kell, oly módon, hogy a kívánthasznosságot és minőséget elő tudja állítani. 4. A szervezet működtetése oly módon, hogy ez a hasznosság és minőség megteremtődjön ésaz ügyletben résztvevők (a szervezet, a fogyasztók, más résztvevők, a társadalom stb.)céljai teljesüljenek.

5. A szolgáltatás menedzsment működési filozófia a vállalatvezetés egészére jelentgondolkodásmód váltást, legyen szó alapvetően szolgáltató vagy termelő cégekről: • A termék–orientált hasznosságtól a teljes körű hasznosságig a fogyasztói kapcsolatban; • A rövid távú tranzakcióktól a hosszú távú kapcsolatokig; • A magtermék (vagy magszolgáltatás) minőségétől (a kimenet technikai minősége) afogyasztó által érzékelt teljes minõségig a tartós fogyasztói kapcsolatokban; • A technikai megoldás (vagy a termék/szolgáltatás technikai minőségének), mint aszervezet fő folyamatának előállítástól, a teljes hasznosság és teljes körű minõségfejlesztéséig, mint fő szervezeti folyamatig.

6. A szolgáltatás menedzsment a hagyományos felfogáshoz képest két területen jelentettalapvető változást: • a teljesítmény belső következményeinek külső következményeire valófókuszálással és • a struktúra helyett a folyamatokra koncentrálással.

7. AZ ELTÉRŐ MENEDZSMENT ALAPELVEK • Profit teremtés és üzleti alapelv • A belsőhatékonyság eléréséről és a tőke- és munkaerő termelékenységéről áthelyeződnek a teljeshatékonyságra, mint elérendő célra. Itt a profitot a fogyasztó által érzékelt minőség teremti. Anyereségességnek lehet, de nem feltétlen forrása a méretgazdaságosság, avagy atömegtermelés elérése. • Heskett (1986) ezért is javasolta a termelésben megszokottméretgazdaságosság helyett a szolgáltatóiparban a piaci gazdaságosság koncepciót. Ittugyanis a versenyelőny és profit alapvetően nem a méretgazdaságosságból adódóköltséghatékonyságból adódik, hanem a piacorientáltságból. (Léteznek természetesenszolgáltató vállalatok is-például gyorsétterem hálózatok - ahol a működés lényegi eleme anagy méret, de itt is megjelennek helyi piaci sajátosságok.) • A szolgáltatás menedzsmentben kritikus fontosságú a külső hatékonyság és a fogyasztóikapcsolatok kezelése. Természetesen nem hanyagolható el a belső hatékonyság továbbra sem,de nem élvez elsődleges szerepet. Amint a belső szempontok kezdenek dominálni, beleértve aköltséghatékonyságot és termelékenységet, háttérbe szorulnak a minőségi megfontolások.

8. 2. Döntéshozatali jogosultság • A döntési pontoknak a szervezet és afogyasztó közötti érintkezési ponthoz (interface) legközelebb kell lehelyezkedni. Ideális esetben a frontvonalban dolgozó alkalmazottaknak, akik az igazság pillanatában aktívan részt vesznek, kell, hogy legyen jogosultságuk azonnali döntések meghozatalára. • Ahogy Gummerson (1989) meglehetősen sarkosan fogalmaz: „Elbutíthatjuk a frontvonal személyzetet egy robot szintjére, hogy csak néhány korlátozott, sztenderd funciót lássanak el, vagy felhatalmazhatjuk õket, hogy a rendszer eltéréseit is kezeljék… ezáltal hatékonyabbak legyenek.”

9. 3. Szervezeti szempontok • Hagyományosan bármely szervezet úgy épül fel, majd olyan struktúrában működik, melybena vezetés különböző folyamatokon keresztül zajlik, beleértve az ellenőrzést is. Ez gyakortavezet rugalmatlansághoz, elősegíti a centralizációt és hátráltatja az információ vertikálisáramlását. • A szolgáltató vállalatoknál a mechanisztikus szervezetet fel kell, hogy váltsa egy olyankultúra, melyben a struktúra és ellenőrzés alapú eljárásokkal szemben a külső és belsőhatékonyság egyensúlyára való törekvés dominál. Az ilyen kultúrában, mely rugalmasszervezeti megoldásokra épít, az erőforrások mobilizálásának képessége központi vállalatiérték, mely a fogyasztói kapcsolatok tevékenységeit van hivatott támogatni. Ehhez akárváltozó szervezeti felépítésre vagy projekt alapú szervezetre lehet szükség.

10. 4.Vezetői ellenőrzés • A hagyományos vezetési módszerekkel ellentétben a szolgáltató vállalatoknál nem ameghatározott sztenderdek elérése és ellenőrzése alapján történik a jutalmazás. Aszolgáltatások ugyanis természetüknél fogva kevésbé fedhetők le sztenderdek segítségével.Sőt, bizonyos szabadság szükségeltetik az alkalmazottaknak, hogy a fogyasztó egyediigényeit kezelni tudják, illetve minőségi korrekciókat hajtsanak végre. Így az irányelvekjobban működnek ilyen környezetben, mint a merev előírások. • A minőség technikai jellemzői valóban megragadhatók hagyományos sztenderdek által, ám aversenyben lényeges funkcionális minőség nem. Itt fokozottan megjelenik egy olyanszolgáltatási kultúrának kialakítása, mely az előre meghatározott sztenderdek betartatásahelyett az alkalmazottak egyéni felelősségvállalásának és döntéseinek támogatása ésbátorítása kerül előtérbe.

11. 5. Jutalmazás • A hagyományos jutalmazási rendszerekkel ellentétben, ahol a mérhető szempontok alapjántörténik az ellenőrzés, majd a jutalmazás is, a szolgáltató szervezetekben a fogyasztó általészlelt minőség kell, hogy az alapja legyen a teljesítményértékelésnek. Ez esetben nehézelőre meghatározott sztenderdekről beszélni.

12. 6. Mérési szempontok • A már említett ellenőrzési és jutalmazási szempont változások miatt a mérések jellege is másdimenziók mentén történik szolgáltató szervezetekben. • Összhangban a vezetési és jutalmazásialapelvekkel, valamint a külső hatékonyságra törekvéssel a fogyasztói elégedettséget és aszolgáltatást minőségét kell mérni. • Belső hatékonysági mérőszámok természetesen továbbrais használatban maradnak, hogy a tőke- és munkaerő termelékenység megmaradjon, de akülső hatékonyság mérése kell, hogy domináljon.

13. SZOLGÁLTATÁSOK ELTÉRŐ STRATÉGIÁI –AVAGY AZ ÖRDÖGI KÖR • A szolgáltatás menedzsment rendszer bonyolulttá válása A szolgáltatási csomagba olyan kiegészítő szolgáltatások kerülnek a vonzóvá tétel miatt,amelyet a rendszer nem bír el, legalábbis nem a minőség romlása nélkül. (Például egylégitársaság az utasok kényeztetése érdekében olyan ínyencséget próbál a menüben kínálni,amelynek előkészítése és felszolgálása a személyzet idejéből jelentősen elvesz, így sérül azeredeti szolgáltatás minősége.) A szolgáltatás nyújtásának rendszere sérül, ami külső ésbelső image romláshoz vezethet.

14. 2. Ellenőrzés nélküli növekedés • A szolgáltatásoknál is fennáll az a veszély-sőt a személyes intenzitás miatt még erősebben-hogya növekedésnek (pld területi-földrajzi) komoly gátja lehet a humán erőforrások hiányailletve képzetlensége. • Így a már máshol bevált minőségű szolgáltatás az új helyen jelentőscsorbát szenved. (Például egyetemek kihelyezett tagozatai.)

15. 3. Nem megfelelő hatalmi struktúra • A központi és a helyi egységek közti hatalmi viszonyok és jogosultságok tisztázatlansága,vagy túlzott centralizálása jelentős visszahúzó erő lehet a frontvonalban dolgozók számára. • Különösen alacsony státuszú munkáknál gond, ha még az önállóság is megszűnik, akkornehézzé válik a motiváció.

16. 4. A fogyasztói elvárások és a szolgáltatási csomag meg nem felelése • Bármely szolgáltatónak tisztában kell azzal lenni, hogy a fogyasztó kevésbé elemzi mag-,illetve kiegészítő elemenként a szolgáltatást. Így elő fordulhat, hogy a kiegészítőszolgáltatásunk nem megfelelő volta miatt az egész szolgáltatási csomag minőségétkérdőjelezik meg a fogyasztók. • (Sokan elfeledkeznek róla, de a légitársaság alapvető feladataaz egyik helyről a másikra szállítás. Nekünk utasoknak legalább annyira számítanak akiegészítő elemek is, mint a check-in gyorsasága, az étel-ital minősége stb. Ráadásul azutasok idegessége a „becsekkelésen” dolgozókon fog csattani, akik így egy idő után kevésbéfogják élvezni a munkájukat. Senki nem szeret olyan cégnél dolgozni (néhány mazochistátkivéve…), amit állandóan szidnak az ügyfelek és vitatkozni kell velük.) • Ezért aszolgáltatónak nagyon tisztában kell lenni azzal, hogy miből áll a szolgáltatás csomagja, ésmit tekint minőségnek abból a vevő.

17. 5. Nem hatékony működés menedzsment • A kiskereskedelem régi mottója a „retailing is detaling”, avagy a kiskereskedelembenminden a részleteken múlik. Ez minden szolgáltatásra sokszorosan igaz. • A vezetőnektekintettel kell lenni arra, hogy minden dolgozó a saját apró területét tekinti legfontosabbnakés elvárja, hogy ott rendben menjenek a dolgok és minden szervezeti feltételt biztosítsanakmunkájához, azaz a szolgáltató rendszer zavartalan üzemeltetéséhez. • Mivel sok szolgáltatásiiparágban meglehetősen alacsony a profithányad, így a költségérzékenység mellett amegfelelően motivált személyzet lehet a minőségi szolgáltatás záloga. Anélkül szintelehetetlen. • Az emberek nélkül nem építhető be a minőség a rendszerbe…

18. 6. Nem megfelelő gazdasági ellenőrző rendszerek • A fentiekben említett emberi tényező mellett természetesen a „kemény” elemek, mintellenőrzési rendszerek is megfelelő színvonalon kell, hogy megtervezésre illetve kiválasztásakerüljenek, adott szolgáltatás sajátosságaihoz illeszkedően. • A működés menedzsment nemmegfelelő színvonalából adódó problémák (pld controlling rendszer hiányosságai, illetve nemadekvát volta) szintén gyakran vezetnek az ördögi kör kialakulásához.

19. Roger Dow, a Marriott kereskedelmi és marketing vezetője mondta: „Annak idején az étteremvezetőinket olyan dolgok alapján jutalmaztuk, amelyek nekünk fontosak voltak, mint példáulaz ételek költsége. Kérdem én, mikor hallott valaki is egy vevőt az ételek költségeirőlérdeklődni? Azt kell jutalmazni, amit a vevők is értékelnek a szolgáltatásban.”

20. 7. Új munkaerő vonzásának problémája • Az ördögi kör külső szemlélő számára is legnyilvánvalóbb megjelenési formája, ha egyszolgáltatás minősége visszaesik, így piaci, társadalmi megítélése is romlik. • Ezután csak akevésbé képzett és motivált munkaerőt lesz képes magához vonzani, ami értelemszerűentovább rontja a - mindig is nagy személyes intenzitással bíró - szolgáltatás minőségét.

21. Az ördögi kör kivédése érdekében, illetve pozitív körré alakításában jelentős szerepe van avezetésnek. • Mennyire van hatásuk a szervezet kultúrájára? • Létezik-e a vállalatnál az elérendőminőségi szolgáltatásnak jó táptalajt biztosító szervezeti kultúra? • Mennyire nyilvánvaló azalkalmazottak számára, hogy milyen alapelvek, értékek és normák mentén működik aszolgáltatás kultúrája? • Ezeket vallják-e illetve használják-e ügyfélkapcsolataikban azok, akikapcsolatban állnak a vevőkkel?