A VÁLLALAT KÜLSŐ KÖRNYEZETE

1. A VÁLLALAT KÜLSŐ KÖRNYEZETE A vállalat és a környezet viszonya: • A vállalatnak egyrészt alkalmazkodnia kell a környezetéhez (lehetőségek-veszélyek) • Másrészt lehetőség szerint meg kell próbálnia befolyásolni azt A vállalat és a környezet kapcsolatának jellege: A vállalat döntően áru-pénz kapcsolatban van külső környezetével (vásárlók, szállítók, munkavállalók, pénzintézetek stb.) A vállalat környezetének jellemzői: • Változékonyság • Komplexitás • Korlátozó hatás

2. Változékonyság: A változékonyság alapján megkülönböztetünk: • dinamikus (gyorsan változó környezet) • statikus környezetet (változatlan vagy kis mértékű változások) Komplexitás (mennyire összetett a környezet, a döntéshozatalnál sok vagy kevés külső tényezőt kell figyelembe venni?) Lehet: • egyszerű • összetett piaci környezet A környezet változékonysága + komplexitása → a bizonytalanság különböző fokozatai

3. Korlátozó hatás Adódhat: • a partnerek monopolhelyzete, • a kereslet és kínálat egyensúlyának hiánya, • állami korlátozó intézkedések (pl. japán autók exportja az USA-ba) Minél kevesebb vevővel és szállítóval áll kapcsolatban a vállalat, annál erősebb a korlátozó hatás.

4. Az üzleti teljesítményt befolyásoló környezeti hatások két csoportja: • makrokörnyezeti (tág környezet) és • mikrokörnyezeti (iparági/piaci környezet) változások A makrokörnyezeti változások minden piacra hatással vannak. A mikrokörnyezet a vállalat saját iparágára jellemző tényezőket tartalmazza (fogyasztók, szállítók, versenytársak).

5. A tág (makro) környezet elemei: • Politikai-jogi (political) P • Gazdasági (economic) E • Társadalmi-kulturális (social) S • Technológiai (technical) T • Természeti-ökológiai Elemzése: PEST-elemzés

6. Makrokörnyezeti változások • A 60-as évektől az ipari korszakot felváltotta az információs korszak. Jellemzői: • Globalizálódó piacok • Változó ipari struktúrák • Információs forradalom • Növekvő fogyasztói elvárások A piacok globalizálódása: a nemzetközi kereskedelem és tőkeáramlás korlátainak lebontása + a telekommunikáció fejlődése következtében (trasznacionális vállalatok megjelenése, pl. IBM, General Electric, McDonalds)

7. Változó ipari struktúrák Az iparágak két csoportja • Hagyományos, nyersanyag és munkaigényes iparágak (textilipar, acélipar, autógyártás stb.) Jelenség: ezek az alacsony bérű országokba vándorolnak • Információ és tudásigényes iparágak (gyógyszeripar, telekommunikáció, elektronikai és számítógépipar) Iparágai jellemző: a munka költségei a teljes költségeknek csak kb. 5 %-át teszik ki

8. Az információs forradalom Története: • 1960/70 a nagy (mainframe) és a személyi számítógépek megjelenése • 90-es évek: az Internet robbanásszerű elterjedése • 2001-re több mint 200 millió ember képes arra, hogy elektronikus úton kommunikáljon a munkahelyéről vagy otthonából, költségmentesen, univerzális, nyílt szabályok alapján

9. Az információs forradalom hatása a vállalati működésre • Megváltoztatja a vállalat belső értékláncát Az Intranet azonnal és költségmentesen kapcsolja össze a szervezet tagjait (olcsóbb, rugalmasabb kevésbé hierarchikus szervezet alakítható ki) • Átalakítja a vevő és szállítója közötti kapcsolatot • Az Extranet virtuális üzleti szervezetbe integrálja a vevőket és eladókat (Pl. Levis-Milliken-DuPont) → csökkennek a készletek, naprakész információk állnak rendelkezésre • Internetes versenytárgyalások • Üzleti lehetőséget kínál a vállalatoknak (Pl. 1990 legsikeresebb vállalata az Amazon.com, E-Bay) • Az információtechnológia lerövidítheti az iparági értékláncot A gyártók és a fogyasztó közötti közvetítők eltűnéséhez vezethet → Közvetlen üzleti modell

10. Szállítók Gyártó Forgalmazók Vevők • Hagyományos üzleti modell • Közvetlen üzleti modell (kiktatja a forgalmazókat) • A közvetlen értékesítés előnye: • Vevőlojalitás kialakítása • Költségcsökkentés • Kockázatcsökkentés Virtuális integráció: az IT segítségével integrálja az ellátási láncban lévő partnereket és a vevőket Szállítók Gyártó Vevők

11. Vállalat és piac • Piac fogalma: Valamely jószág vagy szolgáltatás tényleges és potenciális vevői és eladói, akik csere céljából lépnek egymással kapcsolatba • A vállalat piacának kijelölése: küldetésében (egyben az inputpiacok és versenytársak kijelölése) • A vállalat megjelenése a piacon: • eladóként • vevőként • versenytársként • kooperációs partnerként

12. Releváns piac:Azon részpiacok összessége, amelyek egy adott vállalat igény kielégítési törekvései szempontjából reálisan számba jöhetnek (egyben a piaci érintettek kijelölése). A releváns piac meghatározása: • A termék definiálása (helyettesítő termékek kijelölése) • A piac földrajzi határainak kijelölése ( helyi, nemzeti, regionális, globális piac) Egy piachoz tartozó termékek (ill. ezek eladói és vevői): amelyek egymással könnyen helyettesíthetőek. Felhasználói oldal: hasonló felhasználási cél, árak, minőség, Termelői oldal: hasonló technológiai és költségviszonyok

13. A piacralépés akadályai • Állami szabályozás(pl. egészségügyi előírások, vámok, a belföldi termelők támogatása) • Méretgazdaságosság (a termelés méretéből fakadó előnyök kihasználása) • Termékdifferenciálás(pl. márkahű fogyasztók) • Tőkekorlátok(ha magas a piacralépés költsége) • A partnerváltás költségei • Az elosztási csatornákhoz való hozzáférés • Egyéb belépési korlátok(pl. licencek, a már piacon lévők felhalmozott tapasztalatai, az iparág alacsony növekedési üteme stb.)

14. A piacról való kilépés akadályai Korlátai: pl. nehéz a speciális szakismeretekkel rendelkező alkalmazottak átképzése másik feladatra, nehéz ill. költséges az eszközök értékesítése, nehéz vevőt találni. A vállalalatok által létrehozott akadályok • Finanszírozás vagy speciális berendezések biztosítása(pl. a Tetrapak bonyolult összeszerelő berendezéseket lízingel a vevőknek • Képzési és fejlesztési költségek(pl. költséges és nehéz váltani a Microsoftról, ha a vállalat személyzete a Microsoft programokat ismeri) • Törzsvevő programok(pl. a légitársaságok törzsutas programja)

15. A vállalatok egymáshoz való viszonya: Verseny és együttműködés Az együttműködés formái: • Pozitív, gazdaságszervező lépések: Kölcsönösen előnyös kapcsolatok, (pl. közös fejlesztés, közös marketingakciók stb.). Horizontális együttműködés: versenytársak között, Vertikális együttműködés: vevő-eladó között • A verseny tisztaságát fenyegető lépések: A versenyt korlátozó együttműködések (jogilag szankcionált) Horizontális forma: kartell-megállapodások pl.: ármegállapodás, piacfelosztás, az áruhoz, termelőeszközhöz jutás korlátozása. Vertikális megállapodások, pl. viszontvásárlás kikötése, vagy a viszonteladó számára árak előírása..

16. Vállalati együttműködés – vállalati hálók • Tendencia: bizonyos iparágakban a verseny nem vállalatok, hanem vállalati hálók között folyik (pl. autóipar, légi-közlekedés) • Vállalati hálók: átmeneti formák a tisztán piaci kapcsolatok és a szervezeti hierarchia között • A hálózaton belüli kapcsolatrendszer jellemzői: a kölcsönös függőség, a hatalom és a bizalom • A hálók előnye: pl. magas szintű rugalmasság, koordináció

17. Piactípusok(hatékony piac, nyomásos és szívásos piac) Hatékony piac(pl. tőzsde): Jellemzője: az extra-profit szerzési lehetőségek a verseny következtében hamar megszűnnek. (Feltétel: a piacra való be- és kilépés viszonylagos szabadsága). (normálprofit) Nyomásos (vevői) piac:Túlkínálat → a vevő erőfölénye → az eladó erőfeszítései: reklámok, árengedmény, jó minőség, pontos szállítás, újabb termékek és szolgáltatások, részletfizetési kedvezmény Szívásos (eladói) piac: A kereslet lényegesen és tartósan meghaladja a kínálatot → vevők versenye, sorbanállása a rendelkezésre álló árucikkekért → az eladók erőfölényben vannak (a költésemelkedés áthárítása a vevőre, a minőség és választék elhanyagolása, hosszú szállítási határidők stb.)

18. A vállalatok élettartama • Sikeres vállalatok: a versenytársaiknál hatékonyabban elégítik ki a fogyasztók szükségleteit • A vállalatok környezetének jellemzője: folyton változik (technológiai változás, a verseny új formái, folytonosan változó szükségletek) • Az átlagos nyugati vállalat élettartama: 20 év alatti (a versenyelőny fenntartásának időtartama még ennél is rövidebb)

19. A piacok kiválasztása A több üzleti egységből álló vállalat ideális portfóliójának összetétele: • Jelen üzletágai • A jövő üzletágai • A növekedés opciói

20. A VÁLLALAT ERŐFORRÁSAI

21. A vállalat számára fontos: • az erőforrások megléte • azok érték- és jövedelemtermelő képessége (értéklánc) Stratégiai erőforrás gazdálkodás • erőforrás biztosítás • erőforrás elosztás (Szintjei: stratégiai üzleti egységek, funkcionális szervezeti egységek) Az erőforrás elosztás alapja: • A stratégia által fókuszba helyezett tevékenységek

22. A vállalati erőforrások integrált működése: az értéklánc A Porter-féle értéklánc Szervezeti infrastruktúra (pl. pénzügyek, tervezés Műszaki és technológiai fejlesztés Másodlagos tevékenységek Emberi erőforrás menedzsment Beszerzés $ Belső logisztika A termelés átalakító technológiái Külső logisztika Marketing és értékesítés Hozzáadott érték Szolgál- tatások Elsődleges tevékenységek Elsődleges tevékenységek

23. Elsődleges tevékenységek: Közvetlenül eredményezik a kibocsátások értékének növekedését. Támogató tevékenységek: Az elsődleges tevékenységeket teszik lehetővé. Azok hatékonyságát javítva, közvetve járulnak hozzá az értékteremtéshez.

24. Elsődleges tevékenységek • Belső logisztika(vállalaton belüli szállítás, tárolás, elosztás és az ezzel kapcsolatos minőségelemzés, készletgazdálkodás • Termelés (az alapanyagok, részegységek összeszerelésének technológiája, a végtermék létrehozása) • Külső logisztika(a végterméknek a fogyasztóhoz való eljuttatása) • Marketing és értékesítés(hirdetés, az eladással összefüggő adminisztráció és kommunikáció, az értékesítés) • Szolgáltatások (betanítás, tartalékalkatrész-ellátás)

25. Támogató tevékenységek • Beszerzés(az alapanyagok, részegységek stb. beszerzéséhez tartozó tevékenységek) • Műszaki és technológiai fejlesztés(a folyó tevékenységek megújítását célzó fejlesztések) • Emberi erőforrások(a humán erőforrással való gazdálkodás) • Irányítás és adminisztráció(a szervezet infrastruktúrája) (a vezetési, a tervezési a minőségellenőrzési és az általános ellenőrzési módszerek, eljárások, intézmények)

26. Iparági értéklánc (ellátási lánc) • Vizsgálatának indoka: • a fogyasztó szempontjából a hozzáadott érték létrehozása egy iparág egészében történik • a stratégia szempontjából fontos, hogy az egyes iparágakban az egymást követő szakaszokban mennyi hozzáadott érték termelődik A számítógépipar értéklánca: Az alkatrész- gyártók Hozzájárulása 35 % Alapanyaggyártók Hozzájárulása 5 % Az összeszerelők Hozzájárulása 10 % A disztribútorok Hozzájárulása 50 %

27. Az erőforrás alapú stratégia • Az 1980-as években megjelent és a 90-es években megerősödött felfogás (Hamel-Pralahad) • Nézete: a szervezetek erőforrásai és képességei jelentik az értékteremtő stratégiák bázisát. (a képességek mögött az erőforrások állnak) A szervezetek erőforrásai és képességeieltérnek egymástól, valamint ezek szervezetek közötti mobilitása korlátozott, hosszú távú alkalmazásuk során pedig olyan alapvető képességekkéfejleszthetők, amelyek hosszú távú versenyelőnyt biztosítanak a versenytársakkal szemben. ↓ • Kulcsfogalmak: képességek, alapvető képességek

28. Képességek, alapvető képességek, dinamikus képességek A versenyelőnyök nem az egyes erőforrások, hanem azok integráltan működő csoportja révén alakulnak ki. • Képesség(kompetencia): valamely erőforráscsoport arra való alkalmassága, hogy valamely feladatot vagy cselekvést integrált működésben elvégezzenek. • Alapvető képességek: A versenyelőny forrását jelentő képességek. Ezek felhasználásával a vállalatok képesek bizonyos dolgokat jobban csinálni, illetve képesek olyan értékteremtő tevékenységek végzésére, amelyek lemásolására a versenytársak nem képesek. • Dinamikus képességek: A folyamatos versenyelőny csak a stratégiai erőforrások és az alapvető képességek megújításával tartható fenn (képességfejlesztő akciók indítása).

29. Csak azok a képességek tekinthetők alapvető kompetenciának, amelyekkel a fogyasztó által értékelt jellemzőkkel rendelkező termékek hozhatók létre. Alapvető kompetenciák pl. • Sony: a miniatürizálás képessége (vevőérték a „zsebrevághatóság”) • Coca Cola: a reklám • Federal Express: a megadott időre történő leszállítás • Toyota:l a magas szintű termelésszervezés („karcsúsított termelés”) • Motorola: a szabadalmak védelme és kihasználása

30. Az erőforrások alkalmassága alapvető képességek létrehozására Nem minden erőforrás és képesség válhat alapvető kompetenciává, erre csak azok az erőforrások és képességek alkalmasak, amelyek: • értékesek (az erőforrás alkalmas valamely környezeti lehetőség kihasználására, vagy veszély elhárítására) • ritkák (csak nagyon kevés, vagy egyetlen versenytárs sem rendelkezik velük) • tökéletlenül másolhatók (a versenytársak nem tehetnek szert ezekre az erőforrásokra, sem belső fejlesztés, sem piaci tranzakció révén) • nem helyettesíthetők (az adott feladat csak ezekkel az erőforrásokkal végezhető el)

31. A nem anyagi erőforrások (pl. az innovációs erőforrások) a versenytársak számára kevésbé azonosíthatóak és másolhatóak, mint az anyagi erőforrások, ezért az anyagi erőforrásoknál jobban alkalmasak a fenntartható versenyelőny kiépítésére és fenntartására (erre utalnak a különböző márkanevek). Pl. Kürt Rt. Kérdés: Alkalmas-e az Internet versenyelőny létrehozására?

32. ERŐFORRÁSOK Az erőforrások és a versenyelőny kapcsolata • Megfogható (konkrét) • gépek • berendezések • technológiák • pénzügyi helyzet • Nem megfogható (absztrakt) • emberi tudás és képességek • mentalitás • viselkedés • elkötelezettség • vállalati kultúra • rugalmasság • szervezet • hírnév, elismertség KÉPESSÉGEK VERSENYELŐNYÖK

33. Az erőforrások elemzése Célja: beazonosítani a vállalat erős és gyenge pontjait Az erőforrások elemzésének 3 szintje: • Erőforrás audit (az erőforrások számbavétele) • Porter-féleértékláncelemzés: az erőforrások érték- és jövedelemtermelő képességének vizsgálata) • Összehasonlító elemzések (pl. Benchmarking elemzés) Erőforrás audit Annak felmérése, hogy egy adott pillanatban milyen mennyiségű és minőségű forrás áll a vállalat rendelkezésére → lehetőleg számszerűsíteni kell. Az elmúlt évek tapasztalata: felértékelődtek az emberi erőforrások.

34. A vállalati határok változása Alapja: az erőforrás alapú stratégiai szemlélet. Lényege: • a vállalatok csak alaptevékenységükre koncentráljanak és szervezzék ki a többi tevékenységet (outsourcing) • Felvásárlással szerezzék meg azokat a tevékenységeket (tudást), amelyek illeszkednek alapvető tevékenységükhöz (piaci helyett bürokratikus koordináció) Outsourcing (kiszerződés): A vállalat olyan tevékenységek végzését, amelyeket maga is el tudna látni, de nem tartoznak tevékenysége lényegéhez, külső partnerre bízza. (bürokratikus helyett piaci koordináció) (a külső partner hatékonyabban tudja ellátni ezt a feladatot) Bürokratikus koordináció: a szereplők alá- és fölérendeltségi kapcsolatban állnak egymással → utasítások a hierarchia alacsonyabb szintjén állók felé (szervezeten belül) Piaci koordináció: a szereplők egyenrangúak, kölcsönös előnyszerzés céljából, önként létesítenek egymással kapcsolatot, a koordináció eszköze a pénz

36. Karcsúsított vállalatok • Nike: Kizárólag márka, cégen belül nincs gyártás, logisztika, pénzügyi osztály • Magyarország: Az AB-Aegon informatikai tevékenységét külső szolgáltató látja el, a MOL megszüntette pénzügyi feladatainak vállalaton belüli ellátását, a Tesco logisztikai feladatait szervezte ki, a Matáv ingatlankezelési feladatok elvégzésével fordult szakértőhöz.

37. Az információ és a tudás mint erőforrás Adat → Információ → Tudás Adat: Eseményekkel kapcsolatos, objektív tények összessége (pl. tankolás vizsgálata benzinkútnál: Mikor vásárolt?, Hány liter benzint vett? Mennyit fizetett?) De nem ad választ: Miért ezt a kutat választotta az ügyfél? Mennyire valószínű, hogy visszatér-e az ügyfél? Jól működik-e a benzinkút vagy sem? Információ:I. Relevanciával és céllal felruházott adat (Peter Drucker) (az adatfeldolgozás során nyert használható adat) II. „A bizonytalanságot csökkentő ismeret, a vállalatok működését integráló folyamatok egyik összetevője” (Chikán) De: Információ ≠ tudás Az információ kognitív keretek közötti értelmezése során válik tudássá

38. Az információ ellentétben a tudással mérhető. Tényeket, javaslatokat szimbólumokat tartalmaz és integritása elvesztése nélkül átadható, ha a szintaktikai szabályok ismertek. • Az információ formális (e-mail, snail-mail=hagyományos posta, futárposta, a vállalat könyvviteli rendszere) és informális (ad hoc jellegű, kevésbé kötött és látható, pl. munkatársak egymás közti e-mail-jei) hálózatokon keresztül áramlik • Az adatnak nincs jelentése, az információnak van (az adat akkor válik információvá, amikor a létrehozója jelentést rendel hozzá) • Az adat érték hozzáadásával alakítható információvá. Eljárásai: pl. kontektusba helyezés (célunk az adatgyűjtéssel), osztályozás, számítás, javítás, tömörítés

39. Az információ felhasználása: • Döntéshozatal (jól és rosszul strukturált problémák megoldására) (stratégiai, irányítási, operatív döntések) Jól strukturált problémák (a cél, a változók ismertek, és a megoldási algoritmus is, pl. bérszámfejtés, anyagbeszerzési folyamatok) • Kommunikáció (emberek közti kapcsolaton keresztül, vállalaton belül és kívül) • Szervezeti folyamatok működése (pl. elemzések, vagy mikor kell a készleteket feltölteni)

40. Szervezeti információs rendszerek: • Számviteli információs rendszer (vezetői számvitel, pénzügyi számvitel ) • Vezetői információs rendszer (a vezetői döntések támogatására) • Informális információs rendszer (személyek között, pl. szokások, pletyka) Kontrolling: Integrálja a vállalat tervezési, ellenőrzési és információellátási tevékenységét (stratégiai és operatív kontrolling) Teljesítmény mutatószámok segítségével ellenőrzi a vállalat tevékenységét , beszámol a tulajdonosoknak és a vezetőknek a különböző időtávú tervek teljesítéséről

41. Tudás „a tudás körülhatárolt tapasztalatok, értékek és kontextuális információk heterogén és folyton változó keveréke, szakértelem, amely keretet ad új tapasztalatok, információk elbírálásához és elsajátításához, s a tudással rendelkezők elméjében keletkezik és hasznosul. A vállalatok nemcsak dokumentumokban és leltárakban őrzik meg azt, hanem a szervezeti rutin részeként, az eljárásokban, gyakorlati tevékenységekben és normákban beágyazódva is jelen van”

42. A tudás kategóriái • Explicit (kifejezett, ill. kodifikált): formális, szisztematikus nyelv közvetítésével átadható, formális tanulással megszerezhető • Tacit (implicit, ill. szótlan tudás): személyes, kontextus-specifikus, ezért nehezen formalizálható és kommunikálható, tapasztalati tanulással szerezhető meg, a versenytársak számára láthatatlan

43. A tudás megjelenése: • Az egyén • A csoport • A szervezet szintjén • Szervezetközi szinten Tudásmenedzsment (knowledge management – KM): A szervezeti teljesítmény javítására irányul, a szervezeten belüli tudástranszfer, tudásdiffúzió problémamegoldásán, a szervezeti tudásbázis kiépítésén keresztül. Pl. egyetlen szervezet 42, azonos technológiával, hasonló termelési profillal működő üzemegységei között a legrosszabb és a legjobb teljesítményű üzem teljesítménye közötti különbség 300 % volt.

44. Innováció • Fogalma: A fogyasztói igények új, magasabb szinten való kielégítése • Motivációja: A változó fogyasztói igényekhez való alkalmazkodás kényszere • Szorosan kapcsolódik hozzá a K + F (kutatás-fejlesztés) fogalom • Tulajdonságai: fogyasztóorientáltság, újdonság, bizonytalanság • Befektetést igényel, de extraprofitot hozhat, amíg le nem másolják

45. Az innováció formái • Új termék/szolgáltatás • Új technológia • Új szervezeti megoldások Piacvezérelt innováció: az az újdonság, amelyre felismert piaci igény létezik Technológia vezérelt innováció: technikai fejlődés nyújtotta lehetőségek piaci kihasználása Egy szervezeti innováció: az üzleti folyamatok újraszervezése: A vállalati folyamatok újragondolása és áttervezése (eredménye: alacsonyabb költség, jobb minőség, nagyobb rugalmasság

46. A TERMELÉSI (transzformációs) FOLYAMAT • erőforrásokat (input) alakít át a kívánt áruk és szolgáltatások előállítása (output) érdekében • az inputokat nagyobb értékű outputokká alakítja (hozzáadott érték) • Transzformáció • Reáltartalma az inputok „fogadása”, fizikai átalakítása, eredeti állapotuk megváltoztatása (a nyersanyagok és energia teljes elhasználása, a tárgyi eszközök kopása, a munkaerő elhasználása), szükséglet kielégítésre alkalmas funkciójának kialakítása • A vállalati folyamatok kettős jellege: • reálfolyamatok • érték (pénz-, jövedelem-) folyamatok

47. A reálfolyamatok és a pénzügyi folyamatok összefüggése Reálfolyamat Értékfolyamat Konkrét pénzmozgás Kiadás Bevétel Input Transzformáció Output Vételár Költség, Jövedelemképződés Árbevétel Vállalat

48. Költség: A felhasznált erőforrások pénzben kifejezett értéke • Bevétel: A pénzeszközök vagy követelések állományának növekedése • Kiadás: A pénzeszközök csökkenése Input: • A termelési tényezők természetes alakjuk, fizikai állapotuk szerint kerülnek a vállalathoz (erőforrások) • Ennek értékoldali megnyilvánulása, megjelenési formája a vételár (költség → ráfordítás).

49. Output • Reáloldala: reáljavak hagyják el a vállalatot (vagy kerülnek raktárba) • Értékoldala: eladási ár → árbevétel Az egyes folyamatokhoz kapcsolódó érintettek: • inputoldal (beszállító) • outputoldal (vevő) • Termelő: a transzformációs folyamat végrehajtója.

50. A VÁLLALATI CÉLOK RENDSZERE A szervezet törekvése a vállalati vezetés által megfogalmazott célokban jelenik meg. A célokat • meghatározza: a tulajdonosok szándéka • befolyásolja: a többi érintett szándéka • A vállalati stratégiaalkotáshoz: • Azonosítani kell az érdekcsoportokat és érdekeltségük jellegét • Meg kell határozni szándékaikat (milyen célokat követnek?) • Fel kell mérni hatalmi helyzetüket • Meg kell vizsgálni, hogy a stratégia ill. az abban megfogalmazott vállalati célok mennyire felelnek meg az egyes érdekcsoportoknak