Motiverend beoordelen: een contradictio in terminis?

1. Motiverend beoordelen:een contradictio in terminis? Prof. dr. Willem de Nijs DNH studiedag 12 juni 2014 Over resultatitis in organisaties

2. Beoordeling een opgelegd jaarlijks ineffectief ritueel? • “ personeelsbeoordeling is een paradepaard van personeelszaken en een gruwel voor managers en medwerkers. Managers worden geconfronteerd met een door personeelszaken uitgedachte beoordelingsprocedure die zij ingewikkeld en tijdrovend vinden. Medewerkers moeten ongevraagd een verrassend oordeel over zich laten uitspreken . De manager verzucht na afloop van de beoordelingsronde dat de aandacht gelukkig weer op het normale werk kan worden gericht. De medewerker weet dat hij of zij er weer voor een jaar van af is” • citaat uit: Resultaatgericht Beoordelen, Schmit, Jansen, Van Wees.

3. De omvang van het verschijnsel Bijna alle organisaties (80%) met meer dan 50 werknemers kennen een vorm van jaarlijkse individuele beoordeling, in alle sectoren , met veel of weinig vakbondsaanwezigheid, en ook in organisaties die zichzelf tot de nieuwe economie rekenen. Meerderheid HR professionals is ontevreden over toepassing en gebruik beoordelingssysteem maar blijft geloven in strategisch belang daarvan voor organisatie!! Van verpicht nummer naar succesfactor:onderzoek naar de HR-beoordelingscyclus in Nederland. Artemis, TNO, e.a, 2013

4. De grote paradox Waarom blijven we vasthouden aan traditionele managementinstrumenten waarvan zowel in onderzoek en praktijk uitvoerig is aangetoond dat het niet werkt: sterker nog de nobele doelen die men er mee wil bereiken in de weg staan?? Past de jaarlijkse individuele beoordelingscyclus nog wel bij moderne arbeidsrelaties en arbeidsvormen?

5. Waarom werkt het niet • Complexiteit en onverenigbaarheid van doelen • Te rationele en naieve uitgangspunten • geen fit met nieuwe/moderne arbeidsrelaties

6. De nobele doelen Prestatieverbetering m.b.v. doelen , afspraken en feedback Coaching en begeleiding Vlootschouw (rating medewerkers) Ontwikkeling medewerker (bepalen van behoefte aan training/opleiding) Prestatiemeting Dossiervorming met name voor ontslag, sanering Onderbouwing beloningsvoorstellen en promotie Verbinding prestaties met organisatiedoelen functioneren medewerker (houding, gedrag, betrokkenheid, motivatie, samenwerking) Multifunctionaliteit van een praktijk maakt deze politiek gevoelig en creeert een dynamiek van onbedoelde en negatieve effecten

7. De ene context is de andere niet: de patriarch vs de vertrouweling • Psychologische reacties • - SELF-ENHANCEMENT • - SELF-IMPROVEMENT • ONBEWUST ONREALISTISCH HOOG ZELFBEELD • SELF-ENHANCEMENT MET NAME IN BEDREIGENDE OMGEVING: GEEN OPNAME VAN FEEDBACK/AFSLUITING • SELF-IMPROVEMENT IN ONDERSTEUNENDE OMGEVING

8. Basis assumpties beoordelen • een formele beoordeling kan objectief en betrouwbaar individuele prestaties vaststellen • leidinggevenden zijn eerlijk, objectief en niet bevooroordeeld • Leidinggevenden en medewerkers zullen beoordelingen niet manipuleren in een door hen gewenste richting • Leidinggevenden en ook beoordelingsystemen kunnen de individuele prestaties onderscheiden van situationele bepaaldheden • Individuele prestatieverbetering leidt tot verbetering van de prestatie van de organisatie als geheel.

9. Personeelsbeoordeling: lost in transition. nieuwe organiseren beoordelingssystemen empowerment beheersing teams, netwerken individuele rekenschap diversiteit universaliteit emergente structuren formalisering flexibilisering regulering continue procesverbetering discontinuiteit viable,organisch systeem mechanisch systeem sociaal kapitaal human capital

10. De nieuwe leidinggevende : super hero en hrm overload • Zorgen dat medewerkers de juiste dingen doen, doelen en prioriteiten helder zijn, bevorderen afstemming met anderen. • Vertrouwen opbouwen, aanmoediging geven, medewerkers uitdagen en inspireren tot grootse daden, verbinding creeeren. • Ondersteunen en helpen medewerker competenties en kennis te verbeteren, zelfvertrouwen en zelfeffectiviteit stimuleren.

11. Veranderende context van leiding VAN NAAR kleine span of control grote span of control Fysieke aanwezigheid leiding op afstand Inhoudsdeskundige medewerkers meer deskundig directe supervisie is primaire rol is juist geen primaire rol supervisie

12. De oplossing?

13. Goalsetting/feedback: Locke en Latham(the high performance cycle) Prestatiegerichte beoordeling is geen formeel systeem maar onderdeel concrete arbeidsrelatie leiding-werknemer: succes beoordelen is afhankelijk aard arbeidsrelatie leidinggevende en medewerker en niet van een systeem uitgangsprincipes: waardenafstemming en zelfeffectiviteit Condities: vertrouwen en competentie leidinggevende

14. Nieuwe strategische agenda HR • PRODUCTIVITEIT MODERNE ARBEID WORDT STEEDS MEER BEPAALD DOOR KWALITEIT SAMENWERKEN MET ANDEREN: BRON VAN POSITIEVE ENERGIE ZOWEL VOOR WERKNEMER ALS ORGANISATIE • DIT VRAAGT OM ANDERE (HRM)PRAKTIJKEN/ PROCESSEN MAAR OOK OM ANDERE UITGANGSPUNTEN VAN LEIDING EN DAARBIJBEHORENDE VAARDIGHEDEN (COMPETENTIES)

15. Lynda Gratton:Hot spots: werkplekken met hoge mate van sociale energie (RELATIONELE ENERGIE) • WERKPLEKKEN WAAR SPRAKE IS VAN EEN BUITENGEWONE CREATIEVE EN COOPERATIEVE MANIER VAN SAMENWERKEN: POSITIEVE ENERGIE DIE ONTSTAAT UIT SAMENWERKING MET ANDEREN ( ENTHOUSIASME, STIMULEREND, UITDAGEND) • TEGENHANGER VAN KILLE KOUDE WERKPLEKKEN: INDIVIDUELE PRESTATIE CULTUUR, COMPETATIEF, NEGATIEVE ENERGIE, STRESS/UITPUTTING

16. Hrm loopt achter de feiten aan • HRM beleid in organisaties te eenzijdig gefocussed op individuele werknemer en te traditioneel als het gaat om inzet, productiviteit en motivatie van medewerkers. • Voorbeeld: competentiemanagement: legt eenzijdig nadruk op de relatie individuele competenties en prestatie.(terwijl individuele prestatie grotendeels afhankelijk is van kwaliteit sociale relaties!) • HRM: te rationeel,instrumenteel (praktijken en instrumenten) en top down: te weinig oog voor non rationele kant als bron van inzet en onderscheidend vermogen • Te eenzijdig gericht op business strategy met transactionele orientatie.

17. Uitdaging HRM • Van Human naar Social resources management: • Social capital investments Opbouwen van een relationele cultuur heeft prioriteit boven individuele transactionele hr-praktijken die ondanks hun nobele uitgangspunten ongewenste/ negatieve sociale dynamiek bewerkstelligen