Desarrollo Organizacional

1. Desarrollo Organizacional Comportamiento Organizacional Fomento de la cultura organizacional y comportamiento ético. M.A. Hugo Martín Moreno Zacarías

2. Ver caso Yahoo¡ • ¿Cómo es su cultura organizacional? • ¿Cómo se encuentra actualmente ? • ¿Cómo considera su futuro ? Actividad: Salir e investigar en Internet estas preguntas, mostrar los enlaces investigados, tiempo 30 minutos.

3. La cultura organizacional. • Es el conjunto de supuestos compartidos e implícitos, que se dan por sentados, en un grupo, el cual determina la manera en que el grupo percibe sus diversos entornos, piensa respecto de ellos y reacciona a ellos mismos. • Esto tiene tres características sobresalientes: • Esto se transmite a los nuevos empleados mediante el proceso de la socialización. • La cultura organizacional influye en el comportamiento del trabajo. • Opera en diferentes niveles.

4. Capas de la cultura organizacional. Artefactos observables Valores expresados Supuestos básicos subyacentes

5. Capas de la cultura organizacional. • Artefactos observables. • Es la manifestación física de la cultura organizacional, esto abarca también los comportamientos visibles de las personas y grupos. • Valores expresados. • Son normas y valores declarados explícitamente en la organización. • Son comunicados por las empresas y se espera que lo valores influyan directamente en el comportamiento de los empleados.

6. Capas de la cultura organizacional. • Los valores incluyen 5 componentes: • Son conceptos o creencias. • Corresponden a estados finales o comportamientos deseables. • Trascienden las situaciones. • Guían la selección o evaluación de comportamientos y acontecimientos. • Están ordenados por importancia relativa.

7. Capas de la cultura organizacional. • Artefactos observables continuación… Valores Manifestados; Son los valores y normas que realmente muestra el empleado o se convierten en su comportamiento. Caso Home Depot. - Valora al cliente y ve por su seguridad - Presenta unas omisiones en el acomodo de sus muebles y productos en exhibición. - Ha causado accidentes laborales y en clientes.

8. Capas de la cultura organizacional. • Continuación, capas de la cultura organizacional. • Supuestos Básicos que subyacen a la C.O., no son observables y constituyen el centro de dicha cultura. • Son valores organizacionales que se toman como un hecho con el paso del tiempo, al ser los supuestos que guían el C.O., y son muy resistentes al cambio.

9. Cuatro funciones de la Cultura Organizacional. Identidad Organizacional Compromiso selectivo Dispositivo Para dar sentido Cultura Organizacional Estabilidad Del sistema social Ejemplo: Empresa 3M

10. Cuatro funciones de la Cultura Organizacional, Ejemplo 3M • Dar a los miembros una identidad organizacional. / da sus propios premios Nobel • Facilitar el compromiso colectivo / se sienten orgullosos de estar en la empresa. • Promover la estabilidad del sistema social / Promoción y superación constante del personal • Conformar el comportamiento ayudando a que los miembros encuentren sentido en su entorno. / medeciones constantes para el desarrollo de la innovación.

11. Tipos de culturas organizacionales • Se ha intentado investigar entre la relación entre los tipos de culturas y la efectividad organizacional, pero, no se ha encontrado aún ningún tipo universal de cultura organizacional. • La tabla (pag 35-36) es una sugerencia sobre los tipos de cultura que se pueden encontrar. • Creencias normativas: Pensamientos acerca del comportamiento esperado. • Cultura constructiva: Se estimula a los empleados para que interactúen y trabajen en ideas y proyectos de manera que ayuden a su necesidad de crecimiento y desarrollo

12. Tipos de culturas organizacionales • Cultura Pasiva-defensiva: Se tiene la creencia primordial en que los empleados deben de interactuar de manera que no amenacen su propia seguridad en el trabajo. • Cultura Agresiva-defensiva: Fomentan en los empleados el abordaje de tareas con fuerza, para proteger su estatus y seguridad en el trabajo. • La siguiente tabla es una sugerencia sobre los tipos de cultura que se pueden encontrar.

13. Resultados de la Cultura Organizacional. ¿Qué se ha aprendido? Es un motor para desarrollar las actitudes de los empleados de la efectividad y rendimiento organizacional, a manera individual y grupal. Diversos estudios demuestran que; Hay una correlación estrechamente con el comportamiento y las actitudes de los empleados.

14. Resultados de la Cultura Organizacional. • Las culturas constructivas guardan relación positiva con la satisfacción al trabajo, la permanencia , la innovación • En cambio esto no hace con la evitación del trabajo. • Las culturas pasivo-defensivas y agresivas defensivas hay una correleción negativa con la satisfacción al trabajo y la intención de continuar en él. • La congruencia entre los valores del individuo y la organización se relaciona estrechamente con el compromiso organizacional. • No hay un solo tipo de Cultura Organizacional que mejore los resultados financieros / otra investigación encontró que hay mejores resultados en empresas con cultura adaptativa y flexible.

15. Como se arraiga la cultura en las organizaciones. • En parte reside por la filosofía del fundador. • Este arraigo es un proceso docente. • Se crean expectativas, valores, creencias y comportamientos. • Declaraciones formales de filosofía, misión, visión y valores, materiales organizacionales de reclutamiento, selección y socialización.

16. Como se arraiga la cultura en las organizaciones. 2) Diseño del espacio físico, ambiente de trabajo y edificios. 3) Eslogan, lenguaje, acrónimos y expresiones 4)Modelado de papeles deliberado, programas de capacitación, y enseñanza y coaching por los administradores y supervisores. 5) Retribuciones, símbolos de estatus (como los títulos) y criterios de promoción explícitos.

17. Como se arraiga la cultura en las organizaciones. 6) Relatos, leyendas y mitos acerca de personas y acontecimientos clave. 7) Actividades, procesos o resultados organizacionales que son objeto de atención, medición y control por los líderes. 8) Reacciones de los líderes ante incidentes críticos y crisis organizacionales.

18. Como se arraiga la cultura en las organizaciones. 9) Flujo de trabajo y estructura organizacional. 10) Sistemas y procedimientos organizacionales. 11) Objetivos organizacionales y los criterios acompañantes de reclutamiento, selección, desarrollo, promoción, despido y jubilación.

19. Arraigo Cultura Organizacional Mediante los procesos de Socialización y Mentoría. • Es convertir a los ¨ Fuereños ¨ en ¨ Lugareños ¨ • Socialización Organizacional • Proceso por el cuál los empleados aprenden los valores, normas y comportamientos preferidos en una organización. • Mentoría • Proceso de formación y mantenimiento de redes de desarrollo entre un mentor y un protegido. La mentoría sirve para arraigar la Cultura Organizacional, cuando los desarrolladores y el elegido trabajan en la misma organización.

20. Modelo de las tres fases de la Socialización Organizacional. • Al inicio del empleo hay una incertidumbre del nuevo trabajador, por ello se debe de realizar un proceso de socialización mediante el proceso de tres fases (ver pagina 41): • Socialización previa. • Encuentro • Cambio y adquisición. Con una duración de semanas a un año.

22. Modelo de las tres fases de la Socialización Organizacional. • Socialización previa: Se inicia antes de que la persona llegue al puesto. Se debe de proporcionar información en los anuncios de solicitud de personal, referente a quién es la empresa y qué perfil solicita. La información debe de orientar al candidato a tener una perspectiva realista del trabajo a desempeñar.

24. Modelo de las tres fases de la Socialización Organizacional. 2) Encuentro. • Se inicia al firmar el contrato de trabajo, hay que quitarle al nuevo empleado la incertidumbre del medio y del puesto. • Caso Trilogy University • Primer mes: Se le asigna un grupo de trabajo y un camino de instrucción, hay una etapa al mismo tiempo en la cual se le deja que maneje situaciones técnicas similares que va a encontrar con el cliente, a medida que transcurre el tiempo se va incrementando la complejidad de las tareas, en estas hay una evaluación constante. • Segundo mes; se deben de generar ideas, crear un modelo de negocios hasta la generación del plan de marketing, se evalúan sus prioridades • Tercer mes: Hay una ubicación del personal y si se ve un futuro en la empresa se le pasa a; ¨ Proyectos Titulación ¨

25. Modelo de las tres fases de la Socialización Organizacional. 3) Cambio y adquisición: El dominio de las tareas importantes y la resolución de conflictos, marca la fase final del proceso de socialización, quienes no llegan a esta fase salen de la empresa de manera voluntaria u obligatoria.

26. Lineamientos prácticos del manejo de la Socialización Organizacional. • Los administradores deberán de evitar, la circunstancia de ¨ Nade o húndase ¨ la SO ayuda mejorar el desempeño. • Los administradores deben de ayudar a los nuevos empleados a integrarse a la cultura de la empresa. • La empresa puede capitalizarse con nuevos empleados que sean proactivos. • Los administradores deben de atender a todas la clases y rangos sociales de la empresa.

27. Aprovechamiento de la Mentoría. • Se ha comprobado que el personal que ha tenido la asesoría, han mejorado en su rendimiento laboral atravez de su carrera. • L afunción de la mentoría es: • Mejora de sus finciones de la carrera • Patrocinio, exposición, y visibilidad. • Mejora de las funciones psicosociales • Modelado de papeles, aceptación y confirmación, asesoría y amistad. • Ambas dan sensación de mejora de las competencias.

29. Redes de desarrollo subyacentes a la mentoría. • Son llamados desarrolladores de personal • Esta integrada por: • Número de personas que forman la red. • Diversis sistemas sociales de los cuales derivan las relaciones de red (sindicato, familia, asociaciones). • Vínculos • Fuertes: Relaciones frecuentes dan, reciprocidad y afectos positivos. • Débiles: Relaciones superficiales • Redes de desarrollo; Receptiva, tradicional, oportunista y emprendedora.

30. Redes de desarrollo subyacentes a la mentoría. • Consecuencias personales y Organizacionales. • Satisfacción en el trabajo y carrera influya la congruencia entre los objetivos de la carrera y el tipo de red de desarrollo que se tenga. • Es muy importante la disposición del desarrollador para brindar la asistencia oportuna en relación laboral y psicosocial en relación al protegido. • Se debe de considerar si los programas se incluyan de manera formal o informal (ver anexo pagina 46)

31. Fomento del Comportamiento Ético Organizacional • Ética: Estudio de los problemas y decisiones morales, se trata sobre la diferencia del bien y del mal (incluidos los tonos GRIS). • Casi todas las decisiones tienen consecuencias morales, tanto dentro como fuera del trabajo.

32. Modelo del Comportamiento Ético.(marco conceptual para la toma de decisiones éticas)

33. Modelo del Comportamiento Ético.(marco conceptual para la toma de decisiones éticas) • Los hombres tienen un orientaciones morales muy diferente al de las mujeres en cuanto a la cultura organizacional. • Las expectativas personales del papel de empleado o empleador y como desempeñarlos están formados por factores culturales, organizacionales y del entorno general. • Se ha descubierto que los trabajadores de mandos medios y bajos tienden a tener actitudes poco éticas debido a las presiones de trabajo de brindar resultados (comportamiento de la olla de presión).

34. Modelo del Comportamiento Ético.(marco conceptual para la toma de decisiones éticas) • Perspectiva de justicia. • Una basada en el ideal de derechos recíprocos e impulsada por reglas y reglamentos. • Perspectiva de cuidados. • Una que entraña compasión y un ideal de atención y respuestas a las necesidades.

35. Modelo del Comportamiento Ético.(marco conceptual para la toma de decisiones éticas) • Como mejorar el contorno ético organizacional • Comportarse éticamente uno mismo. • Investigar a los candidatos a empleados. • Desarrollar un código de ética con sentido. • Se distribuye a todos los empleados • Cuentan con el apoyo firme de los altos directivos • Hacer referencias prácticas a los problemas que se pueden suscitar • Se hacen valer, recompensas y castigos • Brinda capacitación ética. • Refuerzo del comportamiento ético. • Crear puestos, unidades y otros mecanismos estructurales para manejar las cuestiones éticas.