MANAJEMEN PERUBAHAN

MANAJEMEN PERUBAHAN PERTEMUAN 3

MemanagePerubahan • Penguraiantotalitastugasseorangmanajer. • Mempekerjakanseorangkaryawanbaru (mengubahkelompokkerja). • Membeliperalatanbaru (mengubahmetodekerja). • Mengaturkembalititik-titikpusatpekerjaan (mengubaharuskerja). Kesemuanyamemerlukanpengetahuantentangbagaimanacaramemanageperubahansecaraefektif.

Perubahanmerupakansebuahfaktakehidupanpadasemuaorganisasi. (organizational change). • Perubahanitumenunjukkantingkatan-tingkatan yang berbeda, hinggaperombakan total padastrukturorganisasi.

Setiapmanajerdalamrangkaupayamemanageprosesperubahansecaraefektif, perlumemahamiataumemilikipemahamanprosesperubahansecaraefektif, perlumemahamiataumemilikipemahamantentangpersoalanmotivasi, kepemimpinan, dinamikakelompok, politikkeorganisasian, konflik, determinan-determinanperilaku, dankomunikasi (Gray, Starke, 1984: 552)

Tingkat-tingkatPerubahanKeorganisasian Duamacammetodeuntukmenganalisistingkat-tingkatperubahankeorganisasian: • mempelajaritingkat-tingkatindividukelompokdantingkatkeorganisasian. • mempelajaritingkatperubahan yang diperlukanpadakelompok yang dipengaruhiolehperubahantersebut. Kombinasiantaratingkatdanderajatatautingkatperubahanmenghasilkansebuahmatrikshubungan-hubungantersebut.

TINGKAT-TINGKAT PERUBAHAN Kecil DERAJAT PERUBAHAN Menengah Besar Matriks I: Contoh-contohInteraksiAntara Tingkat-tingkatdanDerajatPerubahan. (Gray, Strake, 1984: 553)

PerubahanPada Tingkat Individual • Perubahan-perubahanpadatingkat individual jarangmenimbulkanimplikasisignifikan. • Bagiorganisasi yang bersangkutansecara total, padasaat-saattertentu. • Perubahanpadapenugasanpekerjaan, dipindahkannyakaryawan yang bersangkutankelokasi yang berbeda, atauperubahanpadakondisikedewasaanindividu yang bersangkutan, yang terjadidenganberlangsungnyawaktu.

Teorisistemsosial, setiapperubahandidalamsesuatusistem, akanmemengaruhibagian-bagian lain darisistemtersebut, tetapidampak yang timbulsering kali demikiankurangberarti. Setiapmanajer, yang inginmelaksanakansuatuperubahanpentingpadatingkat individual, perlumengingatbahwaperubahantersebutkiranyaakanmenimbulkandampak-dampakdiluarindividu yang bersangkutan. Misalnya, apabilaseorangmanajermemutuskanuntukmemindahkanseorangkaryawan, makahaltersebutdapatmengganggupelaksanaanfungsisosialkelompokkerja yang ada (Gray, Starke, 1984)

PerubahanPada Tingkat Kelompok • Kebanyakanperubahankeorganisasianmenimbulkandampakbesar, padatingkatkelompok. • Disebabkankegiatandidalamorganisasipada basis kelompok. • Kelompok yang dimaksudberupadepartemen-departemen, tim-timproyek, unit-unit fungsionaldidalamdepartemen-departemen, ataukelompok-kelompokkerja informal.

Perubahan-perubahanpadatingkatinidapatmempengaruhiaruspekerjaan, desainpekerjaan, organisasisosial, sistem-sistempengaruhdan status, danpola-polakomunikasi. Dengandemikian, paramanajerdalamhalmengimplementasiperubahan, perlumempertimbangkanfaktor-faktorkelompok.

Kelompokinformal dapatmenjadikendalaterhadapperubahan, karenakekuataninharen. • Mengingatpengaruhbesar, yang dapatditimbulkanolehkelompok-kelompokterhadapindividu-individu, makaimplementasiperubahansecaraefektif, padatingkatkelompoksering kali dapatmengatasitentanganpadatingkat individual. (Gray, Strake, 1984).

Tingkat Keorganisasian • Perubahan yang terjadipadatingkatkeorganisasianpadaumumnyadinyatakanorangsebagaipengembanganorganisasi (organizational development).

HubunganAntaraTingkatanPerubahan SUMBER DAMPAK

Perubahan-perubahan yang terjadipadasuatutingkatmempengaruhitingkat lain bersifat dominanterhadap tingkatkeorganisasian total, kebawahhinggatingkat individual. • Kekuatandampaktersebutakanbervariasidengansumbernya.Kelompokatautingkatmenengah, cenderungmenimbulkandampakmoderatatasindividu-individudanorganisasi. (Gray, Strake, 1984)

ProsesPerubahan yang Direncanakan (Planned Change) Perubahankeorganisasianmemilikiduamacamtujuan: • Menyusaikanorganisasi yang bersangkutandenganlingkungan. • Mengubahperilakuparakaryawan.

ProsesPerubahanKeorganisasian Awal Laksanakan penilaian tentang lingkungan Tetapkan celah kinerja Laksanakan diagnosis masalah-masalah keorganisasian Mencari pendekatan-pendekatan untuk melaksanakan perubahan Tetapkan tujuan-tujuan Kurangi penolakan Identifikasi sumber-sumber penolakan Implementasi perubahan Laksanakan penilaian tentang perubahan

Beberapafaktor yang perludipertimbangkansewaktuakandilakukanperubahanpadasebuahorganisasi: • AgenPerubahan • Menetapkanapa yang perludiubah • Jenisperubahan yang akandilakukan • Para Individu yang dipengaruhiolehperubahantersebut • Evaluasiperubahantersebut

Para Individu yang dipengaruhi oleh Perubahan Agen Perubahan Keberhasilan Perubahan Menentukan Apa yang Akan Diubah Evaluasi Perubahan Jenis yang Ingin Dilaksanakan

TipePerubahanKeorganisasian

Faktor-faktor ManajemenPerubahanSecaraEfektif • Perubahanbersifatpervasif (menyebar) secaramenyeluruh. • Perubahanefektif, memerlukanbantuanmanajemen senior secaraaktif. • Perubahanmerupakansebuahkegiatan yang bersifatmultidisipliner. • Perubahanberhubungandenganpersoalanmanusia • Perubahanberhubungandengankeberhasilan. • Perubahanmerupakansebuahproses yang berkelanjutan. • Perubahanefektifmemerlukanagenperubahan yang kompeten. • Ditinjaudarisisipandangmetodologi, makatidakadacarasatu-satunya yang terbaik. • Perubahanmenyangkutkepemilikan. • Perubahanmenyangkutpersoalankegembiraan, tantangan, danpeluang.

Model AdkaruntukManajemenPerubahan • Model Adkardapatdimanfaatkanuntuk: • Mendiagnosistentanganparakaryawan (terhadapperubahan); • Menciptakansebuahrencanakegiatan yang berhasiluntukkemajuanpribadi, serta professional, sewaktuperubahantersebutberlangsung; • Mengembangkansebuahrencanapengembanganuntukparakaryawankita. • Model AdkardikembangkanolehProscipadatahun 2001, setelahiamelaksanakankegiatanrisetpadalebihdari 700 buahbuahperusahaan, yang melaksanakanproyek-proyekperubahanbesar.

MODEL ADKAR ADKAR REINFORCEMENT AWARENESS CHANGE ABILITY DESIRE KNOWLEDGE

Dimensi Perubahan Perubahan yang berhasil Pasca-Implementasi Implementasi Konsep dan Desain Kebutuhan Bisnis Ability Awareness Knowledge Reinforcement Desire

MANAJEMEN PERUBAHAN