Hvorfor MIO?

1. Hvorfor MIO? • Mange institutioner står over for nye udfordringer: • Ændrede betingelser i styring og markedsvilkår • Øgede krav til ledelse og medarbejdere om effektivitet, fleksibilitet og kvalitet i opgaveløsning Dette stiller øgede krav til ledelse og medarbejdere om samarbejde og gensidig information

2. Hvorfor MIO? • Opgavemæssig overlap og manglende koordination mellem TR, SU og SiO • Begrænsede muligheder for helhedsorienteret opgave- varetagelse • Faggrænseorienteret tilgang til emnerne • Medarbejderindflydelse mere formel end reel

3. Hvorfor MIO? • Ledelsen ønsker medarbejderne inddraget i et tættere samarbejde om institutionens udvikling, og medarbejderne søger selv indflydelse herpå • Det fælles perspektiv på institutionens udvikling sættes i centrum • Samarbejdet er intensiveret mellem personer, som får et tillidsforhold til hinanden

4. Hvorfor MIO? • Udvidet kompetence • Udvidet indhold • Udvidet forhold mellem parterne

5. Hvorfor MIO? • Indgå aftaler, der kan intensivere samarbejdet mellem • Ledelse og medarbejdere, og som skaber: • Højere kvalitet og øger effektivitet gennem større bevidsthed/enighed om mål og strategier • Øget lyst og motivation blandt medarbejderne gennem udvikling af personalepolitiske rammer • Opprioritering af arbejdsmiljøarbejdet – herunder psykisk arbejdsmiljø – gennem et étstrenget system

6. Hvorfor MIO? • Højere kvalitet og øger effektivitet gennem større bevidsthed/enighed om mål og strategier • Øget lyst og motivation blandt medarbejderne gennem udvikling af personalepolitiske rammer • Opprioritering af arbejdsmiljøarbejdet – herunder psykisk arbejdsmiljø – gennem et étstrenget system

7. Hvorfor MIO? • Ejerskab • Mere aktiv inddragelse af medarbejderne • Interessefællesskab er udgangspunkt • Konsensusorienteret ledelse og medarbejdere • MIO som udviklings- og samarbejdsorganisation – ikke et enkeltstående udvalg

8. Udfordringer • Det tager tid at få indført et velfungerende MIO • Der kan være behov for opkvalificering af medarbejder- repræsentanter • Mellemledere, som ikke er med i MIO, kan have svært ved at definere deres indflydelses- og repræsentationsmulig- heder i organisationen • Kommunikation med hele arbejdspladsen er vanskelig og kræver tid

9. SiO/MIO-undersøgelse 2003 • Udvalgene er blevet mere professionelle og effektive • Udvalgene er mange steder blevet mindre • Medarbejderne påtager sig i højere grad ejerskab til beslutninger • Særinteresser har ringere kår i de mindre institutioner

10. SIO/MIO undersøgelse 2003 • Arbejdsmiljø er blevet fast punkt på dagsordenen • Når arbejdsmiljøet er på dagsordenen kommer der resultater. Ingen ønsker, at et punkt dukker op igen og igen – uden at være løst

11. Samarbejdsudvalg - typer • Det konfliktsøgende SU/MIO - særinteresser præger, præget af uenighed eller konflikt, kompromis ikke altid udtryk for konsensus –uenighed findes stadig • Det enige SU/MIO - samarbejder kun inden for områder, hvor man er enige, grænser for særinteresser afsøges ikke, særinteresser er ubearbejdede

12. Samarbejdsudvalg - typer • Det konsensussøgende SU/MIO - samarbejder gennem konsensus, markante særinteresser afskæres, nogle spørgsmål behandles i andre fora

13. MIO-aftaler • Samarbejdsaftalens bestemmelser om indhold og struktur kan fraviges Aftale skal indgås mellem ledelsen og de forhandlings- berettigede organisationers repræsentanter Aftalen skal som minimum indeholde bestemmelser om medindflydelsens formål, indhold og struktur, samt over- vejelser om uddannelse, information og kommunikation

14. MIO-aftaler SU-aftalens bestemmelser om • Øget lyst og motivation blandt medarbejderne gennem udvikling af personalepolitiske rammer • Opprioritering af arbejdsmiljøarbejdet – herunder psykisk arbejdsmiljø – gennem et étstrenget system