De governance van filantropische organisaties

1. De governance van filantropischeorganisaties Business-Society Management Pushpika Vishwanathan

2. Agenda Wat is corporate governance? Onsonderzoek Onzebevindingen Groepsdiscussie Vervolgonderzoek Take-aways

3. Wat is corporate governance?

4. “Corporate governance deals with the ways in whichsuppliersof financetocorporationsassurethemselves of gettingsome return on investment” (Shleifer & Vishny, 1997: 737).

5. Het dominante model: Separation of ownership and control

6. De literatuur over de governance van filantropischeorganisaties: • Principal-agent theory • Contract failure theory Onze visie: • Corporate governance gaat over vraagstukken als wie het beste wat kan beslissen in een bepaalde organisatievorm, en hoe de besluitvorming and de verantwoording daarover binnen de organisatie het best vorm gegeven kan worden. → Het gaat niet alleen om kosten, maar ook om baten → Het gaat niet alleen om toezichthouden, maar ook om besluitvorming • Onderzoeksvraag: Watzijn de governance uitdagingen van FOs?

7. Onsonderzoek Wat zijn filantropische organisaties? Rechtspersoonlijkheid Geen eigenaren Service aankopers ≠ service ontvangers Commerciële non-profitorganisaties Filantropische non-profitorganisaties

8. Methode: comparative case study (n = 34) • Sampling: Most different systems • Databronnen: interviews, documenten, archiefdata

9. Onze bevindingen “Het vorige bestuur had eigenlijk de vraag: Ja deze vereniging hier is ontzettend veel aan de hand, er is een hele hoop leuk, er speelt ongelooflijk veel, maar moeten we er nou mee stoppen of moeten we er mee doorgaan? Dat was eigenlijk letterlijk de vraag. Wat is de zichtbaarheid van de vereniging, wat doen we nu eigenlijk, waar staan we nu voor, zijn we nog wel nodig?”

10. “Geld krijgen van particulieren is lange termijn werk, die mensen moeten je eerst 2 jaar besnuffelen, die geven je eens €25, die komen eens naar een open dag en na een paar jaar denken ze nou best een leuke club, ze hebben best wel een goede uitstraling, ik vertrouw ze.”

11. “Ik vind dat de allergrootste uitdaging die we altijd bovenaan moeten zetten, de uitdaging dat het nog steeds niet goed genoeg met kinderen gaat in de wereld. Dus dat we dingen moeten doen [...] die goed zijn voor kinderen. Toets ons nou in laatste instantie aan de missie, of we datgene bereiken wat we zeggen […]. We kunnen allerlei uitdagingen formuleren, maar als er nog steeds 8 miljoen kinderen onder de 5 overlijden, terwijl dat oplosbaar is, is de grootste uitdaging hoe we daaraan kunnen bijdragen en hoe we dat aan het voetlicht kunnen brengen.”

12. “Wij zijn één en al prikkel om efficiënt bezig te zijn. Alleen: wat is efficiënt?”

13. “Ja, als er niets aan de hand is dan zijn er 10 mensen op een ledenvergadering, waarvan 5 bestuursleden. Maar als één van die vrijwilligers net ontslagen is als vrijwilliger, dan komen ze met z’n allen naar zo’n ledenvergadering want daar willen ze allemaal over praten.”

14. “Wij bestaan al meer dan 200 jaar en vanuit onze oorsprong is dit onze doelstelling, dus we moeten dat serieus nemen. Maar goed het blijft een constructie van wat wij daar nu van tegen elkaar vertellen. En ik vind dat wel… Een ´gevaar´ is een groot woord, maar een soort leegte… [...]. Ik ben op zoek naar mogelijkheden om mij een spiegel voorgehouden te krijgen of een kompas te kunnen krijgen van die wereld waar wij aan doneren. Wij geven 30 miljoen aan aanvragers, die zeggen inderdaad allemaal dank je wel, maar er zijn er ook heel veel die niet krijgen. Want tegen de helft van de aanvragen zeggen wij nee. En daarnaast is de wereld nog veel groter. Wijdenkendatwijdaargoeiedingenmeedoen, maar goeddanmoet je zedateigenlijkookvragen. Wanneer is het goed en wanneer is het niet goed?”

15. Twee kerneigenschappen van FOs: • De mate waarin donoren betrokken kunnen worden • De mate waarin begunstigden betrokken kunnen worden De grootste uitdaging van FOs is een balans vinden tussen enerzijds de grootte van het risico dat begunstigden en donoren dragen en anderzijds de controle die zij kunnen uitoefenen op de organisatie. In de praktijk zien we dat dit balans vaak verstoord is.

16. Type 3 Type 1 Mate waarindonorenbetrokkenkunnenworden Type 2 Type 4 Mate waarinbegunstigdenbetrokkenkunnenworden

17. Type 3 Type 1 - Een klein aantal grote donoren- Begunstigen kunnen behoeften verwoorden- Begunstigden zijn duidelijk identificeerbaar - Een klein aantal grote donoren- Begunstigen kunnen behoeften niet verwoorden- Begunstigden niet zijn duidelijk identificeerbaar Mate waarindonorenbetrokkenkunnenworden Type 2 Type 4 - Veel kleine donoren- Donor leeft niet meer- Begunstigen kunnen behoeften niet verwoorden- Begunstigden zijn niet duidelijk identificeerbaar - Veel kleine donoren- Donor leeft niet meer- Begunstigen kunnen behoeften verwoorden- Begunstigden zijn duidelijk identificeerbaar Mate waarinbegunstigdenbetrokkenkunnenworden

18. Waarom is de afstand tussen begunstigden-organisatie en de donoren-organisatie groot/klein? → Identificeer de factoren die bepalen in hoeverre deze partijen betrokken kunnen worden in besluitvormings- en verantwoordingsprocessen. • Hoe erg is het dat die afstand er is (wat is het risco)? →Bespreek de consequenties van het al dan niet in staat zijn van het betrekken van deze partijen. • Hoe kan op een gebalanceerde wijze controle over de organisatie verdeeld worden onder begunstigden en donoren? → Welke praktijken kunnen toegepast worden om de belangen van begunstigden en donoren te vertegenwoordigen? →Welke praktijken kunnen toegepast worden om te veel controle te vermijden?

19. Vervolg onderzoek • Verder uitdiepen van de 4 typen FOs • Praktijken identificeren die FOs kunnen toepassen om hun uitdagingen tegemoet te treden • Vragenlijst uitsturen naar FOs in Nederland • Doel: effectiviteit van governance praktijken toesten

20. Take aways • Governance gaat over kosten EN baten • Governance gaat over toezicht EN besluitvorming • De belangrijskte governance uitdaging van FOs is een balans vinden tussen enerzijds het risico dat donoren en begunstigden dragen, en anderzijds de controle die zij kunnen uitoefenen op de organisatie • Er is geen one-size-fits-all toolbox van governance praktijken! Iedere organisatie moet een bewuse keuze maken van welke governance praktijken het gunstigst zijn om de specifieke governance uitdagingen tegemoet te treden. • Doe mee aan onze vragenlijst (voorjaar 2013)!!