Fremtidens ledelse af en kulturvirksomhed

1. Fremtidens ledelse af en kulturvirksomhed Adm. dir. Lars Liebst

2. Agenda • Balanceringen af kultur og profit • Vækst 2009 - Tivolis strategiske arbejde • Strategi er en central ledelsesopgave • De rigtige strategier er en afgørende basis før Lean, coaching mv.

3. Tivoli kort… klenodie eller forretning

4. Tivoli kort… kultur og forretning

5. Tivolis strategiske arbejde

6. Det er vigtigt at sætte nye mål Pejlemærker frem mod 2009 • Fra sæson- til helårsvirksomhed • Tivoli skal sætte standarden for service og kvalitet Vækst 2009 • En ny strategiplan for Tivoli i samarbejde med medarbejdere, chefgruppen og vores bestyrelse. • For som Carstensen sagde: Tivoli bliver aldrig færdig!

7. Processen • Processen er forankret i chefgruppen • Ekstern konsulent tilknyttet som facilitator • Række af workshops • Medarbejderne inddrages på udvalgte stræk • Keep it simple - Powerpoint-strategi • Ny strategi kræver ny organisation • Analyse x Accept x Udførelse = Resultat • Dialog, åbenhed og information • Vælg den offensive tilgang – investering og udvikling er vejen ud af krisen

8. Processen - indhold Mission & vision Målsætninger Opfølgning Planlægning Strategier Strategiske udfordringer SWOT og styrkepositioner Situationsanalyse

9. Processen - indhold Mission & vision Målsætninger Opfølgning Planlægning Strategier Strategiske udfordringer SWOT og styrkepositioner Situationsanalyse

10. Situationsanalyse • Strategisk analyse • Mystere-shopping • Exitanalyser • Priselasticitet • Gæsteklager

11. Mission & vision Målsætninger Opfølgning Planlægning Strategier De næste skridt … Strategiske udfordringer SWOT og styrkepositioner Situationsanalyse

12. Mission

13. Vi vil betagevores gæster

14. Mission Vi kan kun ’betage vores gæster’ hvis…: 1. Vi overgår gæstens forventninger

15. Mission Vi kan kun ’betage vores gæster’ hvis…: 1. Vi overgår gæstens forventninger 2. Vi sætter standarden for service

16. Mission Vi kan kun ’betage vores gæster’ hvis…: 1. Vi overgår gæstens forventninger 2. Vi sætter standarden for service 3. Vi udfordrer og fornyer os konstant

17. Mission Vi kan kun ’betage vores gæster’ hvis…: 1. Vi overgår gæstens forventninger 2. Vi sætter standarden for service 3. Vi udfordrer og fornyer os konstant 4. Vi er passionerede - hver gang, hver dag, året rundt

18. Ny vision Vision

19. Ny vision Vi vil være et førende, internationalt oplevelsesbrand

20. Vision Vi bliver et førende, internationalt oplevelsesbrand ved at forfølge to spor: • Vi vil sætte en helt ny standard i branchen for service og kvalitet • Vi vil etablere Tivoli indenfor nye, spændende oplevelsesområder

21. Mission Vi kan kun blive et førende, internationalt oplevelsesbrand, hvis…: • Vi tiltrækker og udvikler branchens bedste medarbejdere

22. Mission Vi kan kun blive et førende, internationalt oplevelsesbrand, hvis…: • Vi tiltrækker og udvikler branchens bedste medarbejdere • Vi stiller krav til vores medarbejdere

23. Mission Vi kan kun blive et førende, internationalt oplevelsesbrand, hvis…: • Vi tiltrækker og udvikler branchens bedste medarbejdere • Vi stiller krav til vores medarbejdere • Vi agerer professionelt både internt og eksternt

24. Mission Vi kan kun blive et førende, internationalt oplevelsesbrand, hvis…: • Vi tiltrækker og udvikler branchens bedste medarbejdere • Vi stiller krav til vores medarbejdere • Vi agerer professionelt både internt og eksternt • Vi overvåger oplevelsesindustrien aktivt

25. Overordnede målsætninger

26. Ambitiøst vækstmål Markant løft i service og kvalitet Vækst i gæstetal Endnu stærkere brand 1 2 3 4

27. Mission & vision Målsætninger Opfølgning Planlægning Strategier De næste skridt … Strategiske udfordringer SWOT og styrkepositioner Situationsanalyse

28. Strategier Strategier

29. Organisering Organisering

30. Afrunding

31. Mission & vision Målsætninger Opfølgning Planlægning Strategier Strategiske udfordringer SWOT og styrkepositioner Situationsanalyse Opsummering • Tivoli bliver aldrig færdig – og det gør I heller ikke

32. Spørgsmål