Ledelse af individualiseret masseproduktion

1. Ledelse af individualiseret masseproduktion Bedre arbejdsmiljø i kundecentre – hvorfor og hvordan? Pia Bramming, DPU (NFA i projektforløbet) Ole H. Sørensen, NFA pibr@dpu.dk; ohs@nrcwe.dk AMICA-projektet Arbejdsmiljøløsninger i callcentre drevet af benchmarking og videndeling i netværk

2. Offentlig Privat (markedssegment) Outsourcing øget opgaveindhold men også benchmark Underleverandør laveste kompleksitet, største arbejdsmiljøudfordring Stor udskiftning simplere opgaver Kompleks rådgivning scripts (umyndiggørelse) Individuelt arbejde Selvstyrende teams Måle- og Udvikling gennem fx coaching kontrolsystem Overvågning og sanktion Omplacering Nyrekruttering • Arbejdsdeling, standardisering, masseproduktion • Høj (standardiseret) og personlig (depersonaliseret) service Vanskelig karriereudvikling: ekspert, leder, flere ansvarsområderRisiko: unge ledere uden træning som fokuserer på kontrol Ledelse, myndiggørelse, indflydelse og samarbejde

3. De særlige ledelsesmæssige udfordringer i callcentre • Callcenterarbejdets særlige betingelser – individualiseret masseproduktion • Ledelsestilgængelighed • Ledelse gennem systemer • Ledelse af følelser • Opsamling Arbejdsmiljøløsninger i callcentre drevet af benchmarking og videndeling i netværk

4. Callcentre – vilkår for ledelse • Er en organiseringsform, der håndterer produktion, der kan standardiseres og/eller outsources med henblik på omkostningskontrol • Er entydigt er centreret om direkte kundekontakt • Kræver både indholdsmæssig viden om virksomhedens produkter og viden om og færdigheder til at indgå i rådgivnings- og salgsrelationer • Formen for kundekontakten er (oftest) reguleret ift. udstrækning, antal, salg etc. • Callcentermedarbejdernes professionalisme afgøres af, hvordan de håndterer følelsesmæssigt ladede relationer, der opstår både i relationer til kunderne og deres egne relationer til kolleger, teknologier og ledelse. • Medarbejderne skal tilpasse deres ydelser individuelt til kunden, samtidig med at disse relationer er standardiserede med henblik på omkostningsminimering gennem callcenterteknologien. Dette kalder vi individualiseret masseproduktion Arbejdsmiljøløsninger i callcentre drevet af benchmarking og videndeling i netværk

5. Individualiseret masseproduktion • Individualiseret masseproduktion balancerer standardisering af processer og produkter med henblik på at sænke enhedsomkostninger gennem stordriftsfordele og kunderettethed med det formål at skabe indtjening ved at fokusere på hver enkelt kundes krav Arbejdsmiljøløsninger i callcentre drevet af benchmarking og videndeling i netværk

6. Ledelse i callcentre Ledelsesudfordringer ved individualiseret masseproduktion: • lederens mulighed for at komme i kontakt med medarbejderen begrænset af, at medarbejderne i princippet er utilgængelige, da de hele tiden er på telefonerne. • store mængder, korte kontakter med kunderne/borgerne, hvilket dels gør risikoen for at reproducere fejl stor, dels øger sandsynligheden for at indlære uhensigtsmæssige rutiner. • teknologiske styrings- og kontrol teknologier samt krav om, at medarbejdernes ’tal’ er i orden. Dette påvirker kvaliteten af ydelsen og øger presset på ledelsen for at kunne indgå i en ledelsesrelation med medarbejderen. Arbejdsmiljøløsninger i callcentre drevet af benchmarking og videndeling i netværk

7. Ledelsestilgængelighed • ”Det er tit der, hvor man har været i rigtig kontakt og de dage er der lidt få af, fordi det er meget svært som afdelingsleder at komme i kontakt (…) - altså vores medarbejdere sidder hele tiden i telefonerne. Derfor så hvis jeg nu lige oplever et eller andet, hvor jeg lige godt kunne tænke mig at snakke lige med den. Så er det ikke altid sikkert, at det er muligt og jeg tror også omvendt en medarbejder, hvis man lige vil i kontakt med sin leder, men så er det heller ikke altid det lige er muligt - så tror jeg de dage, hvor man føler man har haft kontakten det synes jeg har været en god dag hvor samspillet har været der. (…).” (Gruppeinterview, Medarbejdere/Ledere) Arbejdsmiljøløsninger i callcentre drevet af benchmarking og videndeling i netværk

8. Ledelsessystemer • monitoreringssystemet er den mest synlige form for ledelse i CC Arbejdsmiljøløsninger i callcentre drevet af benchmarking og videndeling i netværk

9. Ledelse gennem systemer • ‘Det handler om mistillid – de tror, at vi ikke vil anstrenge os. De tror måske, vi bare sidder der og piller næse, når vi har travlt på telefonerne. Det er så frustrerende. Og hvorfor? Fordi det viser en mangel på tillid oppefra. (Gruppeinterview, Medarbejdere, 2007) Arbejdsmiljøløsninger i callcentre drevet af benchmarking og videndeling i netværk

10. Ledelse gennem værdier • ‘...Man skal se det [medlyt] som en mulighed for at udvikle sig selv, ikke. Jeg kan godt lide at man kan have en dialog [med lederen] bagefter. Det giver dig en mulighed for at tale om indholdet og problemerne i det specifikke kald. ’du gjorde det rigtig godt, men du kunne være kommet lidt længere, hvis du var gået ind i det her system…’ Det er bare læring, ikke, og jeg har haft kald, hvor jeg har sagt til ham [lederen]: ’det var bare ærgerligt, du ikke var på medlyt her, for det var bare…’ (Gruppeinterview, Ledere/Medarbejdere, 2008) Arbejdsmiljøløsninger i callcentre drevet af benchmarking og videndeling i netværk

11. Når det lykkes • Debriefing/coachende medlyt etc.: ”Vi taler om det, der ligger bag tallene (de daglige målinger). Medarbejderen får selv opgaver med fra samtalen, hvor medarbejderen selv opklarer forskellige ting omkring de problematikker vedkommende har taget op ved debriefingen. Det skrives ned, hvad medarbejderen skal finde ud af og jeg følger op på det. Medarbejderen tager selv ejerskab på det, men coaches i det.” (leder, 2008) Arbejdsmiljøløsninger i callcentre drevet af benchmarking og videndeling i netværk

12. Ledelse af følelser • ” Hvis personen er glad, og har det godt, og sidder og, ja faktisk sidder og smiler, så er der altså bare en større succes rate. (…) hjælp (kan) næsten være, når man går rundt, med en sjov hat på herinde på vagten, og bare det at folk sidder og synes det er sjovt, eller jeg står på en stol, og synger lidt før vagten, og laver/gør mig selv lidt til grin eller (…), det kan være til at gøre, at man kan rykke en aften og så pludselig have 20 salg mere på den aften, fordelt over året, så kan det blive bemærket, bare fordi folk har siddet og smilet, lige en smule mere, og det er, det er sjovt. ” (leder, 2007) Arbejdsmiljøløsninger i callcentre drevet af benchmarking og videndeling i netværk

13. Ledelse af følelser ” Lederne bruger rigtig meget  energi på at skabe en god stemning – et ”high”, så agenterne kan kanalisere den gode stemning ud til kunderne.” (leder, 2007) Arbejdsmiljøløsninger i callcentre drevet af benchmarking og videndeling i netværk

14. Opsamling – ledelse i CC Ledelsestilgængelighed Individualiseret Masseproduktion Ledelse af følelser Ledelse gennem systemer Arbejdsmiljøløsninger i callcentre drevet af benchmarking og videndeling i netværk