GESTIÓN DE LA CALIDAD

1. GESTIÓN DE LA CALIDAD APROSDECO

2. 3.3. EL CLIMA.

3. CLIMA LABORAL ES LA PERCEPCIÓN QUE TIENEN LAS PERSONAS DE LAS CONDICIONES DE SU ENTORNO.LA PERCEPCIÓN ES INDIVIDUAL Y SUBJETIVA, POR LO TANTO VARIABLE Y CAPAZ DE CONTAGIO.PERO LA PERCEPCIÓN ES SIEMPRE SOBRE DATOS OBJETIVOS DE LA REALIDAD.

4. LOS DATOS MAS RELEVANTES INCIDENTES EN LA PERCEPCIÓN SON: CONDICIONES DE EMPLEOCONDICIONES AMBIENTALESCONDICIONES TEMPORALESEXIGENCIAS FÍSICAS DE LA TAREAEXIGENCIAS MENTALES DE LA TAREAEXIGENCIAS EMOCIONALESPROCESOS DE TRABAJORELACIONES INTERPERSONALES

5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVAESQUEMA DE LIDERAZGOCULTURA DE EMPRESAMISIÓN DE EMPRESAORGANIGRAMAEQUIPAMIENTORECONOCIMIENTOSCOMPENSACIONES SALARIALESCRITERIOS DE EQUIDAD

6. CLIMA Y ACTITUDES: • 1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso3. Actitudes hacia el contenido del puesto4. Actitudes hacia la supervisión5. Actitudes hacia las recompensas financieras6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo

7. TODAS ESTAS VARIABLES SE MIDEN POR MEDIO DE UNA AUDITORIA DE CLIMA LABORAL Es una auditoria por que la realiza un tercero no comprometido en los procesos internos, y quien, con herramientas idóneas, realiza el estudio. Se realiza una encuesta simultánea a la mayor cantidad posible de empleados presentes en la Empresa a determinada hora y simultáneamente, de manera personal, más que una encuesta estadística es un censo que abarca a todos los niveles.

8. Los datos que se recaban son anónimos y se encubren para que la empresa no pueda luego que dijo y quien lo dijo. • QUE SE HACE CON LOS RESULTADOS

9. Son tabulados y tratados estadísticamente, buscando las variables que permiten establecer el clima laboral imperante en la Empresa.El informe final se entrega a la Empresa con las recomendaciones necesarias para los mejoramientos necesarios.

10. MEJORANDO EL CLIMA • De acuerdo al análisis de los resultados y establecidas la debilidades y fortalezas de la empresa se pautan acciones de mejoramiento.Distintos son los cursos de acción, dependiendo de la Empresa y su estilo de gestión • Se recomienda realizar tiempo después una nueva encuesta para verificar cambios y mejoras

11. A continuación se muestran las cuatro dimensiones que se deben considerar a la hora de analizar el clima laboral: · Flexibilidad: el grado en que los individuos perciben restricciones o flexibilidad en la organización, es decir, hasta qué punto las reglas, políticas, procedimientos o prácticas son innecesarias o interfieren con la ejecución del trabajo. También, refleja la medida en que se aceptan nuevas ideas.

12. · Responsabilidad: el grado en que los individuos perciben que se les delega autoridad y pueden desempeñar sus trabajos sin tener que consultar constantemente al supervisor y la medida en que sienten que la responsabilidad del resultado está en ellos.

13. · Recompensas: el grado en que los individuos perciben que son reconocidos y recompensados por un buen trabajo y que esto se relaciona con diferentes niveles de desempeño

14. · Claridad: el grado en que los individuos perciben que las metas, los procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo están claramente definidos, de manera que todo el mundo sabe que tiene que hacer y a relación que estos guarda con los objetivos generales de la organización.

15. Reglas de oro de un buen clima laboral • Los factores humanos y técnicos influyen decisivamente en la productividad de una empresa

16. El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

17. Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas.

18. Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluación".

20. FIN DEL CLIMA

21. 3.4. LOS EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA: LAS ACTIVIDADES KAIZEN.

22. KAIZEN: Mejoras a pequeños pasos, es decir, pequeñas mejoras realizadas en los procesos diarios que como sumatorio de los mismos se obtienen mejoras significativas en el transcurso del tiempo

23. Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren continuamente sus productos, la prestación de sus servicios o sus procesos, este es un común denominador que atañe a todas las personas que dirigen empresas, el mejoramiento continuo trae como consecuencias menores costos, mayor capacidad de cumplir en los tiempos de entrega, mayor calidad del servicio, mayores ventas...  Pero, por qué es una realidad que se ve materializada en muy pocas empresas y por qué la gran mayoría de ellas no puede lograr la mejora continua real.  La respuesta está en el kaizen.

24. QUÉ ES KAIZEN? • Kaizen no es un programa de eliminación de desperdicios o de reducción de costos, entenderlo así limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con su potencial verdadero.

25. Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el kaizen como la conjunción de dos términos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizenes "cambio para mejorar", pero haciendo más extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se conoce comúnmente como "mejoramiento continuo". 

26. El mejoramiento continuo es una filosofía que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por sí, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el autoperfeccionamiento.  Esta base filosófica hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va más allá de lo económico y en este sentido es casi una cuestión ética que se entremezcla con las veteranas teorías de Maslow.

27. Además, Kaizen, al contrario de otras "filosofías empresariales", no se trata de realizar grandes cambios, más bien se enfoca en realizar mejoras pequeñas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestión paso a paso y no de grandes revolcones.

28. ¿QUÉ ES CULTURA KAIZEN? • Es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en la empresa tienen sus ojos, su mente y sus oídos bien abiertos para poder reconocer las oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan en mejores procesos y productos

29. IMPLEMENTANDO EL MEJORAMIENTO CONTINÚO • Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de oficina , sino que empieza en el gemba (donde ocurre la acción), sí se debe involucrar desde un comienzo a la alta dirección en su aplicación, ésta debe implantar el concepto kaizen como una estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un planeamiento estratégico que se inicia con el clásico análisis DOFA o FODA, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa.

30. Después de tener claro "para dónde" quiere ir la empresa sí se empieza a trabajar en las áreas de gemba a través de las "5 s", las siete herramientas estadísticas para la solución de problemas y el trabajo en equipo; el objetivo es elevar la productividad mediante el control de los procesos de manufactura reduciendo tiempos de ciclo, estandarizando criterios de calidad, y empleando los métodos de trabajo por operación.

31. La aplicación del kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado, a saber: • Verificación de la misión: planeamiento estratégico • Diagnostico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas • Solución de la causa raíz • Mantenimiento de resultados

32. Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido mejorar en cuanto a satisfacción del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada gemba. 

33. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado.  La búsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo general trae consecuencias benéficas en términos de innovación y lógicamente en calidad. 

34. Para que el kaizen de resultados positivos, hay que dar participación a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revés, colocando a las personas de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qué y cómo se puede mejorar, esto implica que la dirección y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprenderán a soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. 

35. Esta nueva mentalidad empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como catalizadores en la toma de decisiones.

36. El mejoramiento continuo permite identificar problemas y trabajar en su resolución, por ello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal ya que no reconocer las fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento. 

40. U.D. Nº 4. LA CALIDAD EN LA ATENCIÓN AL USUARIO. (2 HORAS)

41. 4.1. LOS CUATRO PILARES BÁSICOS: ATRAER, VENDER, SATISFACER Y RETENER CLIENTES.

42. ATRAER: • De este apartado imprescindible en cualquiera organización se encarga la herramienta conocida como << MARKETING>>, dicha herramienta buscar detectar, conocer y satisfacer las necesidades de los clientes desde un punto de vista del mercado y sus necesidades.

43. La organización debe desarrollar un PLAN DE MARKETING, documento encargado de descubrir todo lo relacionado con el mercado y el cliente y que suele tener como punto clave el saber como dar a conocer sus productos y/o servicios y por ende atraer al cliente a su punto de venta.

44. El Marketing – Mix nos ayudará a delimitar las políticas de: • PRODUCTO/SERVICIO • DISTRIBUCIÓN • PRECIO • COMUNICACIÓN,

45. Siendo esta última una de las encargadas de profundizar en como atraer a los clientes a nuestra empresa y aunque no es la única, ya que una buena política de calidad y su onda expansiva de BOCA-OÍDO también ayuda e incluso fundamental, es la COMUNICACIÓN EXTERNA la clave del poder de atracción.

46. Desde la óptica de calidad si una empresa da buenos niveles de calidad, aumenta su prestigio en el mercado por lo que su poder de atracción/repetición se verá incrementado por lo que se conoce como el efecto BOCA – OÍDO.

47. VENDER: • El proceso de ventas se inicia desde el momento en que el cliente se pone en contacto con la organización, bien vía telefónica o bien de forma presencial. Tanto en un caso como en otro, aunque con pequeñas diferencias, el personal de atención al cliente deberá de extremar e identificar una serie de actitudes y/o medidas …….

48. El primer contacto con el cliente • Descubra al cliente ¿sabe lo que quiere? • La despedida: un detalle de atención

49. EL PRIMER CONTACTO CON EL CLIENTE • El primer contacto con el cliente puede marcar muy decisivamente el resto de la venta. Se dice que los primeros momentos de un encuentro son fundamentales y que el resto del tiempo se dedica a corroborar esa primera impresión. Aunque el cliente haya visto anuncios de la organización, conozca nuestros productos/servicios o le hayan hablado de ellos, este será su primer contacto real con la organización deberá responder a sus expectativas y necesidades.

50. En este contacto inicial lo más importante es el saludo. Las que tiene que utilizar son tan sencillas como la amabilidad, la sonrisa, una correcta presentación y una actitud de servicio. Obsérvalo en los siguientes contactos: