FÉDÉRATION DES ÉTABLISSEMENTS D’ENSEIGNEMENT PRIVÉS

1. FÉDÉRATION DES ÉTABLISSEMENTS D’ENSEIGNEMENT PRIVÉS MONTER UN DOSSIER DISCIPLINAIRE Présenté par Hélène Gaudet-Chandler crha 2004-09-16

2. Pourquoi imposer une mesure disciplinaire? • Obtenir la correction d’un comportement; • Respecter la loyauté des autres employés; • Être en mesure de se défendre devant un tribunal, si nécessaire.

3. Principaux problèmes reliés au dossier disciplinaire • Trois problèmes majeurs: • Dossiers mal préparés; • Étapes du processus non suivies; • Lettres disciplinaires mal rédigées.

4. Quand? • On a déjà averti verbalement et on constate aucun changement; • L’employé résiste, ne fait pas l’effort de s’amender.

5. SOURCES DE DROIT DISCIPLINAIRE • Notion de subordination juridique de l’employé à son employeur; • Art. 2085 du Code civil • Art. 2088 du Code civil • Notion d’autorité • Référence • Leadership • Contrôle

6. INTERVENTIONS PRÉALABLES • L’employé est clairement informé des tâches et des mandats à réaliser; • L’employé connaît les normes et les attentes de rendement et de comportement associés à son travail; • Le support requis pour effectuer le travail a été évalué et fourni.

7. Un constat important • L’employé qui montre des problèmes de fonctionnement n’est pas nécessairement conscient du fait qu’il éprouve des difficulté et des impacts que cela peut avoir sur l’organisation.

8. Préalables à une mesure disciplinaire(cas type) • Diagnostic de la situation; • Préparation de la rencontre; • Établissement d’un plan d’action; • Suivi de la réalisation du plan; • Si non réalisation, mesure disciplinaire possible.

9. Les assises d’une intervention • L’intervention doit être basée: • sur des faits observés, • des manifestations extérieures qui démontrent les difficultés éprouvées, • et l’écart entre ce qui est fait et ce qui est attendu.

10. Le suivi • Une fois l’intervention initiée, il faut être: • Assidu dans la réalisation des étapes; • Tenace pour rendre l’intervention à terme; • Patient.

11. QU’EST-CE LE DROIT DE GÉRANCE? Le droit de diriger ses employés De prendre des décisions liées à l’organisation de l’entreprise, dans l’intérêt de la bonne marche des affaires et non dans le but de nuire à ses employés

12. L’EXERCICE NORMAL DU DROIT DE GÉRANCE MÊME S’IL COMPORTE DES INCONVÉNIENTS POUR LES SALARIÉS, N’EST PAS DU HARCÈLEMENT

13. LA GESTION DE LA PRÉSENCE AU TRAVAIL Pour que le salarié se présente au travail et fournisse la prestation de travail attendue

14. POUR QUE LA GESTION DE LA PRÉSENCE AU TRAVAIL NE SOIT PAS PERÇUE COMME DU HARCÈLEMENT • Le respect des absences protégées par les lois (L.A.T.M.P. - LNT) • Le respect de la convention collective • L’adoption d’une politique sur le contrôle des absences • L’application uniforme de cette politique à tous les salariés

15. L’ALLOCATION DES RESSOURCES ET LA SUPERVISION • C’est l’employeur qui détermine l’organisation du travail: • nature des tâches • façons de faire • ressources humaines et matérielles à utiliser

16. … L’ALLOCATION DES RESSOURCES ET LA SUPERVISION • L’exécution des « tâches connexes » • L’employeur surveille l’exécution et la qualité du travail • Gestion de la performance et du rendement • Perceptions erronées: surveillance = talonnement

17. POUR QUE L’ALLOCATION DES RESSOURCES ET LA SUPERVISION NE SOIENT PAS PERÇUES COMME DU HARCÈLEMENT: • Tout est dans la manière de faire (demande ferme et fondée sur les besoins légitimes de l’entreprise vs purement vexatoire) • Supervision vs « Big Brother » • Gestion de la discipline • Progressive • Fondée sur des faits

18. LES CHANGEMENTS DANS L’ORGANISATION DU TRAVAIL OU DANS LES CONDITIONS DE TRAVAIL • Gérer le changement • réorganisation administrative • mouvement de personnel • nouveaux gestionnaires • nouvelles façons de faire • Gérer les individus • la résistance au changement

19. … LES CHANGEMENTS DANS L’ORGANISATION DU TRAVAIL OU DANS LES CONDITIONS DE TRAVAIL L’employeur peut modifier les conditions de travail: tout est dans la façon de faire!

20. POUR QUE LES CHANGEMENTS DANS L’ORGANISATION DU TRAVAIL OU DANS LES CONDITIONS DE TRAVAIL NE SOIENT PAS PERÇUS COMME DU HARCÈLEMENT • Une réorganisation ne devrait pas constituer un grand ménage du printemps • L’approche graduelle pour favoriser le respect des nouvelles façons de faire: • Rappel: politiques sur le tabac

21. LE REFUS D’ACCORDER CERTAINS AVANTAGES ATTENTION AUX TEXTES DE CONVENTIONS COLLECTIVES OU DE POLITIQUES TROP CONTRAIGNANTS

22. Pour que refus d’accorder certains avantages ne soit pas perçu comme du harcèlement • Respect des avantages négociés • Négocier en s’accordant la marge de manœuvre nécessaire • Refuser pour un motif valable • Transparence • Application uniforme des règles • Par tous les gestionnaires, en toutes circonstances

23. CLASSIFICATION GÉNÉRALE DES MANQUEMENTS

24. MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES

25. Manquement dans l’exécution du travail Négligence Non-respect des règlements relatifs à la façon d’exécuter le travail Non-respect des règles de sécurité Rendement insatisfaisant MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES

26. MAUVAISE ATTITUDE AU TRAVAIL Absences fautives; Insubordination: Refus d’obéir à un ordre; Menace ou agression envers un supérieur Langage abusif; MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES

27. Mauvaise conduite Déloyauté envers son employeur Vol Sabotage Falsification de documents Conflit d’intérêts Concurrence déloyale MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES

28. Conduite répréhensible à l’égard des autres employés ou des tiers Envers les autres employés Envers les tiers MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES

29. Délinquance hors des heures de travail et des lieux du travail Acte incriminé Intention du salarié MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES

30. Consommation de drogues ou d’alcool au travail MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES

31. Manquements collectifs Ex: Refus de participer à certaines activités MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES

32. TERMES LE PLUS SOUVENT UTILISÉS • Incapacité; • Négligence à remplir ses devoirs; • Insubordination; • Inconduite; • Immoralité.

33. DIFFÉRENTES MESURES DISCIPLINAIRES • Avertissement, réprimande et l’avis • Verbal ou écrit?; • Suspension • Durée définie • Progression • Avec ou sans solde; • Durée • Congédiement

34. ATTENTION! À éviter • Rétrogradation; • Privation d’ancienneté; • Suspension indéfinie; • Démission forcée.

35. COUPURE SALARIALE • Mesure administrative reliée à la non-prestation de services; • Non appropriée comme mesure disciplinaire si la personne doit travailler;

36. OUTILS DE BASE • Les faits; • Les témoins; • Textes de base; • Textes des conditions de travail – convention collective

37. MONTER LE DOSSIER • L’enquête et le contexte • Vérification directe de l’étendue et la véracité d’une accusation ou d’un fait; • Pas de ouï-dire; • Obtenir la version du salarié.

38. Les incontournables • Avis préalable; • Progressivité de la sanction, selon la gravité; • Lien entre la faute et la mesure disciplinaire.

39. POUR DÉTERMINER LA SANCTION • Le dossier antérieur du salarié; • Le rang hiérarchique du salarié; • La tolérance antérieure; • L’effet de la faute sur le lien de confiance; • Les autres circonstances atténuantes.

40. ATTENTION • Double sanction; • Obligation de traiter l’employé avec équité; • L’incident culminant.

41. ATTENTION • Décision patronal abusive, discriminatoire, déraisonnable, arbitraire ou empreinte de mauvaise foi. • Test: celui de l’employeur raisonnable placé dans les mêmes circonstances. • Les valeurs généralement acceptées dans la société.

42. Éléments d’analyse de l’arbitre de grief ou du commissaire du travail • 1ière étape – analyse de la preuve, incluant les règles procédurales; • 2ième étape – appréciation de la décision de l’employeur; • 3ième étape – exercer son pouvoir de redressement, s’il y a lieu.

43. POUR VOTRE PROCUREUR • Liste chronologique des événements; • Dossier complet de l’employé, incluant les courriels échangés; • Versions contemporaines écrites des témoins;

44. Pour votre procureur • Politiques de l’entreprise; • Cas similaires; • Tout autre document relié (fiches techniques, % d’absentéisme, statistiques diverses)

45. Pour une saine gestion • RETENIR UNE APPROCHE PROGRESSIVE, SI POSSIBLE: • GRADATION DE SANCTIONS DISCIPLINAIRES, si possible; • CORRIGER VS PUNIR INTERVENIR RAPIDEMENT EN CAS D’URGENCE OU CAS GRAVE.

46. POUR UNE SAINE GESTION • FORMER LES GESTIONNAIRES • RASSURER LES GESTIONNAIRES SUR L’ÉTENDUE ET LA PORTÉE DE LEURS DROITS DE DIRECTION.

47. POUR UNE SAINE GESTION • DÉVELOPPER DES POLITIQUES OBJECTIVES ET CLAIRES: • UNIFORMITÉ DES RÈGLES; • AU BESOIN, RAPPEL À L’ORDRE DES GESTIONNAIRES (APPROCHE TOLÉRANCE ZÉRO); • UN DÉCIDEUR DEMANDERA TOUJOURS S’IL EXISTE UNE POLITIQUE.