1 / 31

A STRATÉGIA ÉS A PÉNZÜGYI CÉLOK BEMUTATÁSA

Növekedés és Hatékonyság Közép-Európában. A STRATÉGIA ÉS A PÉNZÜGYI CÉLOK BEMUTATÁSA. MOL Magyar Olaj- és Gázipari Rt. 2002. november. Felelősségkizárás.

zoie
Download Presentation

A STRATÉGIA ÉS A PÉNZÜGYI CÉLOK BEMUTATÁSA

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Növekedés és Hatékonyság Közép-Európában A STRATÉGIA ÉS A PÉNZÜGYI CÉLOK BEMUTATÁSA MOL Magyar Olaj- és Gázipari Rt. 2002. november

  2. Felelősségkizárás "Jelen stratégiai prezentáció, a hozzá kapcsolódó diák és megbeszélések tartalmaznak bizonyos jövőbe mutató kijelentéseket. Ezen kijelentések nem tekinthetők a jövőre vonatkozó biztos állításnak és függvényei lehetnek a körülmények megváltozásának. A jövőre vonatkozó kijelentések tartalmazhatnak többek között, de nem kizárólagosan a lekötött tőkére, tőkebefektetésre, pénzáramokra, költségekre, megtakarításokra, adósságra, keresletre, értékcsökkenésre, értékesítésekre, osztalékokra, jövedelmekre, hatékonyságra, eladósodottságra, növekedésre, javulásra, befektetésekre, árrésekre, teljesítményre, árakra, termelésre, termelékenységre, nyereségre, tartalékokra, megtérülésekre, eladásra, részvény visszavásárlásra, speciális és rendkívüli tételekre, stratégiára, szinergiákra, adókulcsokra, tendenciákra, értékekre, mennyiségekre, valamint a MOL akvizíciós tevékenységének hatásaira vonatkozó állításokat. Ezek a jövőre vonatkozó kijelentések tényleges megvalósulása függhet bizonyos kockázatoktól és egyéb bizonytalansági tényezőktől, melyek hatására a tényleges jövőbeni tények és folyamatok akár lényegesen is eltérhetnek a kijelentésekben megfogalmazott vagy sugallt feltételezésektől. Ezek a kockázatok és bizonytalansági tényezők tartalmazzák többek között, de nem kizárólagosan az állami szabályozás, a devizaárfolyamok, a kőolaj- és földgázárak, a termék árrések, a politikai stabilitás, a gazdasági növekedés változását vagy valamely folyamatban lévő tranzakció befejezését. A felsorolt bizonytalansági tényezők között számos olyan található, amelyre a Társaságnak nincs hatása, vagy nem tudja előre jelezni. A felsorolt és egyéb bizonytalansági tényezők miatt felhívjuk figyelmét, hogy ne alapozzon feltétel nélkül jelen anyagban és más helyen előforduló jövőre vonatkozó kijelentésekre. A Társaság nem vállal kötelezettséget arra, hogy nyilvánosan közzétegye ezen jövőre utaló kijelentések (melyek kizárólag jelen időpontban tekinthetők irányadónak) korrekcióját, amely jelen időpont utáni események hatását, körülmények megváltozását vagy előre nem látott események hatását tükrözné, kivéve, ha a vonatkozó értékpapír jogi szabályozás azt kötelezően előírja. A jelen prezentációban szereplő állítások és adatok, valamint a kapcsolódó diák és megbeszélések, melyek a MOL idei és jövőbeni teljesítményére vonatkoznak, terveknek, céloknak vagy előrejelzéseknek minősülnek."

  3. Tartalom • Bemutatás • 2000-2002. évi stratégia értékelése – elért eredmények • Stratégia a 2003-2005. évekre – válasz az új kihívásokra a főbb stratégiai irányok megtartása mellett • Összefoglalás és kiemelt pénzügyi célok

  4. Kulcs üzenetek • Hatékonyságból és szinergiákból származó kiemelkedő megtérülés • Jól megválasztott beruházásokon alapuló organikus növekedés • Regionális növekedést támogató képességek • Kézben tartott kockázatok, kiegyensúlyozott portfolió

  5. MOL Magyar Olaj- és Gázipari Részvénytársaság Tulajdonosi szerkezet (becsült) • Az első nagy privatizált olaj- és gázipari társaság Közép-Európában • Vezető szerep a hazai piacon valamennyi alaptevékenységünkben • A regionális konszolidáció első jelentősebb lépése: partnerség a Slovnaft-tal, a szlovák nemzeti olajtársasággal • A MOL részvényeket a budapesti és a luxemburgi tőzsdén jegyzik, valamint kereskedés folyik a londoni SEAQ-on Hazai befektetők és letétkezelők 18% Magyar állam 25% Saját részvény 5% OMV 10% Külföldi intézményi befektetők 42%

  6. Tartalom • Bemutatás • 2000-2002. évi stratégia értékelése – elért eredmények • Stratégia a 2003-2005. évekre – válasz az új kihívásokra a főbb stratégiai irányok megtartása mellett • Összefoglalás és kiemelt pénzügyi célok

  7. VEZETŐ REGIONÁLIS ENERGIA VÁLLALAT FÓKUSZ KIVÁLÓSÁG Stratégiai célkitűzések teljesítése 2000-02 DINAMIZMUS Fókuszált portfolió Működési kiválóság Szervezeti képességek P P P • 150 millió USD-nyi divesztíció • A nemzetközi upstream tevékenység átstrukturálása • Finomítás és logisztika racionalizálása • Egyes támogató tevékenységek kiszervezése • Vezető szerep a regionális konszolidációban • A finomítói kihozatal javítása • Töltőállomások üzemanyag • értékesítésének jelentős • növelése • Társasági ROACE 19% • A nem szabályozott • üzletekben a célok teljesültek • 100 millió USD költségcsökkentés • 12 000 fő alatti létszám • Nemzetközi vezető és áramvonalasabb szervezet • Világos, egyszerű szervezet • Megújított üzleti modell • Korszerű társaságirányítás • Legjobb EBK gyakorlat P P P P P P O P P P P P P

  8. Eladósodottság * Divesztíciók, CAPEX csökkentés Gas losses Gáz veszteségek Sajátrészvény visszavásárlás Akvizíciók * Nettó hitelállomány/(nettó hitelállomány + saját tőke + külső tulajdonosok részesedése) Az alaptevékenység kimagasló teljesítménye részben kompenzálta a gázüzletre nehezedő szabályozási nyomást ROACE % 1999 2000 2001 2002V* 44 28 23 19 17 12 12 12 12 8 n.a. Cél Tény Tény gáz nélkül * Várható, egyszeri átszervezési költségek nélkül

  9. Tartalom • Bemutatás • 2000-2002. évi stratégia értékelése – elért eredmények • Stratégia a 2003-2005. évekre – válasz az új kihívásokra a főbb stratégiai irányok megtartása mellett • Összefoglalás és kiemelt pénzügyi célok

  10. A működési környezet változása • Régiós kereslet-növekedés kedvező beruházási környezetet biztosít • Az EU csatlakozás a politikai befolyás csökkentése irányában hat • Folyamatos hatékonyságjavulási elvárások minden területen • A minőség területén kivívott vezető szerep megtartásának feltétele az EU minőségi elvárásnak való megfelelés • Fokozódó verseny az eszközök megszerzéséért • Az organikus és inorganikus növekedési lehetőségek közötti flexibilis átmenet

  11. Csoportszintű EBITDA 2005-ben 1 mrd USD felett • Kőolajtermelés megduplázása 2005-re • Új piacok – 200 új töltőállomás a régióban • Vezető regionális petrolkémiai pozíció kiaknázása NÖVEKEDÉS KÉPESSÉGEK KOCKÁZAT-KEZELÉS • A 40%-os eladósodottsági cél fenntartása • Beruházási fegyelem fenntartása • Egyensúlyban tartott portfolió • Pénzügyi rugalmasság fenntartása • Regionálisan optimalizált üzleti modell • Akvizíciós növekedési lehetőségek kiaknázása Erőteljes növekedés és kiemelkedő megtérülés kombinációja • Csoportszintű ROACE cél 2005-re 17% (20 USD/bbl olajárnál) • 175 millió USD hatékonyság-javulás 2005-re • További 50 millió USD szinergia a Slovnaft-nál HATÉKONYSÁG

  12. Hatékonyságjavulás 2005-re (2001. évi bázison) MUSD Javulás ütemterve: 2003: 40%; 2004: 70%; 2005:100% 2 500 fő létszámcsökkentés a MOL anyavállalatnál a nemzetközi benchmark elérésének érdekében Upstream 20 Downstream 70 Földgáz 25 Általános 80% költségcsökkentés 20% árbevétel növekedés 50 TVK 10 ÖSSZESEN 175 Világszínvonalú hatékonyságra törekvés A hároméves program végrehajtásához egyszeri átszervezési költségnek várhatóan 2002. negyedik negyedévben 100 millió USD-re becsült céltartalékot képzünk

  13. KUTATÁS-TERMELÉS FELDOLGOZÁS ÉS KERESKEDELEM LAKOSSÁGI SZOLGÁLTATÁSOK UPSTREAM PETROLKÉMIA FÖLDGÁZ SZINERGIÁK INTEGRÁCIÓ ÉS NÖVEKEDÉS KÉZBEN TARTOTT KOCKÁZATOK TERMELÉS NÖVELÉS FÓKUSZÁLT NÖVEKEDÉS A RÉGIÓBAN Az upstream integritás növelése a termelés megkétszerezésével A megszerzett piacok arányának növelése a kiskereskedelmi hálózat bővítésével és a petrolkémiai integráció útján, a finomítás stabilizálása érdekében A portfolió további optimalizálása

  14. Finomító akvizíció Petrolkémiai akvizíció Logisztikai telep Finomító fejlesztés Finomító racionalizálás Kőolajvezeték Termékvezeték Csoporton belüli szinergiák további kihasználása • A partnerség eredményeként • további 50 millió USD MOL-Slovnaft szinergia • az etiléngyártó kapacitás növelése stabilizálja a kőolaj feldolgozás működését • Csoporton belüli fejlesztések összehangolása • integrált értékesítési csatornák

  15. Új növekedési lehetőségek kihasználása • Versenyelőnyeink fokozásával az organikus és inorganikus növekedési lehetőségek kihasználása: • Kiváló minőségű eszközállomány • A nagy növekedési kilátást ígérő balkáni régió közelsége • Nagy méretű, fejlett piacok jó elérhetősége • Előnyös tranzit lehetőségek • Minőségvezető szerep

  16. Inorganikus növekedési lehetőségek Tranzakció méret A pénzügyi és menedzsment erőforrások összpontosításával felkészülés a nagy növekedési lehetőségek kihasználására a kritikus tömeg elérése érdekében ... Privatizáció Konszolidáció Átalakulás Multik eszközértékesítései Eszköz csere Privatizáció Konszolidációt követő eszköz ügyletek Bővülés ...közben portfolió bővítés eszközök vásárlása, cseréje és privatizáció révén Időhorizont

  17. A 25 000 hordó/nap kőolajtermelés növelése 50 000 hordó/nap értékre • Hazai termelés intenzifikálása • Fókuszált portfolió építés a core-területeken NÖVEKEDÉS KOCKÁZAT KEZELÉS • A Társaság kockázatvállalási képességével összhangban lévő kutatási költségek • (40-50 MUSD éves keret) • A kutatási kockázat mérséklése érdekében a nemzetközi termelés növelése készletek vásárlásával Kutatás-termelés: fókuszált növekedés • ROACE cél 2005-re 30% • 20 MUSD hatékonyságjavulás 2005-re • 3 éves átlagos F&D költség cél: 4 USD/bbl • 3 éves átlagos termelési költség cél: 4 USD/bbl* • *kivéve DD&A HATÉKONYSÁG KÉPESSÉGEK • Széleskörű partnerkapcsolatok • Meglévő speciális képességek hasznosítása

  18. Részvétel az orosz kőolaj tranzitálásban a Mediterrán térségbe (5 Mt/év) • 1000 töltőállomás 8 országban 2005-re • A minőségvezérelt termékfejlesztés növeli az export lehetőséget • ROACE cél 2005-re 18% • 70 MUSD hatékonyságjavulás 2005-re • 10% átlagos üzemanyag értékesítés növelés a töltőállomásokon • Kiskereskedelmi árrésbevétel 25%-a non-fuel értékesítésből származik NÖVEKEDÉS HATÉKONYSÁG KOCKÁZAT KEZELÉS KÉPESSÉGEK • A megnyert piacok nagysága meghaladja a finomítói termék kibocsátás 50%-át • Megfelelés a környezetvédelmi előírásoknak • Kőolaj ellátás biztonságának további erősítése • Fókuszálás a kiválasztott piacokra • Integrált Ellátási Lánc Menedzsment a Slovnafttal • Integrált regionális logisztika kialakítása Finomítás és Kereskedelem: integráció és minőségvezető szerep

  19. Vezető pozíció fenntartása Portfolió átrendezés A meglévő eszköz- bázis jobb kihasználása További növekedés a nagykereskedelemben Logisztikai pozíció erősítése Növekedés nagy- és kiskereskede- lemben Hangsúly a kiskereskedelmen Újabb cél a terjeszkedésben: országos lefedettség Összehangolt nagy- és kiskereskedelmi akciók Kiskereskedelmi terjeszkedés által stabilizált nagykereskedelem Kiskereskedelmi terjeszkedés által stabilizált nagykereskedelem PL Vezető pozíció fenntartása Portfolió átrendezés A meglévő eszköz-bázis jobb kihasználása CZ * SK Középtávú kiskereskedelmi piaci célok: 2.5 1.5 piacvezető 10 % vagy fölötte új piacok A Kiskereskedelmi terjeszkedés által stabilizált nagykereskedelem H * RO 4.0 3.5 SLO HR 2002 vége 2005 vége BIH YU Nagykereskedelmi értékesítés Terjeszkedés a kiskereskedelemben, majd a nagykereskedelem *Átlagos forgalom/töltőállomás (millió liter/év)

  20. ROACE cél 2005-re 20% • 10 millió USD hatékonyságjavulás 2005-re • Értékesítés növelése 200 000 EUR/fő értékről 400 000 EUR/fő értékre • MOL-SN-TVK szinergiák teljeskörű kiaknázása • Elavult PP üzemek bezárása • Jelentős etilén és HDPE fejlesztés a TVK-nál • PP fejlesztés a Slovnaft-nál • Az értékesített polimerek menyiségének 7%-os növelése éves átlagban NÖVEKEDÉS HATÉKONYSÁG KOCKÁZAT KEZELÉS KÉPESSÉGEK • Szövetségek és partnerségek mérlegelése • Bizonyított termék-értékesítési képességek • Kedvezőtlen piaci körülmények között is megfelelő megtérülést bitosító beruházási projektek • A petrolkémiai üzlet mérete/feladata összhangban legyen a finomítói termelőképességgel (a kapacitás növelés után is 20% alatti arány a lekötött tőkében) Petrolkémia: integráció és növekedés

  21. MOL értékláncában megtalálható az olefin és a polimer termelés elsődlegesen az olefinekre fókuszálva A MOL Csoport regionális vezető szerepének megszilárdítása A célok megvalósíthatók a már elfogadott/megkezdett projektekkel 430 millió USD etilén kapacitás bővítési projekt - PE, PP a TVK-nál 110 millió USD PP projekt a Slovnaft-nál Jelentős javulás a költségekben Integráció és új befektetések KKE etilén kapacitások (kt/év)

  22. Együttműködés a szabályozásban • Az esetleges piacvesztés hatásának minimalizálása • Tranzitálásban és tárolásban növekedési lehetőségek kiaknázása NÖVEKEDÉS KÉPESSÉGEK • Minden - a részvényesi érték növelését szolgáló - stratégia átgondolása Földgáz: kézben tartott kockázatok • ROACE cél 2005-re 12% • 25 millió USD hatékonyságjavulás 2005-re • Az üzlet felkészítése a piacnyitásra HATÉKONYSÁG KOCKÁZAT KEZELÉS • Partnerség a szabályozási és piaci kockázat, valamint a jövőbeli beruházások kockázatának csökkentésére

  23. Tartalom • Bemutatás • 2000-2002. évi stratégia értékelése – elért eredmények • Stratégia a 2003-2005. évekre – válasz az új kihívásokra a főbb stratégiai irányok megtartása mellett • Összefoglalás és kiemelt pénzügyi célok

  24. Fő pénzügyi célkitűzések • Csoportszintű EBITDA 2005-ben 1 milliárd USD felett* • Organikus CAPEX 2 milliárd USD 2003-05*-re • Csoportszintű ROACE 2005-ben 17%* • Kutatás-termelés ROACE cél 30%* • Finomítás-kereskedelem ROACE cél 18%* • Vegyipar ROACE cél 20%* • Földgáz ROACE cél 12%* • További hatékonyságjavítás 175 m USD/év** Eredeti feltételezések 2000-02 2003-05 Premisszák Kőolajár Reuters fin. margin HUF/USD USD 20/bbl USD 2/bbl 240 USD 17/bbl USD 2.5/bbl 260 * A táblázatban megadott referencia-környezetben ** Éves szinten, elérendő 2005-re ROACE = EBIT/ Átlagos lekötött tőke

  25. Beruházási fegyelem fenntartása 2 milliárd USD értékű capex mellett 2003-2005 évi beruházások akvizíciók nélkül (millió USD) 2003-2005 évi beruházások szegmensenkénti aránya

  26. Vezető • A Csoport pénzügyi mutatói az iparág legjobbjai között • Kiemelkedő működési hatékonyság, versenyképes eszközök Megalapozott pozíció az európai olajvállalatok között TŐKEPIACI ELISMERTSÉG ÉS STABIL TULAJDONOSI HÁTTÉR Olajvállalat • Értékmaximalizálás a kutatástól a petrolkémiáig terjedő értéklánc mentén • Fókuszálás a kulcsterületekre, további tőkekivonás a non-core tevékenységekből Összefoglalás • Regionális • Az elhelyezkedésből adódó stratégiai előnyök és a meglévő képességek kiaknázása • Szegmens-specifikus kereskedelmi rádiusz • Organikus és inorganikus növekedés kombinációja • Integrált • Regionális növekedésen alapuló, kiegyensúlyozott portfolió • Szinergiák maximalizálása • Növekvő mértékű integráció

  27. A SLOVNAFT TRANZAKCIÓ RÉSZLETEI

  28. Fontos láncszem a stratégia végrehajtásában:többségi tulajdonszerzés a Slovnaft-ban 2002. november 23-án a MOL aláírta a Slovnaft feletti kontroll megszerzéséről szóló megállapodást • Ez a tranzakció az eredeti, 36,2%-os részesedést biztosító 2000. évi megállapodás logikus kiterjesztése • Lehetővé teszi további szinergiák gyors és teljes kiaknázását • A sikeres tranzakció alátámasztja a MOL képességét értékteremtő regionális akvizíciók végrehajtására

  29. A tranzakció fő elemei • A MOL és a Slovintegra és Slovbena szlovák vállalatok („SISB”) megállapodást írtak alá a Slovnaft 31.6%-os részesedésének megvásárlásáról. A MOL részesedése így 67.8%-ra nő. • A megállapodás értelmében a MOL 85 milló USD készpénzért, 984 000 darab „A” kategóriás MOL részvényért (a részvénytőke 1%-ra) továbbá 9 817 578 darab újonnan kibocsátott „C” sorozatú MOL részvényért jut hozzá a Slovnaft 6.5 millió részvényéhez. • A „C” típusú részvények a tranzakció zárása idején zárt körben kerülnek kibocsátásra, 6 000 Ft részvényárfolyamon. A részvények névértéke 1 001 Ft lesz, és az „A” típusú részvényekével megegyező jogok kapcsolódnak hozzájuk. • Az SISB 9.99%-os tulajdona a MOL-ban3 éves elidegenítési tilalom mellett, megfelelő opciós és elővételi jogok keretében jön létre. • A tranzakció zárása a szlovák és magyar versenyhivatali jóváhagyás, illetve egyéb feltételek függvénye.

  30. A többségi tulajdon előnyei A működésben rejlő további tartalékok • Hozzáférés a Slovnaft-nál generált szienrgiák nagyobb hányadához • Maximális flexibilitás a restrukturálás során • A zártkörű kibocsátás növelia MOL tőkéjét. • Értékteremtő tranzakciók végrehajtásának bizonyított képessége • Megerősíti az értékteremtés itánti elkötelezettséget • Finomító optimalizálás • Kenőanyag-üzlet • K+F és karbantartás • Összehangolt marketing tevékenység • Rendszerek és folyamatok • Öszekapcsolt logisztikai rendszerek • Petrolkémiai fejlesztések • Társasági szolgáltatások • Közös akvizíciós lehetőségek A gyorsított folyamat előnyei • A vállalatirányítási ügyek egyszerűsödnek A többségi tulajdon gyorsabb megszerzésének előnyei

  31. Slovnaft-nál elért szinergiák meghaladják a várakozásokat • 2001 tervezett szinergiák/hatékonyságjavítás túlteljesült • A 2002-re tervezett szinergiák 75%-a a 3. negyedévre teljesült • Hatékony döntéshozatali rendszert alakítottunk ki • A MOL ellenőrizte a szinergiák kinyerésének folyamatát • A sikeres tranzakció és az integráció regionális modellnek tekinthető, és segíti a MOL regionális konszolidációs erőfeszítéseit Működési szinergiák 2001-re US$ mm Terv Tény 2002 szinegiák: 2002 tervezett és 1-3 n.é tény US$ mm

More Related