PSICOLOGIA DA SEGURAN A DO TRABALHO Psicologia na preven o e compreens o dos acidentes

1. PSICOLOGIA DA SEGURAN�A DO TRABALHO(Psicologia na preven��o e compreens�o dos acidentes) BLOCO I Hist�ria da seguran�a do/no trabalho; A psicologia e a engenharia de seguran�a do trabalho; Mudan�a Organizacional; Componentes b�sicos de uma pol�tica prevencionista; Gest�o de seguran�a do/no trabalho; Doen�as ocupacionais (stress e burnout); BLOCO II Processos motivacionais; Lideran�a; Trabalho em equipe; Sentimentos e emo��es associados aos acidentes (medo, raiva, inveja) Rea��es diante do erro e da cr�tica; No��es de qualidade de vida no trabalho.

2. HISTORIA DA SEGURAN�A DO/NO TRABALHO O ser humano DESEJA sua seguran�a e conserva��o de sua sa�de. 1833 - INGLATERRA - 1� inspe��es governamentais nas f�bricas. 1850: redu��o de jornada de trabalho; idade m�nima para crian�as trabalhadoras; melhoria nas condi��es sanit�rias. CREN�A: certa quantidade de sofrimento eram necess�rias; acidentes como parte inerente � ind�stria. N�o se conhecia perdas econ�micas. 1867 - EUA (Massachusetts) Lei nomeando �inspetores de f�brica�. Descobrem que as m�ltiplas horas de trabalho produzem FADIGA, que causa acidentes. 1869 - Primeiro Escrit�rio de Estat�stica do Trabalho nos EUA e promulgada a Lei da Jornada de Trabalho, no m�ximo 10 hs ao dia para mulheres. Na ALEMANHA o governo toma provid�ncias para que os patr�es introduzissem mecanismos para prote��o de vida e sa�de dos trabalhadores.

3. HISTORIA DA SEGURAN�A DO/NO TRABALHO AS CONDI��ES DAS MINAS DE CARV�O - CAT�STROFES com mortes freq�entes no subterr�neo, provoca severas cr�ticas nos jornais e INDIGNA��O da popula��o (M� experi�ncia usada como fonte de movimentos para melhoria - Teoria do Cotidiano). LEGISLA��O ATACANDO CAUSAS F�SICAS E MEC�NICAS (indeniza��o) 1880 - Inglaterra - �Ato de responsabilidade dos Patr�es� 1885 - Alemanha - indeniza��o para doen�as no trabalho 1898 - Leis semelhantes na Fran�a e It�lia 1902 - EUA; 1903 - R�ssia na d�cada de 1970 - BRASIL - atrav�s das a��es dos sindicatos. CONSELHOS DE SEGURAN�A PARA PREVEN��O DE ACIDENTES Am�rica Latina entre 1920 a 1930 1938 - Nova York organizou o Conselho Interamericano de Seguran�a (organiza��o educativa na redu��o de acidentes)

4. A PSICOLOGIA DO TRABALHO E ENGENHARIA DE SEGURAN�A DO TRABALHO A PSICOLOGIA DO TRABALHO tem a sua identidade provinda de dupla maternidade: Psicologia => com sua metodologia. Teorias da organiza��o => com seu objeto. Historicamente: 1825 � A arte de Manufatura (Charles Babbage) 1889 � Funda��o do laborat�rio de Modena/It�lia (L. Patrizzi) 1905 � Trabalhos de Kraeplin na Alemanha. 1908 - Trabalhos de Lahy nas ferrovias francesas. 1913 � A obra de Hugo M�nsterberg. Essas obras e trabalhos evidenciaram a necessidade de integra��o dos conhecimentos e m�todos, especialmente em casos de solu��o de problemas comportamentais que perturbam os processos de produ��o; problemas como a fadiga e a habilidade do trabalhador; ergonomia, etc..

5. A PSICOLOGIA DO TRABALHO E ENGENHARIA DE SEGURAN�A DO TRABALHO A PSICOLOGIA DO TRABALHO: interage com a administra��o: Maximiza��o da produtividade do trabalhador e, neutraliza��o de seu sofrimento. redefine sua postura focalizando as seguintes quest�es: humaniza��o do trabalho (QVT); significado do trabalho na vida das pessoas; condi��es de trabalho. n�o se fixa s� em an�lise de cargos, recrutamento, sele��o, treinamento, AD, mas busca temas como: sa�de mental; qualidade de vida no trabalho (QVT); autonomia; realiza��es pessoais: suas satisfa��es, frustra��es, suas rela��es com fam�lia e os amigos, colegas, a partir de seu engajamento no trabalho. A GARANTIA DE �SA�DE�: sintonia em 3 n�veis de mudan�a: 1�) n�vel subjetivo; 2�) n�vel de ambiente; 3�) n�vel institucional. �MAGO DA RELA��O => EDUCA��O PARA COMPREENDER E TRATAR A SI E AOS OUTROS.

6. MUDAN�A ORGANIZACIONAL MUDAN�A � O ATO DE VARIAR OU ALTERAR MODOS CONVENCIONAIS DE PENSAMENTO OU COMPORTAMENTO. ACIONAR MUDAN�A REQUER A IDENTIFICA��O E SUPERA��O DE FONTES DE RESIST�NCIA E O INCENTIVO E FORTALECIMENTO DAS FONTES DE APOIO.

8. RESIST�NCIA � MUDAN�A

9. RESIST�NCIA � MUDAN�A

11. VENCENDO A RESIST�NCIA � MUDAN�A EDUCA��O E COMUNICA��O PARTICIPA��O FACILITA��O E APOIO NEGOCIA��O MANIPULA��O E COOPTA��O (-) COER��O (-)

12. COMPONENTES B�SICOS DE UMA POL�TICA PREVENCIONISTA (1) A- TIPO DE ORGANIZA��O: 1) Institucional - dimensionamento e o modo de atuar do SESMT/NR-4 e CIPA/NR-5; 2) Administrativa - a posi��o do SESMT no organograma; 3) T�cnica - entrosamento e conduta do SESMT, CIPA e setores t�cnicos. B- DEFINI��O DE RESPONSABILIDADES: individuais e setoriais (em todos os n�veis da organiza��o). C- A��ES EM CASOS DE ACIDENTES, INCIDENTES E DE DOEN�AS OCUPACIONAIS: 1) Comunica��o de todos os casos; 2) Investiga��o - levantamento de dados e apura��o de fatos; 3) An�lise - apura��o da(s) causa(s); 4) Recomenda��o - de medidas corretivas; 5) Registro - ocorr�ncias e detalhes; 6) Controle estat�stico - estudos e divulga��o

13. COMPONENTES B�SICOS DE UMA POL�TICA PREVENCIONISTA (2) D- A��ES NAS V�RIAS ATIVIDADES DO CONTROLE DE RISCOS (Gest�o de risco): 1) An�lise pr�via - projetos; processos; modifica��es; 2) �Try out� (ensaios) - testes de m�quinas, processos, etc.; 3) Inspe��es - geral; de rotina; peri�dica; dirigida; 4) An�lise de riscos operacionais - an�lise prevencionista de tarefa, aplicada pelos t�cnicos do SESMT ou supervisores treinados. Base para o controle de riscos (requisitos das NRs): PCMSO (NR 7) (Programa de Controle M�dico de Sa�de Ocupacional); PPRA (NR 9)(Programa de Preven��o de Riscos Ocupacionais Ambientais); PCMAT(NR 18) (Programa de Condi��es e Meio Ambiente de Trabalho na Ind�stria da Constru��o).

14. COMPONENTES B�SICOS DE UMA POL�TICA PREVENCIONISTA (3) E- PLANO DE EDUCA��O E TREINAMENTO: 1)Integra��o - empregados novos; 2) Instru��es b�sicas - normas gerais de seguran�a e sa�de no trabalho; 3)Instru��es de seguran�a - Ordem de Servi�o segundo a Lei; 4) Di�logo de seguran�a - instru��es rel�mpago; 5) Treinamento operacional - inclus�o de seguran�a e sa�de no trabalho; 6) Treinamento previsto em Lei - CIPA; manobrista - ve�culo industrial; bombeiros/brigadistas; exerc�cio de alerta/abandono de �rea. F- PLANO DE PROMO��O E DIVULGA��O: 1) Recursos usuais - cartazes, quadro de aviso, jornal da empresa, boletins, reuni�es envolvendo maiores n�meros de empregados, videos instrutivos, concursos, etc. 2) SIPAT - pode ter car�ter pedag�gico como promocional.

15. PREVEN��O DE ACIDENTES EM MATERIAIS DID�TICO-EDUCATIVOS - Hist�rico (1) CARTAZES FRANCESES (Davillerd, 1998): mensagens Estimulando o medo e atribuindo culpa na campanha para preven��o de acidentes dos olhos e de acidentes com cabelos soltos ou roupas folgadas (p.58): 1949: modo realista, e a culpabilidade do acidentado, ilustrada por reprimenda de superior hier�rquico; 1950 (p�s-guerra): a conseq��ncia nefasta do acidente (cegueira) � mostrada como amea�a � fam�lia (valor); 1955, tr�s abordagens: 1) o acidente � sugerido por meio de representa��es de atividades consideradas perigosas para os olhos, incluindo proje��es de part�culas, corpos estranhos, etc. (retomada em 1965); 2) a �nfase no uso de EPI; 3) a �nfase em belezas da natureza em contraste com a fragilidade dos �rg�os dos sentidos, omitindo-se refer�ncias direta ao acidente, que fica sugerido por meio de suas conseq��ncias.

16. PREVEN��O DE ACIDENTES EM MATERIAIS DID�TICO-EDUCATIVOS - Hist�rico (2) 1959: �por que n�o usar?�, incentiva reflex�o acerca do n�o uso do EPI; 1970: adota-se generaliza��o da mensagem, indicando-se necessidade de prote��o dos olhos a ser escolhida pelo sujeito; 1971: em rela��o aos acidentes com cabelos soltos, mant�m-se refer�ncia ao risco espec�fico, adotando-se contraste de cores(verm: cpto desej�vel/cinza: evitar); 1974: intensifica-se a abstra��o ou abordagem conceitual (uma coruja com gdes olhos abertos � usada como uma �piscada de olhos� que busca cumplicidade do trabalhador ao uso EPI; 1978: associa-se cifra relativa ao n� m�dio de acidentes por dia que acometemos olhos � imagem de fileira de olhos, potencialmente em perigo, terminando com a imagem de EPI a ser usado; 1993: reaparece figura humana em imagem que sugere a tomada de consci�ncia pessoas acerca do uso de EPI em vez de mensagem que buscam atemorizar, culpar e/ou refor�ar proibi��es.

17. PREVEN��O DE ACIDENTES EM MATERIAIS DID�TICO-EDUCATIVOS - Brasil (1) Cohn e col. (1985): difus�o da id�ia de culpabilizar o acidentado. FUNDACENTRO, em suas publica��es, 98% dos acidentes s�o atribu�dos aos �atos inseguros� CARTAZES: a maioria cont�m afirma��es imperativas, precedidas das express�es �Aten��o�, �Pense�, �Perigo�, etc. induzem o trabalhador, direta ou indiretamente, a assumir a total responsabilidade pelo acidente, � vezes com forte apelo emocional. Frases de seguran�a, usadas em comprovantes de pagamentos de empresa metal�rgica (Botucatu); O pre�o do acidente � sempre alto. Os acidentes n�o avisam - Proteja-se. O acidente est� a sua espera - Proteja-se N�o brinque com a vida - Proteja-se. Prevenir acidentes � dever de todos. Toda hora � hora de seguran�a. Na luta pela vida, sua melhor arma � a seguran�a.

18. PREVEN��O DE ACIDENTES EM MATERIAIS DID�TICO-EDUCATIVOS - Brasil (2) Para estar aqui amanh�, pratique seguran�a hoje. Pratique seguran�a: hoje, amanh� e sempre. Todos merecem viver - Pratique seguran�a. N�s confiamos em voc�. Pratique seguran�a sempre. CIPA e voc� para uma seguran�a melhor. Leve seguran�a para casa. Seguran�a � o melhor caminho. Trabalhador - respeite as normas de seguran�a. Motoqueiro: utilize o capacete de prote��o. Fa�a da ordem e limpeza um h�bito. Pe�a ajuda para cargas pesadas e desajeitadas. N�o utilize ferramentas em mau estado. As ferramentas ser�o seguras se voc� souber us�-las. As distra��es causam acidentes. O disciplinado n�o corre, anda. [1) O acidente � referido como amea�a em si ou que se expressa por suas conseq��ncias nefastas. 2) o est�mulo ao medo]

19. PREVEN��O DE ACIDENTES EM MATERIAIS DID�TICO-EDUCATIVOS - Brasil (3) Sobre a ocorr�ncia de acidentes em geral: ACIDENTES n�o acontecem simplesmente. Existe sempre uma causa. Limpeza e organiza��o / prote��o contra quedas / armazenamento de materiais. N�O SUBA PELO ANDAIME. Uma queda � mortal. USE A ESCADA. N�O IMPROVISE!... Utilize o cintur�o de seguran�a. SEJA TEIMOSO COM OS CINTOS DE SEGURAN�A . Use-os sempre. PREVINA UMA QUEDA. Se voc� derrubou algo, apanhe-o. Se voc� derramou algo, enxugue-� MANTENHA LIMPO AQUI COMO EM SUA CASA. Empilhamento mal feito s� traz dores de cabe�a. Limpeza e manuten��o de m�quinas CUIDADO. N�o limpe, lubrifique ou repare m�quinas em movimento.

20. PREVEN��O DE ACIDENTES EM MATERIAIS DID�TICO-EDUCATIVOS - Brasil (4) Prote��o no trabalho com eletricidade ELETRICIDADE : � para eletricista. Homens que conhecem a ELETRICIDADE RESPEITAM-NA. A eletricidade tem um choque terr�vel. Feche ou desligue a chave antes de fazer consertos. N�o puxe pelo fio. (Esquema mostra trabalhador puxando ferramenta manual.) Medidas relacionadas a EPI Ao trabalhar com furadeira, N�O USE LUVAS. Medidas relacionadas � prote��o contra ru�dos Seus ouvidos s�o sens�veis. Os ru�dos s�o perigosos. Proteja-os. Quando os ru�dos �~ao perigosos, proteja os ouvidos. Assim n�o. Use-os. (Esquema com protetor auricular usado incorretamente) Aqui (esquema com protetores em ouvidos), n�o aqui (esquema com protetores no pesco�o).

21. GEST�O DE SEGURAN�A DO/NO TRABALHO (1) ACIDENTE: analisar a rela��o causalidade; intencionalidade; responsabilidade. A no��o de RESPONSABILIDADE associa a conota��o negativa de culpa e de puni��o. (AMBIG�IDADE) �Rem�dios podem ser propostos em cada est�gio na seq��ncia causal mas eles ser�o mais efetivos quando n�s os propusermos nos est�gios mais precoces�. (Wagenaar e Reason, 1990) ETIOLOGIA DOS ACIDENTES Teoria do Domin� (5 pe�as de domin�, a 3� introduziu a dicotomia atos inseguros/condi��es inseguras) (HEINRICH, 1931) As cren�as e as pr�ticas sociais influenciam tanto a percep��o de risco quanto as explica��es das pessoas acerca das causas do acidente. (KOUABENAN, 1998)

22. GEST�O DE SEGURAN�A DO/NO TRABALHO (2) AN�LISE DO ACIDENTE, Canadian Center for Occupational Health & Safety (CCOHS, 1998): O trabalhador estava distra�do? Se sim, por qu�? O procedimento que estava sendo seguido era seguro? Se n�o, por qu�? Os equipamentos de seguran�a estavam em ordem ou dispon�veis? Se n�o, por qu�? O trabalhador era treinado? Se n�o. Por qu�? MODELO SIMPLIFICADO: tarefa; material; ambiente; pessoal e gerencial. CCOHS: toda vez que houver constata��o de erros humanos, deve ser apontado (a inten��o � corrigir a situa��o e n�o punir o indiv�duo). NR-5 (MTb, 1998): causa do acidente = atos inseguros/condi��es inseguras.

23. GEST�O DE SEGURAN�A DO/NO TRABALHO (3) GEST�O DE RISCO: � o processo que inclui an�lise de acidentes, a da estrutura e do funcionamento da empresa, abordagem psicossociol�gica (hist�ria da empresa, ambiente s�cio-econ�mico, rede de comunica��o, clima social da organiza��o, caracter�stica sociol�gica e psicol�gica do pessoal, etc) e detec��o precoce de riscos do processo de trabalho e de postos de trabalho. PREVEN��O IDEAL: deve associar-se � pr�pria ocorr�ncia das mudan�as, constituindo-se em parte do processo permanente de vigil�ncia e antecipa��o de riscos.

24. GEST�O DE SEGURAN�A DO/NO TRABALHO (4) Engenheiro franc�s Llory(1999) - defende a ado��o de �concep��o organizacional� na an�lise de acidentes. �Os engenheiros devem retornar � escola do �Ch�o de f�brica� �terrain�, do concreto, da pr�tica do trabalho. Organizar debates abertos sobre os riscos e as dificuldades organizacionais, as dificuldades e os fracassos do trabalho. Desenvolver capacidades e contracapacidades. Favorecer as cr�ticas, as vozes dissidentes. Colocar em pr�tica, n�o uma, e sim diversas inst�ncias de recursos independentes, dispondo de poder real, de investiga��o, de questionamento, �s vezes de veto. Favorecer a porosidade e a �flexibilidade� das organiza��es (no sentido que se op�e � sua rigidez). Organizar formas de detectar e de coletar �sinais� de riscos de acidentes, em especial, aqueles considerados fracos [...] (p.68 Cap. 3 Quebra de Paradigma. Caminhos da An�lise em Acidentes de Trabalho.)

25. GEST�O DESEGURAN�A DO/NO TRABALHO (5) �O paradigma do erro humano assenta-se sobre uma concep��o irrealista de homem que desafia os conhecimentos mais elementares da Psicologia (...). Os engenheiros esquecem o medo, a incerteza, o sofrimento, a incapacidade de manter aten��o a todos os instantes, os perigos da agressividade, �s vezes, da viol�ncia, eles desconhecem as frustra��es, o mal-estar, a desmobiliza��o subjetiva. Eles concebem o homem com um ser sem corpo ou sem moral (desincam�) respondendo essencialmente aos imperativos das san��es e ou aos atrativos de uma recompensa (...).� Llory(1999) (p.82 Cap. 3 Quebra de Paradigma. Caminhos da An�lise em Acidentes de Trabalho.)

26. FATORES HUMANOS NA GEST�ODE SEGURAN�A DO/NO TRABALHO CATEGORIAS ACERCA DAS CAUSAS DO ACIDENTE: OPERACIONAIS - Falha de componentes materiais ou equipamentos, rea��es aceleradas ou inesperadas, perdas de controle, etc.; AMBIENTAIS - Mudan�as clim�ticas, falhas ou defici�ncias de prote��es, interfer�ncia de outro acidente, etc.; ORGANIZACIONAIS - Inadequa��es no gerenciamento da organiza��o ou de atitudes, falhas em procedimentos, treinamento, supervis�o, suporte, an�lise de processos, constru��o de instala��es, sistemas de isolamento de equipamentos, manuten��o, etc.; PESSOAIS - Erros, problemas de sa�de, desobedi�ncias, interven��o maliciosa e outras. GEST�O DE RISCOS: Fatores t�cnicos; Fatores humanos (vari�veis individuais e psicossociais) EQUIPE MULTIPROFISSIONAIS para an�lise e estrat�gias de preven��o de acidentes: engenheiros de seguran�a e de produ��o, ergonomistas, antrop�logos, cientistas sociais, m�dicos do trabalho, psic�logos ou outros.

27. Categorias conceituais de qualidade de vida no trabalho (QVT) (WALTON, 1973) CRIT�RIOS I. Compensa��o justa e adequada II. Condi��es de trabalho III. Uso e desenvolvimento de capacidades IV. Oportunidade de crescimento e seguran�a V. Integra��o social na organiza��o VI. Cidadania VII. O trabalho e o espa�o total da vida VIII. Relev�ncia social da vida no trabalho INDICADORES DE QV 1. Eq�idade interna e externa; 2. Jornada de trabalho razo�vel; 3. Participa��o em ganhos de produtividade; 4. Proporcionalidade entre sal�rios; 5. Jornada de trabalho razo�vel; 6. Ambiente f�sico seguro e saud�vel; 7. Aus�ncia de insalubridade; 8. Autonomia; 9. Auto-controle relativo; 10.Uso de habilidades m�ltiplas; 11. Infor- ma��es sobre o processo total de trabalho; 12. Possibilidade de carreira; 13. Crescimento pessoal; 14. Perspectiva de avan�o salarial; 15. Seguran�a no emprego; 16. Aus�ncia de preconceitos; 17. Habilidade social; 18. Valor comunit�rio; 19. Direitos essenciais garantidos; 20. Privacidade pessoal; 21. Imparcialidade; 22. Liberdade de express�o; 23. Papel balanceado do trabalho; 24. Previsibilidade de hor�rios; 25. Imagem da empresa; 26. Responsabilida-de social da empresa; 27. Responsabilidade: produtos e servi�os.

28. STRESS STRESS � o estado de desgaste ocasionado pela inadapta��o prolongada �s exig�ncias ps�quicas da vida. O QUE N�O � STRESS: tens�o nervosa; acontecimentos desagrad�veis da vida; resposta de adrenalina diante de amea�as(rea��o de alarme). STRESS AGUDO X STRESS CR�NICO = depende da dura��o. SINTOMAS DE STRESS: nervosismo, irritabilidade e sentimento de raiva; sinais de tens�o: dor nos m�sculos do pesco�o e ombros; fadiga; ansiedade; ang�stia e depress�o; dor de est�mago; palpita��es; ins�nia; pesadelos; dor discreta no peito diante de situa��es desfavor�veis; relacionamentos tensos; retraimento; indecis�o; apatia.

29. ETIOLOGIA DO STRESS

30. HIST�RICO E MECANISMO DE STRESS Stress: do latim, foi empregada popularmente no s�culo XVII, significando fadiga, cansa�o. A partir dos s�culos XVIII e XIX, o termo aparece relacionado com o conceito de for�a, esfor�o e tens�o. No meio cient�fico --> Hans Selye, endocrinologista, utilizou o termo stress para nomear as a��es m�tuas de for�as que ocorrem em qualquer se��o do corpo. Rela��o: exig�ncias ps�quicas do meio X estrutura ps�quica do indiv�duo. R= 1 Ajuste �timo R<<1 Stress por monotonia R>>1 Stress por sobrecarga

31. MECANISMO DE STRESS STRESS POR SOBRECARGA: (DISTRESSE) viver num ritmo de vida corrido e competitivo; assumir uma carga de responsabilidade acima da compet�ncia intelectual, psicol�gica, f�sica ou de tempo; inseguran�a em rela��o aos tempos atuais; ambientes de trabalho tensos, de medo etc; conflitos na fam�lia; comunica��o agressiva ou provocativa entre as pessoas; ritmo r�pido de mudan�as do mundo; crises existenciais em geral vividas pelo ser humano; conviver com viol�ncia, not�cias de morte, guerras, cat�strofes, etc..

32. STRESS POR MONOTONIA aposentadoria para uma pessoa muito ativa; fazer uma tarefa bem abaixo de sua capacidade; trabalho numa atividade repetitiva e mon�tona, sem desafios; donas-de-casa, que em determinada �poca optaram pelo cuidado da casa e dos filhos e agora, com estes j� criados, sentem a necessidade de reassumir alguma atividade profissional; STRESS POSITIVO (EUSTRESSE) acontecimento potencialmente negativo que gera uma rea��o capaz de trazer benef�cios mais duradouros; uma not�cia muito boa, um desafio profissional extraordin�rio.

33. Burnout Burn-out ou burnout (jarg�o ingl�s) se refere �quilo que deixou de funcionar por falta de energia. Como g�ria, pode aludir �quele que se acabou pelo excesso de drogas. Enfim, uma met�fora para significar aquilo, ou aquele, que chegou ao seu limite e, por falta de energia, n�o tem mais condi��es de desempenho f�sico ou mental(PEREIRA, 2002). BURN OUT (ou �queimadura interna�/ aquilo que deixou de funcionar por absoluta falta de energia), processo de estar sendo brutalmente tragado/ e o do esgotamento psicol�gico (perda de identidade). Precursores da pesquisa em burnout: Brandley, 1969 e Herbert Freudenberger, 1974. O Burnout tamb�m j� foi chamado de �A S�ndrome do Assistente Desassistido�(Portero &Ruiz, 1998) ou �A S�ndrome do Cuidador Descuidado�(Gonz�lez, 1995).

34. DIFEREN�AS ENTRE STRESS E BURNOUT BURNOUT: � a resposta a um estado prolongado de estresse, ocorre pela cronifica��o do estresse, quando os m�todos de enfrentamento falharem ou forem insuficientes; distresse; relacionado ao mundo do trabalho, com o tipo de atividades laborais do indiv�duo; comporta uma dimens�o social, inter-relacional, atrav�s da despersonaliza��o que n�o necessariamente ocorre no estresse ocupacional. STRESS estresse positivo e negativo; estresse ocupacional.

35. SINTOMATOLOGIA DO BURNOUT FISICOS Fadiga constante e progressiva Dist�rbios do sono Dores musculares ou osteomusculares Cefal�ias, enxaquecas Perturba��es gastrointestinais Imunodefici�ncia Transtornos cardiovasculares Dist�rbios do sistema respirat�rio Disfun��es sexuais Altera��o menstruais nas mulheres PSIQUICOS Falta de aten��o, de concentra��o Altera��o de mem�ria Lentid�o do pensamento Sentimento de aliena��o Sentimento de solid�o Impaci�ncia Sentimento de insufici�ncia Baixa auto-estima Labilidade emocional Dificuldade de auto-aceita��o, baixa auto-estima Astenia, des�nimo, disforia, depress�o Desconfian�a, paran�ia.

36. SINTOMATOLOGIA DO BURNOUT COMPORTAMENTAIS Neglig�ncia ou excesso de escr�pulos Irritabilidade Incremento da agressividade Incapacidade para relaxar Dificuldade na aceita��o de mudan�as Perda de iniciativa Aumento de consumo de subst�ncias Comportamento de alto risco Suic�dio DEFENSIVOS Tend�ncia ao isolamento Sentimento de onipot�ncia Perda de interesse pelo trabalho (ou at� pelo lazer) Absente�smo Ironia, Cinismo.

37. OS EFEITOS DA SINDROME DE BURNOUT INTERFEREM NEGATIVAMENTE: N�VEL INDIVIDUAL: f�sico; mental; profissional; social (isolamento, div�rcio, etc). PROFISSIONAL: diminui��o da qualidade dos servi�os; conflito com os demais membros da equipe; atendimento negligente; lentid�o; dificuldade em contatos interpessoais; predisposi��o a acidentes por falta de aten��o e concentra��o; cinismo; abandono de emprego, etc.. ORGANIZACIONAL: absente�smo; rotatividade; baixa produtividade; acidentes de trabalho, etc..

38. A NEUROSE PROFISSIONAL STRESS (enfoque anglo-sax�o) Hans Selye (1956) - origem na id�ia de rea��o fisiol�gica e quase mec�nica do organismo a uma agress�o. STRESS PROFISSIONAL - processo de perturba��o engendrado no indiv�duo pela mobiliza��o excessiva de sua energia de adapta��o para o enfrentamento das solicita��es de seu meio ambiente profissional. NEUROSE PROFISSIONAL (franceses) - extraem da psican�lise e da men��o ao inconsciente suas refer�ncias fundamentais, organizaram seus trabalhos em torno dos conceitos de desadapta��o ps�quica do homem no trabalho (Sivadon e Amiel,1969) ou psicopatologia do sofrimento no trabalho (Dejours, 1989). Julliard (1910), Font�gue e Solari (1918), Le Guillant e B�goin (1956) descreveram a �neurose das telefonistas� e a �s�ndrome geral da fadiga nervosa�. Estado de desorganiza��o persistente da personalidade, com conseq�ente instala��o de uma patologia, vinculada a uma situa��o profissional ou organizacional determinada. � uma das poss�veis conseq��ncias do Stress Profissional.

39. A NEUROSE PROFISSIONAL NEUROSE PROFISSIONAL TRAUM�TICA - (neurose de guerra). S�o tr�s os elementos dessa patogenia do acontecimento: 1) o tempo de lat�ncia (de rumina��o, de incuba��o, de media��o); 2) s�ndrome de repeti��o (pesadelos/ reviver a cena traum�tica); 3) �fixa��o ao traumatismo� - �bloqueio das fun��es do ego� com fun��es de prote��o. Ex: banc�rios (assaltos), enfermeiras (mortes). PSICONEUROSE PROFISSIONAL - a �rela��o ps�quica� mantida por certos indiv�duos com a organiza��o na qual est�o inseridos apresenta, �s vezes, semelhan�a com certas rela��es conflituais infantis. NEUROSE DE EXCEL�NCIA - certas situa��es organizacionais provocam em alguns tipos de personalidade, que buscam um ideal profissional elevado e investem totalmente na institui��o. BURN-OUT s�o conceitos diferentes, mas as situa��es analisadas s�o as mesmas e os processos descritos, id�nticos.

40. ALTERNATIVAS PARA EVITAR TENS�O EXCESSIVA Identificar as causas de tens�o e trabalhar sobre elas; fazer um trabalho em rela��o � sua atitude mental; melhorar a administra��o do seu tempo; estabelecer limites para os outros; estabelecer tamb�m limites para voc� mesmo; atividade f�sica; m�todos de relaxamento.

41. PROCESSOS DE GEST�O DE PESSOAS Pessoas Empresas Bases estruturais Processos de apoio (DUTRA, 2002)

42. GEST�O DE PESSOAS Processos motivacionais, lideran�a e trabalho em equipe

43. Processos motivacionais VERGARA, Sylvia Constant Gest�o de pessoas. S�o Paulo: Atlas, 2003. Motiva��o � uma for�a, uma energia que nos impulsiona na dire��o de alguma coisa; tem car�ter de continuidade; � intr�nseca ? n�o se motiva ningu�m ?o que os de fora podem fazer � estimular, incentivar, provocar nossa motiva��o; motiva��o est� dentro de n�s e est�mulo vem de fora. O que distingue a motiva��o = hist�ria de vida ? valores, necessidades, interesses, organiza��o familiar, background cultural, forma��o profissional diferentes.

44. Teorias da motiva��o (1) TEORIA DE MASLOW ou das NECESSIDADES HUMANAS (d�cada de 50) ? pir�mide das hierarquias: na base, as necessidades prim�rias (fisiol�gicas e de seguran�a); e, no topo, as secund�rias (afetivo-sociais, de estima e de auto-realiza��o). Cr�tica: deixa de considerar que as necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa. TEORIA DE HERZBERG (d�cada de 60) ? foco na satisfa��o: fatores higi�nicos (s�o extr�nsecos �s pessoas ? localizam-se no ambiente de trabalho) e motivacionais (intr�nsecos ? sentimentos de auto-realiza��o e reconhecimento). Cr�tica: deixa de considerar que satisfa��o/insatisfa��o � uma quest�o de ego.

45. Teorias da motiva��o (2) TEORIA DE McCLELLAND ? foco nas necessidades: de poder (status, prest�gio); afilia��o (afeto) e realiza��o (auto-estima e auto-realiza��o). S�o adquiridas socialmente. TEORIA DA EXPECTATIVA ? relaciona desempenho com recompensa. TEORIA DA EQ�IDADE ? est� relacionada a percep��o de justi�a e igualdade nas rela��es de trabalho. PENSAMENTEO DE GEERTZ ? faz distin��o entre motiva��o (vetor, a dire��o e dura tempo mais ou menos extenso) e disposi��o (surge de certa circunst�ncia, mas n�o responde a qualquer fim �analogia com neblina). PENSAMENTO DE BERGAMINI ? faz diferen�a entre motiva��o (intr�nseco) e condicionamento (extr�nseco).

46. Frustra��o e mecanismos de defesa FRUSTRA��O ? falta de reconhecimento, gera o vazio. Resposta � frustra��o por meio de MECANISMOS DE DEFESA, da ordem do: PSICOL�GICO ? racionaliza��o, a fantasia, a proje��o, o deslocamento, o simbolismo, a sublima��o, o isolamento, a compensa��o, a regress�o, a apatia, a generaliza��o, a somatiza��o; SOCIOL�GICOS ? consumismo exacerbado; QU�MICOS ?uso de fumo, �lcool e drogas; TECNOL�GICOS ? compuls�o pelos equipamentos e jogos que envolvem tecnologia (computador, internet)

47. A for�as energ�ticas e fun��es ps�quicas Tr�s n�veis das for�as energ�ticas: BIOL�GICO ? desejo de alimento, �gua, sexo, de movimento: necessidades fisiol�gicas; PSICOL�GICO ?o ci�me, a esperan�a, a inveja, o �dio, o orgulho,o sentimento de culpa, o remorso, o desejo de justi�a, a vaidade, a generosidade, o senso moral; ESPIRITUAL ? a compaix�o, a intui��o, o amor (universal) FUN��ES PS�QUICAS (Jung): o pensamento, a percep��o (sensa��o), o sentimento e a intui��o. RACIONAL Pensamento e sentimento Sentimento CONSCIENTE INCONSCIENTE Sensa��o Intui��o N�O RACIONAL

48. Outros fatores motivacionais O SIGNIFICADO DO TRABALHO COMO FATOR MOTIVA-CIONAL ? o significado um d� a dire��o, um sentido � pessoa. A busca da descoberta do significado (da motiva��o ao trabalho) � um processo de aprendizagem. O AUTOCONHECIMENTO O AUTODESENVOLVIMENTO SER ESTIMULADO PARA SE DESCOBRIR (permitir que os outros o/a intervenham) ou PROVOCANDO A MOTIVA��O NAS PESSOAS (seu significado, seu sentido � vida): aceitar ou provocar desafios; saber comunicar; elevar a auto-estima; clareza nas recompensas individuais e grupais; reconhecimento do trabalho; compartilhar autoridade; solidariedade; respeitar as diferen�as individuais; educar e ser ducado; direito de expressar os sentimentos; o discurso compat�vel com as a��es, etc..

49. Lideran�a requerida nesses novos tempos. VERGARA, Sylvia Constant Gest�o de pessoas. S�o Paulo: Atlas, 2003. CONSIDERA��ES GERAIS SOBRE A LIDERAN�A Warren Bennis ? diz que ela � como a beleza: dif�cil de definir, amas f�cil de reconhecer Lideran�a � a capacidade de exercer influ�ncia sobre os indiv�duos e grupos. Lideran�a n�o � sin�nimo de chefia; Lideran�a n�o � marca de nascen�a; O papel fundamental do l�der � provocar a motiva��o nas pessoas de modo que os resultados desejados pelas empresa seja alcan�ados; exercer papel integrador; Liderar requer do gestor: autoconhecimento, autodesenvolvimento, sensibilidade e habilidades para lidar com as diferen�as e obter a ades�o das pessoas para sua causa, atrelada aos neg�cios da empresa.

50. Teorias da lideran�a TEORIAS DOS TRA�OS DE PERSONALIDADE ? segundo essa teoria, os tra�os para ser l�der dependeria dos tra�os de personalidade: f�sicos (apar�ncia, estatura, energia, for�a f�sica); intelectuais (adaptabilidade, entusiasmo, autoconfian�a, elevado QI); sociais (coopera��o, habilidades interpessoais, habilidades administrativas); tra�os relacionados com a tarefa (impulso de realiza��o, persist�ncia, iniciativa). TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERAN�A ?o autocr�tico; o democr�tico e o laissez-faire. TEORIA CONTINGENCIAL (OU SITUACIONAL) ? essa teoria desfoca a aten��o da figura do l�der para o fen�meno de lideran�a ? � uma rela��o com tr�s pilares: l�der (autoridade formal e a da personalidade); seguidores (depende das expectativas, dos interesses e das motiva��es); e, situa��o (clima: da organiza��o, do cen�rio, a tarefa que � executada).

51. Lideran�a e os novos tempos Atualmente: Era da Informa��o; Antes: Capital (for�a f�sica, a mat�ria-prima). L�der nos novos tempos: ter mentalidade global; aceitar e lidar com as contradi��es da vida; lidar com o inesperado; sensibilidade; capacidade de avalia��o; dom�nio conceitual (abstrato, subjetivo); habilidade reflexiva; flexibilidade; disponibilidade de aprender continuamente; capacidade de provocar motiva��o, etc.. P/ Warren Bennis ? �o l�der atual deve ser capaz de criar arquitetura social conducente � capital intelectual: id�ias, know-how, inova��o, c�rebros, conhecimento e especializa��o, bem como deve ser capaz de inspirar confian�a e manter acesa a esperan�a�. (p.85) P/ Peter Senge ? o papel do l�der � o de projetista, professor e regente.

52. Capacidades requeridas do gestor/l�der Ter VIS�O ? visualizar a empresa e perceber que futuro quer construir junto com os liderados ? essa VIS�O deve estar em sintonia com a MISS�O da empresa. Para realizar vis�o, miss�o, objetivos e metas, s�o escolhidas estruturas tecnologias, estrat�gias e desenvolvidas compet�ncias ? o comprometimento pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos. CRIATIVIDADE ?p/ Domenico de Masi, �pessoa criativa � a que tem grande patrim�nio de emotividade, opini�es e facilidade de relacionamento, al�m de mais de um interesse e grande curiosidade intelectual.� (p.90) P/ John Kao ? criatividade � um processo por meio do qual as id�ias s�o geradas, desenvolvidas e transformadas em valor. Atitudes que geram SINERGIA: interagir; de ouvir e ser ouvido; aceitar cr�ticas; etc. Ser �TICO

53. Desafios a quem pretende liderar Autoconhecimento e autodesenvolvimento; Deconstruir para construir (mexer com a cabe�a das pessoas); Dar margem � intui��o; Superar os pr�prios medos e ajudar pessoas a superarem os seus; Ouvir o que pode ser inconsistente, contr�rio a seu ponto de vista e at� bobagem; Negociar ? � uma troca, na busca de um acordo. Os envolvidos utilizam, predominantemente, a intelig�ncia interpessoal, a ling��stica e a l�gica-matem�tica. Requer: percep��o e expectativas, raz�o e emo��o, planejamento, organiza��o e decis�o. ACREDITAR QUE ORGANIZA��O INTELIGENTE � ORGANIZA��O HUMANIZADA.

54. Trabalho em equipe VERGARA, Sylvia Constant Gest�o de pessoas. S�o Paulo: Atlas, 2003. EQUIPE ? � um conjunto de pessoas, envolvidas e comprometidas com um elemento de identidade (valor: normas, processos, objetivos, causa), de natureza simb�lica, que uma as pessoas, estando elas fisicamente pr�ximas, ou n�o. POR QUE TRABALHAR EM EQUIPE ? agilidade na capta��o e no uso das informa��es; id�ias mais ricas; tend�ncia maior a assumir riscos; comprometimento ? permite a cria��o de redes conceituais, relacionais. IMPORTANTE NO TRABALHO EM EQUIPE ? consci�ncia do prop�sito, explicita��o de balizamentos, comunica��o aberta, feedback cont�nuo, compartilhamento de informa��es, negocia��o, humildade intelectual, comportamento �tico. (ver �Ensinando pessoas inteligentes a aprender� �Texto 5)

55. P/ Daniel Goleman INTELIG�NCIA EMOCIONAL: engloba a capacidade de ler os pr�prios sentimentos, controlar os impulsos, organizar o racioc�nio, ficar calmos e otimistas diante das provas com que nos defrontamos e sobretudo escutar o outro. QI= Quociente de Intelig�ncia QE= Quociente Emocional (dif�cil a quantifica��o) Um alto QI n�o � garantia de sucesso; A emo��o pode dar a verdadeira medida da intelig�ncia humana; No mundo empresarial, o QI alto consegue um bom emprego. O QE alto garante promo��es.

56. AUTOCONHECIMENTO reconhecer um sentimento quando eles se apresenta. GEST�O DO HUMOR diminuir os sentimentos de ang�stia, de depress�o, de ansiedade. AUTOMOTIVA��O motiva��o positiva. CONTROLE DO IMPULSO retardar uma recompensa. SINTONIA COM O OUTRO: EMPATIA atitude de colocar-se no lugar do outro, boa vontade.

57. FATORES HUMANOS NA GEST�ODE SEGURAN�A DO/NO TRABALHO CATEGORIAS ACERCA DAS CAUSAS DO ACIDENTE: OPERACIONAIS - Falha de componentes materiais ou equipamentos, rea��es aceleradas ou inesperadas, perdas de controle, etc.; AMBIENTAIS - Mudan�as clim�ticas, falhas ou defici�ncias de prote��es, interfer�ncia de outro acidente, etc.; ORGANIZACIONAIS - Inadequa��es no gerenciamento da organiza��o ou de atitudes, falhas em procedimentos, treinamento, supervis�o, suporte, an�lise de processos, constru��o de instala��es, sistemas de isolamento de equipamentos, manuten��o, etc.; PESSOAIS - Erros, problemas de sa�de, desobedi�ncias, interven��o maliciosa e outras. GEST�O DE RISCOS: Fatores t�cnicos; Fatores humanos (vari�veis individuais e psicossociais) EQUIPE MULTIPROFISSIONAIS para an�lise e estrat�gias de preven��o de acidentes: engenheiros de seguran�a e de produ��o, ergonomistas, antrop�logos, cientistas sociais, m�dicos do trabalho, psic�logos ou outros.

58. PERSPECTIVA RELACIONAL

59. SENTIMENTO E EMO��O SENTIMENTO � essencialmente uma experi�ncia subjetiva. Sentir significa que estamos cientes, no interior de n�s mesmos, de algum estado corporal, perturba��o ou mudan�a psicol�gica mais difusa. Sensibilidade. Disposi��o afetiva em rela��o a coisas de ordem moral ou intelectual. EMO��O: rea��o intensa e breve do organismo a um lance inesperado, a qual se acompanha de um estado afetivo de conota��o penosa ou agrad�vel. S�o as manifesta��es pessoas de estados afetados, ou �movidos�, ou �agitados�-, tais como alegria, amor, medo, f�ria, tristeza, vergonha, embara�o.

60. O ERRO Etimologia: �ERRO� vem do latim errare, que significa extraviar, vaguear, andar sem dire��o fixa. S� se pode dizer que ocorreu o erro se uma pr�via dire��o foi adotada e comunicada. Erro pode ocorrer quando se trabalha sem orienta��o definida, sem crit�rios ou metas claramente estabelecidos. As tarefas s�o passadas muitas vezes de um trabalhador para outro com v�cios e equ�vocos. A maneira como os erros s�o tratados nas organiza��es afeta o clima organizacional, o grau de envolvimento e o processo de autodesenvolvimento, portanto, afeta na qualidade de vida. A ineficaz postura de buscar culpados precisa urgentemente ser substitu�da pela atitude de considerar o erro como oportunidade de aprendizagem.

61. O ERRO 1. IDENTIFICANDO O TIPO DE ERRO classifica��o de erros em fun��o das causas que levam � sua ocorr�ncia ) ERRO ACIDENTAL ERRO ESSENCIAL ERRO DESTRUTIVO ERRO DE APRENDIZAGEM ERRO DECORRENTE DA PRESS�O 2. LIDANDO COM O ERRO: FORMA PEDAG�GICA 3. COMPARTILHANDO O INSUCESSO E APRENDENDO COM O ERRO

62. A CR�TICA Etimologia: �CR�TICA� vem do grego krinein, cujo significado aproxima-se do conceito de separar, decidir, distinguir (Krinein = CRISE significa evento decis�rio, crucial. Krinein = CRIT�RIO significa padr�o para julgar). CR�TICA est� relacionada a evento decis�rio que requer refletir, separar, distinguir e decidir. Categorias: a cr�tica construtiva e a cr�tica destrutiva. ATITUDES DIANTE DA CR�TICA: 1) Conduta defensiva e a dificuldade em lidar com a cr�tica; 2) lidando com a cr�tica de forma natural; 3) aprendendo a apresentar cr�tica; 4) dificuldades no estabelecimento de di�logo.

63. O MEDO NAS RELA��ES DE TRABALHO O medo em sua manifesta��o primitiva, � um sinal, uma previs�o de prov�vel dano, que estimula a pessoa a se afastar da situa��o perigosa. Tudo indica que a pessoa foge n�o por medo, mas para livrar-se do medo. 1. CONDUTAS GERENCIAIS QUE PROVOCAM MEDO: a) situa��es concretas; b) forma inadequada de lidar com o poder; c) condutas agressivas e comportamento imprevis�vel; d) amea�as de puni��o, gritos e explos�es; e) quebra de confian�a; f) ouvindo apenas uma das partes;

64. O MEDO NAS RELA��ES DE TRABALHO 2. CONDUTAS PROVOCADORAS DE MEDO ENTRE COLEGAS DE EQUIPE a) fofoca e dela��o; b) falsidade; c) agressividade; d) disputas por prest�gio e poder. 3. M�SCARAS DO MEDO a) distanciamento; f) timidez; b) postura derrotista; g) mentira; c) postura idealista; h) inseguran�a; d) postura reativa; i) conformismo; e) pessimismo; j) vaidade.

65. A RAIVA A hostilidade e as condutas agressivas t�m sua origem na raiva Est�gios: 1�) sensa��o de leve irrita��o; 2�) sentir-se ofendido, surpreendido, gerando sensa��o de limita��o, de estar sendo desrespeitado, injusti�ado (m�goa ou rebeldia); 3�) rea��es violentas onde se perde o controle das palavras e atos. CIRCUNST�NCIAS AMBIENTAIS E PREDISPOSI��O PESSOAL 1) RAIVA ENTRE COLEGAS 2) QUANDO A RAIVA SE TRANSFORMA EM �DIO 3) DISFARCES DA RAIVA a) A queixa d) Humorismo e ironia b) Falta de cortesia e) Inveja c) Postura competitiva

66. A INVEJA Etimologia INVEJA: latim invidia (substantivo) e invidere (verbo) significam olhar maliciosamente, ou olhar enviesado. Manifesta��o com duas faces: o temor das conseq��ncias da pr�pria inveja e o medo de ser alvo da inveja dos outros. Melanie Klein: �A inveja � um sentimento de c�lera que o sujeito experimenta quando percebe que o outro possui um objeto desej�vel, sendo sua rea��o a de apropriar-se dele ou de destru�-lo� C��ME, primo-irm�o da inveja, por relacionar-se tamb�m � perda ou � amea�a da perda. �... o ci�me faz faz temer o que se tem; a inveja � sofrida por ver outro possuir o que ele deseja para si... O invejoso passa mal com a vista da frui��o. Sente-se � vontade apenas com um infort�nio dos outros. Assim, todos os esfor�os para satisfazer um invejoso s�o v�os�(English Synonyms de Crabb)

67. EMO��ES E SENTIMENTOS QUE DIFERENCIAM O CI�ME DA INVEJA INVEJA sentimento de inferioridade; vergonha �ntima de si pr�prio; sentimento de destino injusto; frustra��o; amargura; sentimento de desejo; desejo por algo de terceiros; terceiros desaprovariam se soubessem do meu sentimento; vergonha se admitir; sentimento de culpa por desejar; o mal para alguma pessoa; sentimento de pecado; negar a si mesmo esse tipo de sentimento; motiva��o para melhorar a a si pr�prio. CIUME medo da perda poss�vel; amea�a; rejei��o; preocupa��o; suspeita; trai��o ou den�ncia; d�vida; solid�o; incerteza; sentimento desagrad�vel; consci�ncia; inseguran�a; sentimento profundo.

68. EXPERI�NCIAS EMOCIONAIS QUE PODEM FAZER PARTE DA INVEJA EXPERI�NCIAS EMOCIONAIS ASPIRA��ES INFERIORIDADE RESSENTIMENTO DO AGENTE EM QUEST�O RESSENTIMENTO GLOBAL CULPA ADMIRA��O DESCRI��O Desejo que algu�m tem, expectativa frustrada. Desespero e tristeza por nunca conseguir obter o que a pessoa invejada possui. Ressentimento de uma pessoa espec�fica ou grupo, desprazer de sua superioridade, raiva e ressentimento daqueles que s�o respons�veis. Ressentimento por injusti�as, circunst�ncias ou fatos. Sentimento de culpa sobre desejo doente; cren�a de que o rancor � errado. Emula��o, admira��o.

69. MECANISMOS NATURAIS PARA LIDAR COM OS CONFRONTOS

70. CONSTRUINDO A QUALIDADE DE VIDA 1) DIFEREN�AS INDIVIDUAIS E CARACTER�STICAS PESSOAIS 2) POSI��ES EXISTENCIAIS E QUALIDADE DE VIDA (MODALIDADES DE COMPORTAMENTO) Eu sou OK - Voc� � OK (Comportamento assertivo) Eu sou OK - Voc� N�O � OK (Comportamento agressivo) Eu N�O sou OK - Voc� N�O � OK(Comportamento manipulativo) Eu N�O sou OK - Voc� � OK (Comportamento passivo) 3) APRENDENDO A SE COMPORTAR DE MODO ASSERTIVO: preservando a auto-estima; estimulando que as quest�es sejam tratadas diretamente; resposta imediata e oportuna; foco no comportamento; definido prazo, estabelecendo contrato

71. GEST�O DE PESSOAS: HABILIDADES SOCIAIS (Automonitoria) HS DE COMUNICA��O: fazer e responder perguntas; pedir e dar feedback; gratificra/elogiar; iniciar, manter e encerrar conversa��o. HS DE CIVILIDADE: dizer, por favor; agradecer; apresentar-se; cumprimentar; despedir-se. HS EMP�TICAS: parafrasear; refletir senti-mentos; expressar apoio. HS DE EXPRESS�O DE SENTIMENTO POSITIVO: fazer amizade; expressar solidariedade; cultivar o amor. HS ASSERTIVAS, DIREITO E CIDADANIA: manifestar opini�o, concordar, discordar; fazer, aceitar e recusar pedidos; desculpar-se, admitir falhas; interagir com autoridade; estabelecer relacionamento afetivo; expressar raiva/desagrado e mudan�a de comportamento; interagir com autoridades; lidar com cr�ticas. HS DE TRABALHO: coordenar grupo; falar em p�blico; resolver problemas, tomar decis�es e mediar conflitos; habilidades sociais educativas.

72. COMUNICA��O NA INTERA��O HUMANA. HABILIDADES SOCIAIS DE COMUNICA��O Na sociedade, a COMUNICA��O � respons�vel pelas extensas REDES DE TROCA SOCIAL que mant�m e alteram a cultura e, conseq�entemente, a realidade social. COMUNICA��O processo mediador de contato entre as pessoas. Comunica��o interpessoal: VERBAIS e N�O VERBAIS. Comunica��o Verbal � mais consciente, expl�cita e racional. Comunica��o N�o Verbal: posturas, gestos, express�es faciais e movimentos do corpo adquirem mais significado em fun��o do contexto verbal e situacional em que ocorrem.

73. ASSERTIVIDADE E AFETO NAS RELA��ES DE TRABALHO 1�) Ouvir; 2�) Clarear d�vidas; 3�) Checar suposi��es; 4�) Aten��o ao comportamento n�o verbal; 5�) Desenvolver a auto-estima; 6�) Reconhecer e valorizar o outro; 7�) Dar e receber feedback efetivo ; 8�)Estimular no outro a conduta assertiva. ITALO CALVINO (Seis Propostas para o Pr�ximo Mil�nio) LEVEZA - (software que comanda) leveza de viver; reconhecer o peso do uso inadequado do poder, da competi��o, da agressividade. RAPIDEZ - n�o como chegar primeiro, mas como agilidade; o tempo n�o � algo para se dispor com indiferen�a e desperd�cio. EXATID�O - busca de compet�ncia, de desenvolvimento de habilidades, da busca de melhoria continua. VISIBILIDADE - a vida = �fantasias� (imagin�rio) + �realidades� MULTIPLICIDADE - diversifica��o e a amplia��o do potencial humano quanto para a aten��o das lideran�as �s diferen�as individuais. CONSIST�NCIA - lideran�a consistente abrange firmeza, estabilidade, profundidade como base para manter prop�sitos, perseguir metas, insistir no rumo, apesar dos obst�culos.

74. REFER�NCIAS BENEVIDES-PEREIRA, Ana Maria T. Benevides (org.) Burnout: quando o trabalho amea�a o bem-estar do trabalhador. S�o Paulo: Casa do Psic�logo, 2002. DELA COLETA, Jos� Augusto Acidentes de trabalho; fator humano, contribui��es da psicologia do trabalho, atividades de preven��o. S�o Paulo: Atlas, 1991. FRAN�A, Ana Cristina Limongi e RODRIGUES, Avelino Luiz Stress e trabalho. S�o Paulo: Editora Atlas, 1997. VERGARA, Sylvia Constant Gest�o de pessoas. S�o Paulo: Atlas, 2003. www.saudeetrabalho/publica��es. Tese: �Construindo a culpa e evitando a preven��o�. (Doutorado � Depto de Sa�de Ambiental da Faculdade de Sa�de P�blica � USP. Autor: Ildeberto Muniz de Almeida. www.mte.gov.br/Empregador/Segsau/Publica��es �Caminhos da an�lise de acidentes do trabalho�. Bras�lia: MTE, SIT, 2003.