Актуальные проблемы социальной организации современного российского бизнеса

1. Актуальные проблемы социальной организации современного российского бизнеса • А.Г. Эфендиев, Е.С. Балабанова, А.В. Ребров, А.С. Гоголева, П.С. Сорокин • при участии: Е.Б. Галицкого, Е.А. Мяги, О.В. Кирилкина • Доклад на научном семинаре факультета менеджмента НИУ ВШЭМосква, февраль 2012

2. План докладов: • А.Г. Эфендиев, А.С. Гоголева Организационная культура российских бизнес-организаций: нормативно-ролевые требования и трудовое поведение работника • А.В. Ребров • Вклад системы управления человеческими ресурсами в эффективность российских бизнес организаций • 3. А.Г. Эфендиев, Е.С. Балабанова, П.С. Сорокин (при участии Е.Б. Галицкого, Е.А. Мяги, О.В. Кирилкиной) • Вклад системы управления человеческими ресурсами в эффективность российских бизнес организаций

3. «Организационная культура российских бизнес-организаций: нормативно-ролевые требования и трудовое поведение работника» • Доклад на научном семинаре факультета менеджмента НИУ ВШЭМосква, февраль 2012

4. Постановка проблемы • Не выявлено влияние организационной культуры на: • поведение работников (Glisson и James, 2002 ) • деятельность организации (Denison и Mishra, 1995; Sorensen, 2002; Gordonи DiTomaso, 1992) Поскольку: • Организационная культура изучается исключительно как система ценностей (Hofstede и др., 1990 ) • Эмпирические исследования: • фрагментарны (Martin и Siehl, 1983; Sathe, 1983; Denison и Mishra, 1995 ) • в основном по качественной методологии (Denison, 1996 ) • в качестве индикаторов организационной культуры используются оценки экспертов (Denison и Mishra, 1995 ), наличие декларируемых ценностей и миссии (Plowman, 2001 ), или сила культуры (Covey 1991 ) • В российской науке доминируют исследования организационной культуры, имеющие диагностическую направленность

5. Организационная культура как объект исследования • Организационная культура как нормативно-ролевая система, а не как декларируемые ценности (Glisson и James, 2002) • Наличие в организации субкультур(Gregory, 1983; Smircich, 1983; Martin и Siehl, 1983; Denison, 1996; Schein, 1996; Harris, 1994; Chatman и др., 1998; Hofstede, 1998; Thorne, 2000; Kossek, 2003; Mckee, 2004 ) • Многоуровневый характер влияния организационной культуры на различные аспекты деятельности компании (Plowman, 2001)

6. Модель исследования • Изучение нормативно-ролевого аспекта организационной культуры • Изучение трех субкультур предприятия: • рядовых работников • специалистов • менеджеров • Организационная культура может быть • комплексной или акцентированной • определенной или диффузной

7. Вопросы исследования • объяснительные гипотезы • выявить связь между типами организационной культуры и реальным поведением индивида в организации • выявить связь между типами организационной культуры и экономической эффективности • описательно-констатирующие гипотезы • выделить содержание организационных норм в российских компаниях • определить возможные субкультуры на каждом предприятии

8. Операционализация организационной культуры как нормативно-ролевой системы • ролевые ожидания, которые формируются под влиянием организационной среды и относятся к позиции «сотрудника» организации, наемного работника (типология ролей Welbourne и др., 1998). • индикатор ролевого стандарта – восприятие того, что требуется от индивида в организациях Ролевой стандарт отражает то, что ждет организация от индивида – что является предпочтительным в данной конкретной компании. Анализ проводился на уровне предприятий, а не на уровне индивидуальных представлений

9. Методика анализа данных • На основе результатов факторного анализа ответов рядовых работников, специалистов и менеджеров были выделены переменные, описывающих структуру нормативно-ролевых требований к сотруднику • По выделенным индикаторам были созданы переменные для каждого предприятия как доля работников данной компании, указавших определенное требование как обязательное • Двухэтапный кластерный анализ предприятий позволил выявить типы культур по двух категориям персонала

10. Описание типов субкультур (эмпирическая классификация) • «комплексная постсоветская организационная культура»- добросовестная работа и поддержка законных требований работников на высоком уровне, требования инициативности и повышения квалификации максимальны, и покорность и бесконфликтность наиболее распространены • «акцентированная добросовестно-инициативная организационная культура»показала максимальное распространение добросовестной работы и очень высокой инициативности, которые сочетаются с низкими требованиями по квалификации, защите прав и лояльности • «акцентированная квалификационно-коллективистская организационная культура» выделяется тем, что в нем наибольшее распространение среди остальных получило требование к объединению работников для отстаивания своих прав, которое сочетается со относительно высокими показателями по квалифицированности и добросовестности • «диффузная организационная культура»демонстрирует минимальное распространение и поддержку основных требований, выделяется практически отсутствие требований квалификации, инициативности и отстаивания своих прав

11. Портрет предприятий по субкультурам рядовых работников • «комплексная постсоветская организационная культура»: • из финансового сектора и недвижимости, энергетики, химической и пищевой промышленности • уровень заработных плат у всех категорий персонала достаточно высок • «акцентированная добросовестно-инициативная организационная культура» • автотранспорт, издательства и полиграфии, а также из легкой промышленности и телекоммуникации и связи • используются объективные критерии найма, такие как квалификация и уровень образования • «акцентированная квалификационно-коллективистская организационная культура» • относительно много из нефтепереработки, легкой и химической промышленности, энергетики, а также из финансового сектора • больше крупных предприятий, чаще встречается действующий профсоюз, непропорционально большая доля из них созданы в советское время • «диффузная организационная культура» • доминируют строительство, ремонт • созданы в эпоху перестройки

12. Результаты исследования • Связь типа организационной культуры и показателей удовлетворенности и намеренья уйти. • Комплексный тип организационной культуры - высокие показатели удовлетворенности различными аспектами работы • диффузный тип организационной культуры - наиболее низкие показатели удовлетворенности по всем представленным аспектам работы, и наибольшая доля желающих покинуть компанию.

13. Результаты исследования Связь типа организационной культуры и личностных оценок ситуаций. Комплексная организационная культура - жесткость оценок, в данной организационной культуре они наиболее неприемлемы. в диффузной организационной культуре - наибольшая приемлемость и согласие с такими ситуациями. Акцентированные культуры - оценки имеют большую вариативность.

14. Результаты исследования Связь типа организационной культуры и трудового поведения сотрудника. Комплексный тип организационной культуры - работают интенсивней. Акцентированная квалифицированно(-коллективистская) организационная культура - работают наименее интенсивно Диффузный типа - не выделяется по своей трудовой активности

15. Результаты исследования: ведущая роль субкультуры менеджеров

16. Результаты исследования: ведущая роль субкультуры менеджеров

17. Общие выводы • Комплексные организационные культуры рядовых сотрудников показали связь с «духовными» аспектами трудовой деятельности (удовлетворенность, желание покинуть компанию, личностные оценки) • На экономическую эффективность оказывают большее влияние требования руководителей

18. Вклад системы управления человеческими ресурсами в эффективность российских бизнес организаций Благодарности: Е.Б.Галицкий, О.И.Зеленова, В.В.Коссов, В.В.Кускова Москва, 2012

19. Предшествующие исследования

20. Центральные вопросы исследования • Какие функции УЧР обеспечивают экономическую эффективность организации в современной российской бизнес среде? • Какова логика влияния УЧР на эффективность бизнеса? На что система УЧР оказывает прямой, а на что косвенное влияние?

21. Теоретическая модель

22. Служба УЧР и реальные УЧР практики Деятельность службы УЧР Реальные УЧР практики Взаимодействия Регламенты

23. Реальные УЧР практики • Наем по квалификации • Переработки • Премии более 25% • Индивидуальные надбавки • Зарплаты на уровне рынка • Наставничество • Обучение • Карьера по заслугам • Аттестация

24. Парадигмы отношения к работнику

25. Службы УЧР и реальные практики УЧР • Непосредственное выполнение соответствующих функций в УЧР подразделении оказывает влияние только на практики мотивации и обучения; при этом влияние носит дифференцированный характер • Реальные УЧР практики чаще всего определяются налаженностью взаимодействия между УЧР и линейным менеджментом и регламентами • Служба УЧР вовсе не влияет на функции карьеры и соц.обеспечения См. таблицы: 1-7

26. Реальные практики УЧР: факторный анализ В практиках УЧР для рабочих и специалистов инвестиции в достойную заработную плату обычно противопоставляются вложениям в развитие работников (оценка, обучение) См. таблицы: 9-10

27. См. таблицы: 8-10

28. Текучесть кадров На текучесть влияют только УЧР практики по рабочим См. таблицу: 11

29. Производительность труда Контрольные переменные: размер компании и структура собственности См. таблицу: 12

30. Возврат на капитал (ROA) Реальные практики УЧР См. таблицу: 13

31. Выводы по модели • В целом реальные практики УЧР опосредованно (через текучесть и производительность) влияют на экономическую эффективность компаний • Экономически целесообразен только ограниченный перечень ресурсно-ориентированных УЧР практик (наем по квалификации, материальное стимулирование, высокая интенсивность) • Практики, ориентированные на развитие работников нейтральны или снижают экономическую эффективность

32. Как распространяются практики развития работников? См. таблицы: 14-16

33. Итоговые выводы • Экономическую эффективность демонстрируют ресурсно-ориентированные практики УЧР • Кадровое администрирование или отношение к работнику, как в винтику, наносит экономический вред фирме • Комплексные личностно-ориентированные УЧР практики распространяются в современной России скорее под институциональным давлением: бизнес-образование, деловые ассоциации, бенчмаркинг, публичность, КСО и т.д.

34. Методологические и методические основы эмпирического исследования • «Специалисты и менеджеры в современном российском бизнесе: факторы и тенденции развития» • Доклад на научном семинаре факультета менеджмента НИУ ВШЭМосква, февраль 2012

35. В 2011 году была проведена разработка и апробация методологии и инструментария эмпирического исследования «Специалисты и менеджеры в современном российском бизнесе: факторы и тенденции развития». • Мы сконцентрировали внимание на проблемах, имеющих центральное значение для понимания воздействия социально-гуманитарных факторов на развитие российского бизнеса.

36. Постановка проблем и исследовательских вопросов (1) • Распространенность в российском бизнесе кланово-аскриптивных моделей трудоустройства и карьеры. С особой остротой это проявляется в высокопрестижных (высокооплачиваемых) отраслях, при назначении на высокопрестижные (высокооплачиваемые) должности. Необходимо углубить представления о социальных механизмах карьерного продвижения: как взаимодействуют и соотносятся различные факторы, критерии (профессионализм, инициативность, «блат» и т.д.) в ходе карьерного продвижения, на различных ступенях карьеры? • Недооценка квалификации как меритократически-достиженческого фактора. Явно недостаточны показатели повышения квалификации, в том числе, обучения (переобучения) осуществляемых на рабочем месте в совреме. Возникает проблема: насколько квалификация, профессиональные знания являются объектом внутрифирменного управления? Какие социальные факторы, барьеры способствуют / препятствуют аккумуляции текущего позитивного опыта компании, передаче знаний внутри компании? • Широкое распространение моделей авторитарного управления бизнесом, слабое вовлечения сотрудников в разработку и обсуждение бизнес-решений. Высокий уровень покорности сотрудников, их терпимости, в том числе, к нарушениям руководителями правовых и нравственных норм поведения.

37. Выявлены серьезные различия социального устройства фирмы, моделей карьерного развития сотрудников, повышения квалификации, вовлечения работников в управление в зависимости от следующих признаков компании: Москва – регионы; высокооплачиваемая компания (высокопрестижная) – малооплачиваемаякомпания (малопрестижная); иностранная собственность - отечественная собственность. Подготовленное исследование ориентировано не на описательные, но на объяснительные задачи. Основная цель состоит в том, чтобы выявить влияние конкретных факторов на социально-экономическое состояние предприятий: деятельность системы УЧР, экономическую эффективность и др. Цели исследования определили характер выборки. Постановка проблем и исследовательских вопросов (2)

38. Выборка (1) Гнездовой характер выборки позволяет проводить статистически обоснованное сравнение между предприятиями различных типов

39. Выборка (2) На основании результатов теоретических и эмпирических исследований было принято решение фокусироваться на ключевых категориях сотрудников российских предприятий: специалистах и руководителях. • Выборка для анкетного опроса: 640 специалистов и руководителей нижнего и среднего звена, представляющие не менее 16 предприятий. • Выборка для заполнения «карт предприятий»: 1-3 руководителя высшего звена с каждого из предприятий. • Выборка для глубинного интервью: 24 руководителя высшего и среднего звена (по 3 человека с предприятия каждого типа).

40. Основные проблемные блоки исследования: • Карьера специалистов и менеджеров российских бизнес-организаций. • Участие специалистов и менеджеров в принятии бизнес-решений. • Социальные факторы профессионального развития и обучения в компании.

41. Ключевые элементы опреационализации1. Карьера специалистов и менеджеров российских бизнес-организаций: 1) система базовых факторов, способствующих карьерному росту в российских бизнес-организациях (на уровне индивидуальных характеристик сотрудников): профессионализм; инновационность-инициативность; исполнительность; связи; личная преданность руководителю. 2) «Карьерная культура организации»: социально-культурный «фильтр» карьерного роста в организации, регулирующий основные социальные принципы и механизмы в области служебного продвижения. «Карьерная культура организации» включает в себя три основных элемента: «Карьерные представления в организации» «Карьерная практика в организации» «Карьерная политика в организации» 3) «Карьерная культура личности»: единство индивидуальных социально-культурных диспозиций в сфере карьерного продвижения и реальной практики индивидуального поведения в данной области.

42. 2. Участие специалистов и менеджеров в принятии бизнес-решений 1) Типы (уровни) бизнес-решений: стратегический; операционно-тактический; индивидуальный. 2) Критерии доступа к участию в принятии бизнес-решений на этих трех уровнях: компетентность; правообладание (в рамках должности); связи (в том числе, основанные на покорности руководителю); авторитет; инициативность – инновационность. 3) Практики участия в принятии бизнес-решений: в рамках разработки проекта решения; обсуждения подготовленного проекта; информирования о принятии решений.

43. 3. Социальные факторы профессионального развития и обучения в компании 1) Знаниевые процессы в организации : обучение; Обмен знаниями; Научение; Накопление знаний 2) Социальные движущие силы и мотивация субъектов знаниевых процессов: Интерес реципиента; Интерес донора; Интерес компании. 3) Социальные барьеры реализации знаниевых процессов : На индивидуальном уровне: отсутствие материального и социального интереса в повышении квалификации, отсутствие материального и социального интереса в передаче знаний наставником, опытным работником. На организационно-коллективном уровне: недостаточный уровень заинтересованности компании в высокой квалификации сотрудников (в виду отсутствия конкуренции на рынке и т.д.). Следствие: отсутствие управления знаниями в организации, в т.ч. отсутствие регулярной деятельности по обучению персонала, накоплению знаний, стимулированию этих процессов, контролю за ними.

44. Инструментарий всех разделов содержит следующий набор основных индикаторов: • общие ориентации – суждения, представления респондента (по поводу карьеры, методов принятия эффективных бизнес-решений и т.д.); • установки (например, как следует делать карьеру? и т.д.); • реальные действия респондента (реальная социальная практика респондента, например, участвовал ли он в разработке бизнес-решений? и т.д.). Фактически разработанная методика сходна с методикой кейс-стади: количественные методы сочетаются с качественными методами, с анализом документов и статистической отчетности. Все данные агрегируются по отдельным предприятиям (кейсам).

45. В ходе подготовки данного исследования были осуществлены следующие мероприятия: Обсуждение на специальных семинарах ЦИСОФ исследовательских вопросов, гипотез, и проблем операционализации ключевых понятий основных разделов исследования. Проведение предварительного поискового исследования с использованием глубинных интервью, анкетирования работников, интервью топ-менеджеров (экспертов) (всего опрошено и проинтервьюировано 20 человек), а также анализа документов в одной из российских компаний (июнь – июль 2011г.). Подготовка инструментария исследования (август-сентябрь 2011г.). Пилотаж инструментария (охвачено 40 респондентов) (октябрь-ноябрь 2011г.). Подготовка окончательного варианта инструментария, определение выборки исследования (декабрь 2011г.).

46. Спасибо за внимание Вопросы? efendiev@hse.ru