2. Řízení změn v podniku

1. 2. Řízení změn v podniku • Provádění změn • Řízení změn, ad hoc přístup • Proces řízení změn • Úspěšnost provádění změn • Rizika provádění změn • Bariéry zavádění změn

2. Provádění změn - 1 • Způsob provádění změn • Živelné postupy (časté) • nekoordinované přístupy • účelová řešení problémů bez ohledu na ošetření jejich dopadů a vazeb • ad hoc – snížení počtu pracovníků, krácení nákladů, stěhování… • procesně nepodložené organizační změny • izolovaná ad hoc řešení aj. nepodporující strategické cíle podniku. • Často jsou měřítkem mocenských posic, resp. nástrojem krizového řízení. • Koordinovaný (procesní) přístup

3. Provádění změn - 2 • Realizovaná změna produktu/služby může měnit • jejich procesy (+ parametry) • způsob monitorování a měření • technické a obchodní parametry • popis a dokumentaci • způsob výkaznictví • proškolení obsluhy a provozních pracovníků • SW aplikace, technické vybavení.. • počet, kvalifikaci a rozmístění pracovníků • motivaci a způsob odměňování • organizační uspořádání podniku…

4. Řízení změn, ad hoc přístup - 1 Obchodní procesy Organizačníútvar Divize 1 Divize 2 Divize 3 Divize N Řídící procesy rozhodnutí požadavek Vedení rozhodnutí Podpůrné procesy Útvar vývoje IT systému A Útvar vývoje IT systému B Útvar vývoje IT systému X Organizačníútvar Často stávající stav

5. Řízení změn, ad hoc přístup - 2 • Nedostatky zadávání požadavků – ad hoc přístup • Požadavky jdou často přímo na řešitele • Zohledňují často pouze pohled a zájmy požadujícího útvaru (nejsou koordinovány s požadavky ostatních útvarů) • Není dostatečně analyzován dopad realizace požadavku na provoz stávajících i připravovaných aplikací, poskytované produkty a služby, personál, technické a další vybavení • Požadavek většinou neobsahuje odhad náročnosti jeho realizace • Požadavky jsou někdy upřesňovány,resp. měněny až v průběhu realizace nebo dokonce v průběhu pilotního provozu • Některé požadavky jsou na úrovni idejí, nejsou ekonomicky a obchodně podložené • Příčina Neexistuje jednoznačný a průhledný proces (s definovanými odpovědnostmi) pro přebírání požadavků na IT, jejich posouzení, přijmutí či odmítnutí, vykazování a posouzení přínosů jejich realizace

6. Proces řízení změn - 1 Organizačníútvar Obchodní procesy Divize 1 Divize 2 Divize 3 Divize N Požadavek Řídící procesy strategie Vedení Change Management strategie Podpůrné procesy Útvar vývoje IT systému A Útvar vývoje IT systému B Útvar vývoje IT systému X Organizačníútvar

7. Proces řízení změn - 2 • Základní principy • Proces řízení změn je řízen centrálně • Proces poskytuje aktuální informace o změnách, jejich stavu a měněných položkách. Ty jsou přístupné pro všechny role, podílející se na procesu řízení změn, a dále pro všechny projektové vedoucí a liniové manažery • Požadavek na změnu musí být jednoznačný, srozumitelný, postihující případné dopady na okolí a obchodně zdůvodnitelný. Požadavek předkládá pouze zplnomocněný pracovník (např. vedoucí projektu, příslušný liniový vedoucí, správce produktu apod.) • Analýza dopadů navrhované změny a způsobu její předpokládané realizace na okolí (na projekty, obchodní činnosti, infrastrukturu apod.) je prováděna důsledně a zodpovědně (např. v Technical Advisory Team) • Rozhodnutí o realizaci změny je rozhodnutí průřezové, obchodní a provádí ho určená manažerská úroveň • Proces řízení změn je navržen způsobem umožňujícím outsourcovat vybrané části procesu bez ztráty možnosti nadále řídit celý proces

8. Správakonfigurací Přijetí, kontrola a monitorování Implementace změny Řízení implementace změny Evaluation &Decision Proces řízení změn - 3 RFC Rámcovýmodel procesu Requestowner Changemanager TAT Changemanager Návrh řešenía analýza dopadů Changemanager Requestowner realizovatpo úpravě KonfiguračníDB Rozhodovacísubjekt odložit na … RFCrealizovat odmítnuto Changemanager ProjectManager Requestowner Protokol o předání

9. Přijetí, kontrola a monitorování Řízení implementace změny Implementace změny Evaluation &Decision Proces řízení změn – 4 RFC Change DB Requestowner ITcooperation Návrh řešenía analýza dopadů BusinessDriven Businesscooperation RFCrealizovat ITDriven Protokol o předání

10. Přijetí, kontrola a monitorování Implementace změny Řízení implementace změny Evaluation &Decision Proces řízení změn - 5 RFC Iniciace(zahajování)projektu Requestowner Fáze I Návrh řešenía analýza dopadů Koordinace aktivitzajištění zdrojů Requestowner realizovatpo úpravě Rozhodovacísubjekt odložit na … Sponzor RFCrealizovat odmítnuto Changemanager Zadání projektu je klíčovým výstupem procesu řízení změn ProjectManager Requestowner Protokol o předání Projekt

11. Proces řízení změn - 6 • Základní činnosti • Přijetí, kontrola a monitorování RFC • Analýza dopadů a návrh řešení RFC • vliv na IT infrastrukturu, obchodní aplikace, současné IT služby, dokončované i plánované projekty, obslužný personál, kvalitu a schopnosti konečných uživatelů, potřebné prostory aj. • odhady rizik spojených s požadovanou změnou • Schvalování změny • Rozhodnutí o realizaci, odložení nebo zamítnutí RFC • Řízení schválené implementace změny, včetně • Monitorování klíčových kroků při vývoji a zavádění změny • Koordinace obnovy (plány návratu do stavu před změnou v případě vyskytnutí se závažných problémů, např. v IT prostředí) • Akceptace realizované změny, ukončení RFC a jeho archivace

12. Proces řízení změn - 7 • Role • Request Owner (oprávněný žadatel o změnu - vedoucí projektu, příslušný liniový vedoucí, správce produktu apod.) • Předkládá a specifikuje požadavek na změnu • Zdůvodňuje požadavek v celém procesu řízení změny • Akceptuje realizovaný požadavek • Je zodpovědný za veškerou komunikaci v oblasti své působnosti ohledně požadované změny, resp. dalších relevantních změn • Change Manager (zodpovědný za řízení celého procesu řízení změn a koordinaci zdrojů v rámci procesu) • Přijímá, kontroluje a eviduje relevantní požadavky na změny, spravuje databázi všech přijatých požadavků a průběžně monitoruje jejich stav • Koordinuje přijaté požadavky co se týče rozsahu a časové posloupnosti • Zajišťuje vypracování návrhů řešení požadavků (včetně analýzy dopadů) • Předkládá technicky odsouhlasené návrhy k projednání a odsouhlasení příslušné autoritě (rozhodovací roli) • Řídí postup realizace změny

13. Proces řízení změn - 8 • Role – pokračování • TAT (Technical Advisory Team) • je složený ze specialistů z různých oblastí a provádí analýzu dopadů navrhované změny a způsobu její předpokládané realizace na okolí (na projekty, obchodní činnost, infrastrukturu apod.) • Rozhodovací subjekt • Change Manager – rozhoduje o realizaci změn lokálního působení • Change Decision Commetee (výbor, složený z ředitelů a manažerů, do jejichž oblasti působení bude mít realizovaná změna dopad). Rozhoduje o realizaci průřezových (komplexních) změn do finančního objemu xy mil. Kč. • Vrcholové vedení - bude rozhodovat o realizaci strategických změn a o změnách, eskalovaných z úrovně Change Decision Commetee. • Project manager • řídí implementaci odsouhlasené změny projektovým způsobem • využívá interní i externí dodavatele

14. Proces řízení změn - 9 • Přínosy • Možnost efektivního provádění velkého množství změn bez kolizí, neúnosných rizik a event. předělávek • Uplatnění celopodnikového přístupu při hodnocení oprávněnosti a efektivity jednotlivých požadavků, objektivní hodnocení vzájemných vazeb a dopadů mezi jednotlivými požadavky, probíhajícími i plánovanými projekty a okolím • Zkrácení doby realizace změn a zvýšení kvality výstupů (zásadní zkvalitnění analytických fází, minimalizace nutnosti předělávek a dodatečných úprav) • Vyhodnocování možných rizik, souvislostí a dopadů navrhovaných změn na klienty, kvalitu a dostupnost poskytovaných služeb a produktů • Zlepšení interní komunikace (mezi útvary i obory) Kontinuální rozvoj podniku

15. Proces řízení změn - 10 Procesní přístup Podnikovástrategie Zadáníprojekturealizacezměny Marketingovývýzkum ? • vytvořit- modifikovat- zrušit Řízení změn Řízení portfoliaproduktů aslužeb Procesní controlling ?

16. Úspěšnost provádění změn - 1 • Fakta: • Ze všech sledovaných projektů reengineeringu uspělo pouze 20 až 30 % (Hammer, Champy) • Jen 23 % ze sledovaných akvizic a sloučení zaplatilo své náklady • Pouze 43 % ze sledovaných aktivit o zvýšení kvality bylo považováno za dostatečně úspěšné…

17. Úspěšnost provádění změn - 2 • Postup realizace změny - technický přístup návrat ? Porozumění “problému” Sledování dopadů změny Návrh řešení dopady Provedení plánovaných změn Projednávání změny Vypracování plánů Vyladění stanovisekzúčastněných stran

18. Úspěšnost provádění změn - 3 Projekt Realizace (implementace) změny A B Vzniknespokojenosti Přechod A -> B Přijetínovéhostavu

19. Úspěšnost provádění změn - 4 • Postup realizace změny – vytváření „prostředí“ Vyvolání pocitu naléhavosti (nespokojenosti se stávajícím stavem) Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny Využití výsledků pro podporu dalších změn Vytváření krátkodobých vítězství Vytvoření vize a strategie Komunikace (transformační) vize Delegovaní v širokém měřítku

20. Rizika provádění změn - 1 • Systémová • vyplývají ze způsobu • fungování organizace (v běžném provozu většinou skryté), např. • Vrcholové řídící a rozhodovací procesy jsou neefektivní, nekonzistentní, nejsou provázány jednotlivé úrovně řízení • Není jednotné porozumění potřebám podniku • Rutinní rozhodování a operativní řízení neutralizují koncepční záměry a rozhodnutí • Zaměření na specifická (účelová) řešení • Nejsou dostatečně definovány role, zodpovědnosti, klíčové procesy, používané metodiky aj. • komunikace v organizaci (oficiální i neoficiální)

21. Rizika provádění změn - 2 • Personální • rezistence vůči změnám (hrozí ve všech fázích realizace změny) • příčiny např. • riziko změny je považováno jako větší než riziko zachování stávajícího stavu • lidé postrádají vzorové role pro nové aktivity • lidé se obávají skrytých zájmů realizátorů změny • lidé si myslí, že navrhovaná změna je špatný nápad • důvody rezistence • informační úroveň • nedostatek informací • nesouhlas s myšlenkou změny • nedorozumění • psychologická, např. • ztráta moci a kontroly • ztráta respektu • pocit nepřipravenosti na novou situaci • příliš mnoho změn v krátkém období Je nutné využívatoficiální komunikaci a nezaměřovat se na technické a organizačníaspekty, taktizování aj.

22. resistence vysoká nízká Prodej Marketing - Nákup - Výroba Výzkum a vývojIT Rizika provádění změn - 3 • Profesní • celé útvary se obávají důsledkůzměny • Sféra řízení • nedostatečná podpora managementu • neochota managementu prosadit dosažené výsledky • celková rezistence managementu zejména při změnách • způsobu řízení, transformacích, velkých organizačních změnách

23. Bariéry zavádění změn - 1 • Nedostatečná podpora managementu (zejména při změnách způsobu řízení, transformacích organizací, přechodu na procesně řízené podniky ..) • Konzervativní myšlení a stereotypy • Změna vyžaduje kreativní myšlení, schopnost překonávání návyků, vidět „přes stromy les“ • Neochota managementu prosadit dosažené výsledky • Nedostatek sebereflexe • Negativní přístup pracovníků k odsouhlaseným změnám

24. Bariéry zavedení změn - 2 Pocit, že jsme skvělí