Vrednovanje

1. Vrednovanje Jelena Anđelković Labrović

2. preformance management • menadžment performansi, upravljanje radnim učinkom, vrednovanje rada • performance appraisal • merenje radnog učinka, procena radnog učika, merenje izvršenja

3. Vrednovanje kadrova Definicija vrednovanja izvršenja Funkcije vrednovanja izvršenja Vrste sistema vrednovanja izvršenja Metodi vrednovanja Greške u vrednovanju Intervju o rezultatima vrednovanja

4. Vrednovanje • Proces kojim se procenjuje doprinos zaposlenog organizaciji u određenom periodu. • Funkcije vrednovanja izvršenja • Vrednovanje izvršenja kao sredstvo za razvoj zaposlenih • Vrednovanje izvršenja kao upravljačko sredstvo • Vrednovanje izvršenja je deo sistema nagrađivanja i kažnjavanja u organizaciji • dobre ocene– novčane nagrade i bonusi • loše ocene– sankcije (premeštaj na položaj nižeg ranga, otpuštanje, smanjenje plate)

5. Proces vrednovanja kadrova

6. Metodi vrednovanja izvršenja • Komparativne procedure • Rangiranje (Ranking) - svi zaposleni se rangiraju- od najboljeg do najgoreg • Prinudna distribucija (Forced Distribution) - ocenjivač mora da smesti određeni broj zaposlenih u svaku od nekoliko kategorija (nezadovoljavajući, zadovoljavajući, dobri, odlični) • Poređenje parova (Paired comparison) - formiraju se parovi zaposlenih, ocenjivač treba da oceni ko je u svakom paru bolji izvršilac, zaposleni koji je izabran najviše puta rangira se kao prvi • Vrednovanje prema apsolutnim standardima

7. Vrste sistema vrednovanja • Vrednovanje zasnovano na osobinama • Grafičke skale za ocenjivanje (Graphic rating scale)

8. Vrste sistema vrednovanja • Vrednovanje zasnovano na ponašanju • Tehnika kritičnih događaja (critical incident method) • Skale koje se zasnivaju na tipičnim kriterijumima izvršenja za svakog zaposlenog- Behaviorally anchored rating scale (BARS) • Behavioral observation scale (BOS)

9. Vrste sistema vrednovanja • Vrednovanje zasnovano na rezultatima • Upravljanje pomoću ciljeva (Management by objectives)

10. Ko vrši vrednovanje? • Nadređeni vrednuje podređene • Podređeni vrednuje nadređene • Kolege/ članovi tima ocenjuju jedni druge • Spoljni izvori- klijenti, potrošači, dobavljači... • Samoocenjivanje- zaposleni ocenjuje sam sebe • Ocenjivanje iz više izvora (360 degree feedback)

11. Sličan meni (similar-to-me): Greške u distribuciji Greška obzirnosti (leniency) Greška strogosti (strictness) Greška središnje tendencije (central tendency) Greška halo efekta Greške u vrednovanju kadrova

12. Proces davanja povratnih informacija • Za intervju o rezultatima vrednovanja (feedback session) menadžeri moraju: • biti dobro pripremljeni • obezbediti odgovarajući ambijent za sastanak • izabrati neku neutralnu lokaciju za sastanak • omogućiti zaposlenom da se dobro pripremi • zamoliti zaposlenog da popuni obrazac za samoocenjivanje pre sastanka

13. Proces davanja povratnih informacija • U toku intervjua o rezultatima vrednovanja menadžeri se mogu odlučiti za jedan od tri pristupa: • Pristup ‘kaži i prodaj’ (tell and sell): menadžer saopšti zaposlenom ocene i zatim objasni razloge takvog ocenjivanja • Pristup rešavanja problema (problem-solving): menadžer i zaposleni zajedno rade na tome da reše probleme koji postoje u izvršenju zaposlenog • Pristup ‘kaži i slušaj’ (tell and listen): menadžer saopšti zaposlenom i zatim dopusti zaposlenom da predstavi svoje viđenje problema

14. Vrednovanje kadrova u multinacionalnim kompanijama

15. Upravljanje radnim učinkom - upravljanje vrednovanjem kadrova • Merenje radnog učinka – vrednovanje izvršenja

16. Osnovne komponente upravljanja vredonvanjem izvršenja Globalne strategije i ciljevi multinacionalne kompanije Ciljevi filijala Analiza posla Standardi i ciljevi posla pojedinačnih zaposlenih (PCN, TCN, HCN) Vrednovanje izvršenja Trening

17. Ograničenja pri vrednovanju izvršenja filijala • Celina nasuprot delova • Neuporedivi podaci • Turbulentnost globalnog tržišta • Odvojenost vremenska i prostorna • Promenljiv nivo zrelosti

18. Kontrola i upravljanje vrednovanjem izvršenja • deo sistema kontole u multinacionalnoj kompaniji • utiče na oblikovanje korporativne kulture • jasno postavljanje ciljeva i merenje su ključni elementi sistema za vrednovanje izvršenja

19. Upravljanje vrednovanjem izvršenja expatriate-a • Verijable koje utiču na vrednovanje izvršenja: • Paket kompenzacija. • Zadatak i uloga expatriate-a. • Podrška predstavništva • Radna sredina - filijala ili strana • Kulturna prilagođenost (sopstvena i familije)

20. Paket kompenzacija • finansijski benefiti • potencijal napredovanja motivacija obavljanje posla

21. Zadatak • HAYS je identifikovala četiri tipazadataka: • Šef odelenja ili menadžer u filijali • Reproduktor strukture • Osoba koja rešava probleme • Operativac

22. Zadatak - uloga • Uz definisanje specifičnosti svakog zadatka definiše se i uloga koja se vezuje za svaku poziciju • Uloga je organizovani set ponašanja koja prate određenu poziciju. • Uloge su unapred određene, mada osoba može da utiče na njeno izvođenje

23. Koncept uloga PCN-a Multinac. Kompanija (pošiljalac uloge) PCN menadžer (primaoc uloge) Komunikacione uloge Kulturna granica Filijale (pošiljaoci uloge) PCN menadžer (ponašanje u odnosu na ulogu)

24. Koncept uloga TCN-a Kulturna granica Kompanija (pošiljalac uloge) TCN menadžer (primaoc uloge) Komunikacione uloge Kulturna granica Filijale (pošiljaoci uloge) TCN menadžer (ponašanje u odnosu na ulogu)

25. Podrška predstavništva • Radna sredina • Kulturna prilagođenost

26. Kontekstualni model upravljanja vrednovanjem izvršenja • Internacionalni kontekst • Nacionalni kontekst • Organizacioni kontekst • priroda posla, • organizaciona struktura, • sistem vrednovanja izvršenja • veličina filijale, • stil i veštine menadžera i zaposlenih filijale

27. Kriterijumi za merenje učinka Ciljevi se često transformišu u kriterijume za merenje učinka • Hard goals – objektivni su, kvantifikovani i direktno merljivi • Soft goals – su veze i osobine, • Kontekstualni ciljevi – uzimaju u obzir faktore koji su rezuktat situacije u kojoj se posao obavlja.

28. Ko vrši vrednovanje izvršenja u multinacionalnim kompanijama? • Multinacionalna kompanija ili filijala • HR menadžeri • Neposredni rukovodioci • Samoevaluacija Tehnika ocenjivanja 360 stepeni

29. Standardizovani ili prilagođeni formulari za vrednovanje izvršenja • Standardi sistemi i formulari • kada su dobro testirani • kada se kontekst obavljanja posla ne menja U SAD kompanijama 76% njih koristi standardizovane formulare i za expatriate.

30. Koliko često sprovoditi vrednovanje? • Godišnje • Polugodišnje • Kontinualno

31. Davanje povratnih informacija • Rezultati procene • Utiču na: • Motivaciju • Reviziju ciljeva

32. P I T A NJ A ?