Psychologie II Komunikace v organizaci

1. Psychologie IIKomunikace v organizaci Přednáška 13

2. Obsah • 1. Charakteristika organizace • 2. Změny, které přinesla post-industriální společnost. • 3. Organizační kultura • 4. Tři funkcekomunikacev organizaci. • 5. Komunikace nadřízeného s podřízeným. • 6. Komunikace ze shora dolů. • 7. Komunikace ze zdola nahoru. • 8. Horizontálníkomunikace. • 9. Hodnocení úrovně komunikace v organizaci

3. 1. Organizace Definice organizace: • Soubor nebo systém složený z jednotlivců, kteří se společně se snaží dosáhnout předem určeného cíle. • Organizace je charakterizována • hierarchickou strukturou • dělbou práce.

4. 1.1 Dělba práce • Řemeslník vytváří celkový produkt sám. • Na počátku průmyslové revoluce se zjistilo, že organizace bude produktivnější, když umožní jednotlivcům specializovat se na určitou oblast úkonů.

5. 1.2 Rozsah kontroly • Specializace funkcí vyžaduje individuální dohled. • Rozsah kontroly v organizaci - rozsah pravomoci jednotlivého dohlížejícího. • Rozsah kontroly je většinou určen počtem lidí, kteří mohou být účinně řízeni jedním dohlížejícím. • Čím více pracovníků organizace má, tím více musí být osob, které budou dohlížet. • Zároveň je potřeba více vyšších stupňů řízení, které budou dohlížet na dohlížející na nižším stupni. • Pyramidakontroly – hierarchie.

6. 1.3 Řetězec příkazů • Řetězec příkazů – oficiální komunikační systém v organizaci. • Příkazy jsou zasílány na nižší stupně pomocí oficiálního systému. • Lidé v organizaci rovněž mohou komunikovat neformálně– mimo oficiální informační kanály organizace. • Oba typy komunikace – oficiální i neformální – pomáhají organizaci v dosažení svých cílů. • Systém oficiální komunikace v organizaci rovněž vyžaduje, aby její jednotliví členové vystupovali v očekávaných rolích.

7. 2. Rozdíl mezi industriální a postindustriálníspolečností Dvě nejdůležitější změny : (1) Charakter práce se změnil. (2) Zaměstnanci se změnili.

8. 2.1 Postindustriálníspolečnost- charakter práce se změnil • Bell (1976) “ V industriální společnosti je hra proti vytvořené přírodě, kde Člověk používá energii, pomocí níž vytváří velké stroje, které mu dodávají síly, aby mohl měnit svůj svět. Ale post-industriálníspolečnost je hra mezi osobami,mezi učitelem a studentem, lékařem a pacientem, mezi členy výzkumného týmu atd.”

9. Změna charakteru práce: • Primárním cílem industriální společnosti je vytvářet zboží. • Postindustriální společnost nabízí služby. • Více lidí pracuje na pozicích bílých límečků než modrých límečků. • Zaměstnání bílých límečků zahrnuje nabízení služeb, jako je např. obchod, finance, reality, doprava, vzdělávání, zdraví, výzkum, státní správa. • Průmysl nabízení služeb je z větší míry založen na vztazích osob než na vztahu člověk – stroj. • Informační společnost.

10. 2.2 Postindustriálníspolečnost- Zaměstnanci se změnili • Původně v organizacích pracovali většinou muži. Ti byli „domorodci“. • V současných organizacích nejenom pracuje velké množství žen, ale navíc i přistěhovalci, lidé z jiných kultur. • Vzniká potřeba učit se komunikaci v kontextu kulturní rozdílnosti. I proto je otázka komunikace v organizaci důležitější než dříve.

11. 2.3 Důležitost komunikace • Když manažeři v obchodních organizacích byli dotazováni, kolik času denně stráví komunikací, uváděli, že okolo 85 až 99 procent (Zelko a Dance,1965). • Vztah mezi komunikací a produktivitou práce: • Městská nemocnice (Jain,1973) – kvalita komunikace nadřízených vysoce koreluje s výkonem podřízených (tak to vidí podřízení). • Výrobní podniky (Hain a Widgerz,1973, Hain a Tubbs,1975) Kvalita komunikace nadřízených vysoce koreluje s výkonem podřízených, kvalitou práce, malým počtem absencí a pracovní fluktuací.

12. Bylo zjištěno, že v určitých oblastech jsou komunikační dovednosti hodnoceny výše než technické. • Důležitost komunikačních schopností v osobní kariérách : • Schein (1978) zkoumal vývoj kariéry v organizacích a zdůraznil důležitost komunikačních schopností v každém stádiu profesionální kariéry.

13. 3. Organizační (firemní) kultura • Organizační kultura • Kolektivní povědomí o tom, jak věci fungují, jak by se měli členové organizace chovat, jak je důležitá hierarchie a autorita, různé představy o pracovním nasazení, co znamená být členem organizace atd. • Systém sdílených významů a představ vyjadřovaných většinou symbolickou formou jako jsou rituály, historky a mýty. • Funkce organizační kultury - posilovat soudržnost lidí tvořící organizaci.

14. 3.1 Prvky organizační kultury • Slovník a metafory • Každá organizace má svůj slovník(netýká se jen popisu specifických předmětů nebo úkonů), jedná se o různé způsoby, jakými mluvíme a interpretujeme zprávy nebo metafory. Odráží hodnoty, které organizace uznává. • Některá organizace popisuje sama sebe pomocí metafor (Modrá fakulta, modrá krev) • Historky, příběhy.

15. Mýty • Mýty o organizační identitě, nemusí se vztahovat k realitě, pomohou být vytvořené vedením. • Symboly • Loga, barvy společnosti, uniformy • Rituály • Ritualizované společenské praktiky • Některé rituály patří mezi standardní procedury fungování • Rituály mohou být třeba praxe firemních oslav. • Pro zaměstnance je klíčově důležité pochopit organizační kulturu.

16. 3.2 Formální a neformální zachycení organizační kultury • Organizační kultura je do jisté míry zachycena formálně (písemně, příkazy, doporučení, „firemní filozofie“…) • Do jisté míry nemusí být v organizaci pevně zachycena (písemně). • Na druhé straně se rovněž vytváří a mění na základě stovek rozhovorů a neverbálních projevů, ke kterým každodenně dochází. • Metafora pavoučí sítě.

17. 3.3 Jak se noví členové seznamují s kulturou organizace • Formálně – úvodní školení • Neformálně • Tlak na identifikaci s organizační kulturou – různé předměty (např. trička) • Příklad: americké univerzity • důležitost identifikace s univerzitou – získání dotací od absolventů

18. 3.4 Pocit odcizení v organizacích • Organizace přetváří jedince na svého člověka, mění jeho individualitu směrem k požadavkům organizace. • Pocit odcizení ve velkých organizacích. • Zaměstnání dnes není trvalé. • Oproti tomu japonský model – zaměstnanci se stávají členy organizace na celý život. • Toto odcizení vede k obtížím komunikace a fungování organizace. • V protikladu tlaku na identifikaci s organizační kulturou může stát snaha zachovat si vlastní individualitu.

19. Čtyři varianty vztahu k organizační kultuře(K.A. Golden, 1992) • Jednoznačné dodržování • Chování zcela koresponduje s normami organizační kultury. • Napjaté dodržování • Pracovníci se chovají ve shodě s direktivami kultury. Mají však výhrady. Typický projev – vtipy na úkor organizace. Pomáhají tlumit konflikt. • Utajené nedodržování • Jedinec vyslovuje souhlas s normami, skrytě je však neakceptuje a nedodržuje. Když to není nebezpečné, demonstrují svůj opoziční postoj. • Otevřené nedodržování • Jedinec otevřeně neuznává hodnoty a normy. Chovají se tak, pokud vědí, že je nestihnou žádné sankce.

20. 4. Funkcekomunikacev organizaci Conrad (1985) Conrad, C. (1985). Strategic Organizational Communications: Cultures, Situations, and Adaptation. N.Y., Holt, Rinehart and Winston. (1)Příkazová funkce. (2)Vztahová funkce. (3)Funkce snižování nejasnosti.

21. 4.1 Příkazová funkce • Komunikace dovoluje členům organizace vydávat, přijímat, interpretovat a vykonávatpříkazy. • Tuto funkci naplňují dva typy komunikace: • pokyny • zpětná vazba • Cílem je úspěšné působení na další členy organizace. • Výsledkem je koordinace množství na sobě nezávislých členů organizace.

22. 4.2 Vztahová funkce • Členové organizace si vytvářet a uchovávají účinné úřední i osobní vztahy s ostatními členy organizace. • Vztahy v zaměstnání ovlivňují různými způsoby pracovní výkon – např. spokojenost s prací, pohyb informací oběma směry uvnitř podnikové hierarchie.

23. 4.3 Funkce snižování nejasnosti. • Změny v organizacích obsahují mnohdy zcela nejasné a těžko pochopitelné situace. • Například: • nejsou jasné cíle organizace • kontext, v kterém změny probíhají, může být nejasný • Komunikaceje prostředek obrany proti nejasnostem, snižování nejasností vlastních fungování organizace. • Členové organizace spolu hovoří, aby pochopili nové situace a sdělili si informace, které mají k dispozici.

24. 5. Komunikace nadřízeného s podřízeným • Komunikace nadřízených s podřízenými se považuje za nejdůležitější faktor ovlivňující spokojenost zaměstnance s komunikací v zaměstnání. • Úspěšný nadřízený bývá také podporující. Lidé potřebují od svých nadřízených potvrzení a podporu. • Špatná komunikace nadřízeného vytváří negativní vedlejší účinky, jako je velký počet stížností, absence v práci, fluktuace pracovníků, či dokonce sabotáže.

25. Výzkum prováděný v General Electric Company (1957) • General Eletric Company (1957). The Effective Manufacturing Foreman – An Observational Study of the Job Activites of Effective and Ineffective Foremen. N.Y.,G. E. Public and Empoyee Relations Research Service. • Lepší mistr iniciujeméněkontaktů, ale věnuje osobě, s kterou inicioval kontakt,vícečasu. • Lepší a horší mistr byli kontaktováni ostatními stejně často, alelepšímistr věnoval každému kontaktuvíce času. • Horší mistr strávil více času sháněním informací o jiných, zatímco lepší mistr věnovalvícečasuodpovídání na žádosti o informace. • Lepší mistr věnuje více času dvoustranné konverzaci o pracovních záležitostech.

26. Shrnutí výzkumů komunikace nadřízených • Co manažer očekává od svých podřízených a způsob, jak zachází s nimi výrazně, ovlivňuje jejich výkon v kariérním postupu. • Vynikající manažeři mají schopnost vytvořit vysoká očekávání pracovního výkonu, která jsou pak podřízení schopni naplnit. • Horším manažerům se nedaří vytvořit podobná očekávání. Proto pak produktivita jejich podřízených není vysoká.

27. Sebevědomí při vedení • Vysoká hodnota sebevědomí při vedení i následování. • Skutečná vedoucí osobnost má zájem zvýšit sebevědomí těch, které vede. • Vedoucí osobnosti musí mít pozitivní sebepředstavu.

28. Stupeň akceptování názorů ze zdola - ochota přijímat zprávy od podřízených. • Akceptování názorů ze zdola je nejčastěji spojeno s politikou „otevřených dveří“. • Když má manager otevřené dveře, vysílá tak signál ochoty komunikovat se zaměstnanci.

29. 6. Komunikace ze shora dolů • Tento druh komunikace je zahájen nejvyšším vedením organizace a předáván dál „řetězcem příkazů“. • Existuje omezení v tom, kolik informací mohou lidé účinně absorbovat a posléze na ně reagovat. • Správná organizace vyžaduje určité omezení množství informací. Bez těchto omezení by se členové organizace hroutili pod lavinou informací přicházejících od ostatních členů. • Proto musí vedení uvažovat o tom, zda je možné omezit množství informací zasílaných podřízeným.

30. Informační přetížení • Sedm způsobů, jak se lidé adaptují na informační přetížení (Miller,1964): • (1) zapomenutí (neschopnost zacházet se všemi informacemi) • (2) chyba (ignorování nebo neopravení chyb, které lidé udělali) • (3) řazení do fronty (hromadění úkolů) • (4) filtrování (řazení do kategorií podle důležitosti) • (5) přibližnost (snižování standardu přesnosti) • (6) více kanálů (delegování zpracování informací na jiné osoby) • (7) únik (úplné odmítnutí příjmu informací)

31. Efektivita různých forem komunikace ze shora dolů • Dahle (1954)na základě výzkumu seřadil komunikační kanály podle své účinnosti (od nejvíce k nejméně účinnému): • 1. Spojení řečové a psané informace • 2. Pouze řečová informace • 3. Pouze psaná informace • 4. Informace na nástěnce

32. Redundance zpráv • Kombinace písemných a řečových informací přináší nejlepší výsledky. • Zasílání stejné zprávy prostřednictvím více kanálů vytváří redundanci. • Redundance je užitečnánejen proto, že zajišťuje, že zpráva k příjemci skutečně dorazí, ale i proto, že zpráva bude lépe zapamatována. • Avšak jak počet zpráv, setkání, telefonních hovorů vzrůstá, jedinec s začíná být přetížený, protože zpracování každé zprávy zahrnuje určitý čas.

33. Zákon snižujícího se výsledku • Zákon snižujícího se výsledku praví, že od určitého bodu jeméně více.

34. Úbytek přesnosti při komunikaci ze shora dolů • Dalším charakteristickým rysem komunikace se shora dolů je úbytek přesnosti informace. • Conboy (1976) se dotazoval 100 managerů z průmyslových podniků, aby odhadli ztrátu informačního obsahu, ke které dochází tím, jak postupuje od vyšších k nižším stupňům. • Rada ředitelů100% komunikačního obsahu • Viceprezidenti67% • Ředitelé 56% • Ředitelé oblastních závodů40% • Mistři30% • Dělníci20%

35. „Šuškanda“ • Neformální komunikace v organizaci. • Lidé se vždy zajímají o události, které se odehrávají někde v pozadí. • Výsledky výzkumů šuškandy: • Lidé šuškandu považují většinou za negativní jev, nicméně raději mají zavádějící informace než žádné. • Šuškanda je překvapivě přesná. Podle studie 80% informací získaných šuškandou je přesná (K. Davis: Human Bevior at Work, N.Y.,McGraw-Hill, 1972) • Informace, které si šířily šuškandou, byly porušeny méně než informace postupující oficiálními kanály. • Někteří manageři využívají šuškandu k tomu, aby předali informace, které jsou velice citlivé na to, aby byly zveřejněny oficiální cestou.

36. Problémy „šuškandy“ • Šuškanda je přesná především v přenosu základu informace. • Tím, že zpráva prochází neformálními informačními kanály, může být v mnoha ohledech zkreslena. • Každý jednotlivec zprávě nějakým způsobem porozumí a pak ji subjektivně interpretuje. Zpráva je pak ovlivněna pohledem na věc, který daný jedinec má. • Může být změněn stupeň intenzity – silnější výrazy, neverbální gesta. • Některé detaily pomohou být zesíleny, jiné pominuty. • Některé instituce zřizují na osobním oddělení „horkou linku“, kde si zaměstnanci mohou ověřit, zda to, co se říká, je pravda.

37. 7. Komunikace ze zdola nahoru • Proces, při kterém jsounápady, pocity a názory zaměstnanců předávány na vyšší stupně organizace. Funkce: • Poskytuje managementu potřebné informace pro rozhodování. • Pomáhá zaměstnancům zmírňovat tlak a frustraci vzniklé z pracovních situací. • Zvyšuje pocit zaměstnance, že se může podílet na řízení podniku. • Slouží jako kontrola efektivnosti komunikace ze shora dolů.

38. Psychologické barriérymezinadřízeným a podřízeným • Tři principy: • 1. Podřízený si myslí, že odhalení svých pocitů, názorů či problémů nadřízenému povede k tomu, že mu bude bráněno v dosažení osobních cílů => je pravděpodobné, že je bude před nařízeným skrývat. • 2. Nadřízený odměňuje odhalení individuálních pocitů, názorů či problémů podřízených => je pravděpodobné, že podřízení budou ochotni k němu přijít a hovořit otevřeně. • 3. Nadřízený odhaluje své vlastní pocity, názory a problémy svým podřízeným => je pravděpodobné, že podřízení budou ochotni k němu přijít a hovořit otevřeně.

39. Podlézání • Speciální druh komunikace mezi podřízeným a nadřízeným • Liden a Mitchell (1988) rozlišují mezi: Lichocení. • Neustále poklony jiné osobě, často falešné. • Sebeodhalování, Žádání informací • Odhalování osobních informací, či žádání o rady nadřízeného, aby se zalíbil. • Zdůrazňování podobností. • Zdůrazňování podobností mezi sebou a nadřízeným. • Výzkumy ukázaly, že podlézání však působí jen na osobu, která jej vnímá jako upřímné chování.

40. 8. Horizontálníkomunikace • Horizontálníkomunikace je výměna informací mezi odděleními a jednotlivci nacházejícími se na stejném stupni organizačního schématu. • Přežití moderní organizacečastozávisí na stupni její specializace. • Vyžaduje to však důraz na koordinaci nebo integraci různých jednotek, aby celá organizace fungovala efektivně.

41. 8.1 Problémy v horizontální komunikaci • Problémem horizontální komunikace se někdy stává přílišná loajalitaurčitému oddělení. To může poškozovat organizaci jako celek. • Tato situace je posilována v organizacích, které umožňují odměňování na základě soutěžení mezi skupinami. • V takové situaci každé oddělení se může považovat za nejdůležitější prvek organizace.

42. Uvádí se, že neefektivní horizontální komunikace byla jedním z příčin havárie raketoplánu Challenger v lednu 1986.

43. 8.2 Skupinové myšlení • Skupiny mohou ovlivňovat proces myšlení svých členů • Negativní aspekt skupinového chování: • Zhoršování mentální výkonnosti, hodnocení reality a mravního úsudku, které je výsledkem vnitro-skupinových tlaků • Pozitivní aspekt skupinového chování: • pozitivní síla, která zlepšuje skupinové rozhodování

44. 8.3 Snižováníbariér při horizontální komunikaci v organizaci • Příklady postupů, kterými je možné omezit bariéry v horizontálníkomunikaci: • 1. Klást relativně větší důraz na celkovouefektivitu organizaceanato, jakým způsobem k ní jednotlivá oddělení přispívají. Odměňovat na základě jejich příspěvku k celkovému úsilí spíše než na základě jejich individuální efektivity. • 2. Podporovat vysokou interakci a častoukomunikacimezi skupinami při práci. Odměňovat částečně na základě pomoci, kterou skupiny poskytují jiným skupinám.

45. Snižováníbariér (pokračování) • 3. Častá rotacečlenůorganizace mezi jednotlivými skupinami nebo odděleními. Stimuluje vysoký stupeň vzájemného porozumění a vcítění do problémů jiných skupin. • 4. Zabraňovánísituacím vystaveným na principu vítězství-ztráta; nikdy nedostávat skupiny do pozice soutěžících za určitou odměnu organizace; klást důraz na sdílení zdrojů za účelem maximalizace efektivnosti fungování organizace.

46. 9. Hodnocení úrovně komunikace v organizaci • Komunikace je důležitá k úspěšnému fungování organizace. • Které typy komunikace jsou nejdůležitější pro organizaci? • Výzkumy „uspokojení z komunikace“ nebo „komunikační klima“ • Zaměstnancům je předkládána řada otázek týkajících se různých aspektů komunikace v jejich organizaci. • Odpovědi jsou pak analyzovány pomocí faktorové analýzy.

47. 9.1 Komunikační audit • Komunikační audit – metoda, jak hodnotit úroveň komunikace v organizaci. • S.DeWine a A.C. James. Examining the Communication Audit: Assessment and Modification. N.Y., Holt, Rinehart a Winston, 1985). • Jako důležité identifikovány tyto faktory: • (1) přijímání informací od druhých • (2) zasílání informací druhým • (3) pokračování vyslaných informace • (4) interpresonální komunikační vztahy • (5) výsledek přijetí informací • (6) komunikační kanály • (7) informační zdroje

48. 9.2 Denis (1975): Pět faktorů, které jsou podle členů organizace především důležité při komunikaci (1) Komunikace nadřízeného s podřízeným. (2) Komunikace ze shora dolů. (3) Postoj nadřízeného ke komunikaci s podřízenými. (4)Komunikace ze zdola nahoru. (5)Spolehlivost informací.

49. 9.2.1 Komunikace nadřízeného s podřízeným • Kvalita této komunikace může být hodnocena podle toho: • Zda nadřízený je přístupný k rozhovoru se svými podřízenými? • Zda nadřízený je ochoten naslouchat hovoru o záležitostech, které podřízené trápí • Zda nadřízený podporuje podřízené v tom, aby mu sdělili, když není něco v pořádku.

50. 9.2.2 Komunikace ze shora dolů • Kvalita této komunikace může být hodnocena podle toho: • Říkají lidé z vrcholného managementu, co mají na mysli, a mají na mysli skutečně to, co říkají? • Předkládá vrcholný management takové informace, které ostatní skutečně potřebují a vyžadují? • Jsou vysvětlení, které předkládá vrcholný management o událostech, které se dějí, uspokojující?