Evaluarea performanţei & Managementul competenţelor Cazul Belgiei:

1. Evaluarea performanţei & Managementul competenţelor Cazul Belgiei: Opţiuni, probleme de implementare şi lecţii învăţate Arnaud VAJDA Consilier RU Oficiul Belgian pentru Politici şi Ştiinţă (BELSPO)

2. Evaluarea performanţei Introducere & privire generală Definiţia: Procedură administrativă, conturată în timp, pe parcursul căreia managerii de subdiviziune evaluau eficienţa cadrelor lor • Apărută odată cu Managementul Public Nou • Corelată cu procedura specifică pentru Funcţionarul Public Superior • Corelată cu salarizarea asociată cu performanţa • Introdusă cu MBO (Managementul bazat pe obiective)

3. Evaluarea performanţeiCazul Belgiei: Istoric • Introdusă în anii 80 • Se baza pe punctaje şi evaluări cantitative • Foarte birocratică • Foarte discreţionară • Nu putea obţine încrederea distribuţia Gauss

4. Evaluarea performanţeiCazul Belgiei: Ciclul de dezvoltare

5. Evaluarea performanţeiCazul Belgiei: Ciclul de dezvoltare O combinaţie de: • Obiective legate de producere • Obiective legate de dezvoltarea individuală Toate obiectivele trebuie să fie: • S/pecifice • M/ăsurabile • A/tingibile • R/ealiste sau Relevante • T/emporal limitate

6. Evaluarea performanţeiCazul Belgiei: Implementarea • Adoptată în 2003/2004 • Corelată cu o reformă generală (Reforma Copernicus) • Managementul schimbării efectuat de Serviciul Public Federal Personal & Organizare (SPF P&O = Ministerul Serviciului Public) • Nu este o judecată, ci o discuţie • MBO & indicatori de performanţă • Corelată cu modelul competenţelor

7. Evaluarea performanţeiCazul Belgiei: Lecţiile învăţate • Ciclul de dezvoltare este un proces birocratic fără valoare adăugată • Ciclul de dezvoltare ocupă prea mult timp • Nu fiecare obiectiv poate fi SMART • Acest obiectiv este obiectivul serviciului meu, nu al meu propriu • Nu oferă motivare financiară pentru persoanele supra-performante • Este totuşi prea discreţionar • Nu există consecinţe negative pentru performanţă proastă

8. Managementul competenţelorIntroducere & privire generală Definiţie: o competenţă anumită poate fi cunoştinţele, know-how-ul sau deprinderile de comportament necesare pentru exercitarea unei sarcini anumite. Integrare verticală & orizontală • Corelat încă odată cu Managementul Public Nou • Destul de nouă • Introdusă ca parte a reformei mai vaste şi ca modalitate de dezvoltare a managementului unui departament • Realizează mai mult cu puţin

9. Managementul competenţelorCazul Belgiei: Istoric • Lipsa sistemului general • Corelat doar cu sistemul de evaluare a performanţei precedent • Mai multe criterii generice decât competenţe reale • Necesitatea unui model nou • SPF P&O a elaborat «modelul 5+1» în colaborare cu compania Hudson

10. Managementul competenţelorCazul Belgiei: “Modelul 5+1”

11. Managementul competenţelorCazul Belgiei: “Modelul 5+1”

12. Managementul competenţelorCazul Belgiei: “Modelul 5+1”

13. Managementul competenţelorCazul Belgiei: implementarea • Adoptat în 2003/2004 • Corelat cu o reformă generală (Reforma Copernicus) • Managementul schimbării efectuat de Serviciul Public Federal Personal & Organizare (SPF P&O = Ministerul Serviciului Public) • Obligator în procesul de recrutare • Evoluţii ulterioare în 2005-2006, 2007-2008 şi versiunea nouă a modelului în 2010-2011 • A luat în consideraţie slăbiciunile

14. Managementul competenţelorCazul Belgiei: Lecţiile învăţate • Dezvoltarea competenţelor nu are sens dacă nu este explorată promovarea • Instruire calificată • Prime pentru competenţă • Managerii de subdiviziune nu înţeleg conceptul competenţelor • Discrepanţă dintre generaţii • Sistemul nu acordă credite suficiente capacităţilor tehnice • Expert/librăria umană versus agentul adaptiv • Tezaurul capacităţilor tehnice