Endring, utvikling og lederskap i helse- og omsorgssektoren

1. Endring, utvikling og lederskap i helse- og omsorgssektoren Lindesnes, 4.6.19 Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos.

2. FORELESNINGENS KILDER: Kirkhaug, R. (2013/2018). Verdibasert ledelse. Oslo: Universitetsforlaget Kirkhaug, R. (2015/2019). Lederskap – person og funksjon. Oslo: Universitetsforlaget.Kirkhaug, R. (2017). Endring, organisasjonsutvikling og læring. Oslo: Universitetsforlaget Kirkhaug, R. (2017). Lederskapsskjønn. I O.J. Andersen, T. Moldenæs & H. Torsteinsen, Ledelse og skjønnsutøvelse (s. 33-52). Bergen: Fagbokforlaget Kirkhaug, R., & Glomseth, R. (2018). Å takle endringer: Hva fremmer og hemmer reformer i organisasjoner generelt, og i politiet spesielt. I V. Lundgren & P. Larson, Politireformer – Idealer, realiteter, retorikk og praksis (s. 281-302). Oslo: Cappelen Damm Akademisk. Rudi Kirkhaug

3. TO SENTRALE SPØRSMÅL: • Er det mulig å ivareta ansatte, pasienter og pårørende på en god måte når man endrer organisasjonen? • Er det mulig å ivareta ansatte, pasienter og pårørende på en god måte uten å endre og utvikle organisasjonen?

4. HVORFOR ENDRES OG UTVIKLES ORGANISASJONER • Ytre drivkrefter:- Politiske prioriteringer- Budsjettmessige forhold- Generelle krav om effektivitet og kvalitet- Krav fra pårørende- Medier/åpenhet- Motebølger • Indre drivkrefter: - Arbeidsmiljøkrav- Personlig/faglig utvikling blant ansatte- Sosiale/kulturelle årsaker- Teknologiske endringer- Brukerbehov

5. HVA ER ENDRINGER • Observerte ulikheter i form, kvalitet eller tilstand over tid • «Kirurgiske inngrep» i organisasjoners formelle eller uformelle strukturer • Flytting, utskifting eller fjerning av funksjoner eller personer

6. ENDRINGSTYPER • Strategiske endringer:- Oppbygging - Ombygging - Nedbygging • Operative endringer: - Organisatoriske endring - Teknologiske endringer - Metodiske endringer- Kulturelle endringer- Sosiale endringer Rudi Kirkhaug

7. ENDRINGENS DILEMMA Planlagt og forventet effekt Dagens tilstand Effektivitet Lav Høy Reelle effekter Rekonvalesens Endring Tid Rudi Kirkhaug

8. MOTSTAND MOT ENDRINGER • Sosialpsykologisk, individuell motstand: Frykt for det ukjente, samt tap av identitet, komfort og formell og uformell status og makt • Passiv systemisk motstand: Størknet erfaring, kultur og tradisjoner • Aktiv systemisk motstand: Aksjoner, streiker og politisk lobbyisme Rudi Kirkhaug

9. OPPSUMMERING • Det endres for mye • Organisasjoner utnytter ikke eget potensial • Bare mellom 30 og 70 % av ressursene i offentlig sektor er utnyttet • Foredling og læring kan øke utnyttelsesgraden og samtidig bidra positivt til jobbtilfredshet og arbeidsmiljø

10. ORGANISASJONSUTVIKLING (OU) • Ønsker om å redusere behovet for radikale endringer • Forbedringer av det vi allerede har – personer, teknologi, metoder, kultur • Foredling • Inkrementelle endringer • Indremedisinsk behandling av organisasjoner • Basert på filosofien bak total kvalitetsledelse – TKL:Alt kan blir bedre – også det som er godt

11. ORGANISATORISKE BETINGELSER FOR OU • Kultur som verdsetter nysgjerrighet og opposisjon • Tilhørighet (normativ og følelsesmessig) • Kommunikasjonssystemer som tillater formidling av rik informasjon • Debriefing og erfaringslæring

12. Debriefing/erfaringslæring 1. Praksis og erfaring 4. Iverksetting av forbedrede regler og rutiner 2. Observasjoner og refleksjoner. Hva heter fenomenet og hvorfor oppstod det? 3. Utvikling av forbedrede regler og rutiner Rudi Kirkhaug

13. Hva er egentlig lederskap – og hva er spesielt med lederskap i helse- og omsorgssektoren?

14. LEDERSKAP • Å påvirke • Å kontrollere og ha kontroll • Å nå mål • Å ivareta • Å motivere • Å overbevise

15. LEDERSKAPETS BREDDE OG DYBDE: Hva som skal oppnås Hvem som skal ledes og aktuelle betingelser LEDERSKAP Tillit, autoritet, makt og etikk • 5. OPPTREDENER • Autoritær • Demokratisk • Tilbakeholden • Karismatisk • 2. GENERELLE OPPGAVER OG PLIKTER • Tilrettelegging • Oppfølging • Kontroll og evaluering • Beslutninger • Skjønn • 4. ORIENTERINGER • Oppgaver • Medarbeidere/ • relasjoner • Endring • Strategi • 1. TREKK • Personligheter • Kapasiteter • Ferdigheter • 3. REDSKAPER • Mål • Visjoner • Rammer • Planer • Verdier • Regler • Belønning og straff Lederhåndverket

16. TRE TYPER TILLIT • Institusjonell tillit: Ansatte opplever trygghet og forutsigbarhet i jobben • Kalkylebasert tillit: Ansatte opplever at det er en rimelig balanse mellom det de gir og det de får • Relasjonell tillit: Gjensidig lojalitet, sosial støtte, avhengighet, intimitet, sårbarhet, vilje til å være avhengig av andre Rudi Kirkhaug

17. TRE TYPER AUTORITET • Tradisjonell autoritet – stilling og tittel • Rasjonell autoritet – lover og regler • Personlig autoritet – hvem vi er som ledere

18. TRE MAKTTYPER • Tvangsmakt: tilgang til et bredt spekter av formelle og uformelle straffetiltak • Belønningsmakt: kontroll over goder som medarbeiderne ønsker tilgang til • Normativ makt: påvirkning av medarbeidernes motiver, prioriteringer og mentale orienteringer- Ekspertmakt: faglig innsikt og kunnskaper- Referansemakt: forbilde og referanse • Makt kan være et tildelt fenomen Rudi Kirkhaug

19. ETIKK • «Ethos» - moralfilosofi som søker å avklare hva som er rett og galt, godt eller dårlig, og hvordan man bør oppføre seg • Oppfattet som noe høyverdig • Historisk knyttet til religion, kultur og filosofi • Omtales ofte som «Codes of conduct»

20. ETIKK I TRE NIVÅER • Metaetikk: - om etikken skal være objektiv eller subjektiv- om man skal legge fornuft eller følelser til grunn • Anvendt etikk: refleksjoner rundt hva som er rett og galt i en konkret situasjon • Normativ etikk: grunnleggende moralske prinsipper

21. NORMATIV ETIKK – etikk fylt med verdier og mål • Pliktetikk: å følge rasjonelle spilleregler eller handlingsprinsipper uansett konsekvenser – «det kategoriske imperativ» • Dydsetikk: enhver handling kan forsvares hvis den er forankret i en velutviklet personlighet med gode holdninger og ferdigheter • Konsekvensetikk: enhver handling kan forsvares hvis den fører til fordelaktige resultater for flest mulig – «utilitarisme» • Indikasjon på etisk nivå: Grad av etisk refleksjon i hverdagen

23. Bevissthet rundt etikk og verdier

24. Etikkens innflytelse på yrkesstolthet

25. KONKLUSJONER FRA UNDERSØKELSEN: • Etikk og verdier synes å være en integrert del av arbeidet i sektoren • Betydningen av etikk, verdier og etisk refleksjon er stor • Det er rom og muligheter for etisk refleksjon • Praktiseringen av etisk refleksjon synes å være noe lav • Lederne er noe tilbakeholdne med å ta opp etikk og verdier både formelt og uformelt • Ledernes kompetanse i fagfeltet er svært viktig både for dem selv og medarbeiderne • Behovet er stort for mer kompetanse innen etikk, verdier og etisk refleksjon på alle nivåer i helse- og omsorgssektoren

26. MÅL I TRE NIVÅER • DELMÅL /VIRKEMIDLER: Hvordan skal vi gå frem for å nå leveransemålet eller formålet? Hvilke strategier og metoder skal vi anvende? • LEVERANSEMÅL/PROSJEKTMÅL: Hva skal vi levere av konkret verdi, f.eks. i form av tjenester, konsepter eller teknologier? • FORMÅL/EFFEKTMÅL: Hvorfor noe skal gjøres? Hva skal effektene av vårt arbeid være? Hvilke behov skal vi tilfredsstille? Hva skal oppnås? Hvorfor eksisterer egentlig vår organisasjon? Rudi Kirkhaug

27. VERDIER: • Hva vi tror på – hva som er rett og galt, godt og dårlig, effektivt og ineffektivt • En kognitiv eller emosjonell orientering som styrer personers, gruppers, organisasjoners og samfunns prioriteringer, handlinger, og belønnings- og straffesystemer • Preferanser for en gitt type atferd foran en annen type atferd • Normative ”forskrifter” som erstatter eller kompletterer lover, regler og kvalitetssystemer • Et moralsk nøytralt konsept og kan ha hvilket som helst innhold Rudi Kirkhaug

28. EKSEMPLER PÅ VERDIER • Altruisme • Respekt • Ansvar • Mot • Likeverd • Lojalitet • Demokrati • Likestilling • Åpenhet • Lukkethet • Ordentlighet • Ydmykhet • Ærlighet • Frihet • Likhet • Brorskap • Nøyaktighet • Grådighet • Kynisme • Omtanke • Samhold • Egoisme • Måtehold Rudi Kirkhaug

29. VERDIBEGREPET • Instrumentelle verdier – verdier som styrer holdninger og atferd- Interpersonelle verdier: styrer sosiale relasjoner til andre- Intrapersonelle verdier: styrer egne ambisjoner • Kjerneverdier– verdier som utøver mest sosial kontroll, er stabile og deles av mange • Periferiverdier – verdier som er tillærte, mindre varige, og som lettere kan endres Rudi Kirkhaug

30. VERDIENES FUNKSJONER SOM LEDERREDSKAP: • Standardisere atferd og holdninger • Gi muligheter for å påvirke og kontrollere arbeidet på alle nivåer • Skape dybde i arbeidet og motivere • Forene organisasjonen • Orientere om hva vi står for som ledere – omdømmebygging, identitet og status Rudi Kirkhaug

31. KONKLUSJONER Lederskap i helse- og omsorgssektoren er krevende av mange grunner: • Kompleksitet – mange faktorer/interessenter i spill • Variasjon – dynamikken er naturlig høy • Paradokser – både effektivitet og kvalitet søkes • Sensitivitet – asymmetri og følsomhet Stiller krav til bredde og dybde i lederskapet, og kanskje særlig til kompetanse innen mål, etikk og verdier