Outsourcing unternehmen

1. - Präsentation anlässlich des CHE-Workshopsbest practice - Hochschule 2000:Technische Universität Münchenam 14. Februar 2000 an der TU München - Outsourcing unternehmen Nikolaus von Halem

2. Präferenzentscheide zur Gewinnoptimierung Darstellung als Anhaltspunkt für die Priorisierung von Maßnahmen der Produktivitätssteigerung von Dienstleistungen oder von Outsourcing - Entscheidungen • Ergebnis Umsatz • Produkte/Gruppen mit Produkte/Gruppen mit • Gewinn Verlust Bei Produkten mit geringer Bedeutung (kleinem Volumen) und vergleichsweise hoher defizitärer Ertragsstruktur besteht dringender Handlungsbedarf (im Beispiel das rechteste). Entscheide für oder gegen Produkte/Gruppen müssen durchgeführt werden

3. Personalstärke der Zentralabteilungen ZA4, Liegenschaften ZA3, Finanzen ZA5, Gebäude-Technik-Service ZA2, Personal ZA1, Studienangn.htn. HS-Leitung, Planung, Controlling ZA9, EDV ZA6, Rechtsangeleg.htn. Priorisierung der personalstarken Abteilung ZA5 für Optimierungen

4. Zentralabteilungen gestalten Nebenprozesse Finanzströme Dienstleistungsströme F Forschung L Lehre ZA Zentralabteilung S Studenten * andere Externe Prozeß der TUM: Forschung Private Firmen* F Forschungs-Peripherie Prozeß der TUM: Lehre S* L Lehr-Peripherie Konkurrenz TUM-Verwaltung Öffentliche ZA 1 Bauamt* ZA 2 Fin.minist. ZA 3 Private ZA 4 Externe ZA 5 Externe ZA 6 Schlüsselposition der TU-Verwaltung • Eine Marktöffnung mit nachfolgender Konkurrenzsituation zu externen Unternehmen ist möglich • Die Verbesserung der Wettbewerbsstärke muß strategisches Ziel der Geschäftspolitik sein • Der Wettbewerbsvergleich ist Voraussetzung für aktive Beeinflussung der eigenen Marktposition Ein qualifizierter Wettbewerbsvergleich war dringend notwendig Externe Konkurrenten kennen die Kennzahlen ihres Geschäfts

5. Zum Projektstart • Interner Service: • Kunden beklagten geringen Servicecharakter bei Leistungserbringung • Prozeßunterstützung: • Dokumentationen kaum digital angelegt • Auswertbare Informationen über Geschäftsprozesse kaum vorhanden • Ungenügend extrahierbare kaufmännische Informationen • Strategische Führung und kaufmännisches Wissen: • Kaum quantisierbares Wissen über die Geschäftsprozesse vorhanden • Präferenzentscheide zu Optimierung des Produktportfolios sind gegenwärtig nicht möglich • Mitarbeiter: • Outsourcing ist als Gefahr seit langem in der Belegschaft erkannt • Die Mitarbeiter sind bereit, zur Sicherung der Arbeitsplätze • einen aktiven Beitrag zu leisten Annahme: Servicecharakter sei optimierbar

6. Gefühl der Kunden, auch als Kunde behandelt zu werden • “bisher ist alles sehr gut gelaufen” • “werde immer äußerst freundlich und zuvorkommend bedient” • “im Großen und Ganzen zufrieden” • “es ist bekannt, was ich als Kunde erwarten kann” • “bin bescheiden geworden und es ist klar, was man nicht verlangen kann” • “keine große Kundennähe” Häufigkeit der Nennungen • “bin dort Bittsteller” • “bin dort einfach lästig und uner- wünscht” “Haben Sie das Gefühl, daß Sie als Kunde angemessen behandelt werden?” Quelle: 40 interviewte Großkunden • ca. 1/3 der Großkunden sind unzufrieden • Kunden mit geringerem Auftragsvolumen haben noch größere Schwierigkeiten Dringend war eine gute Marktposition der ZA’en vor Marktöffnung zu sichern Hohe Identifikation der Kunden mit den ZA’en, gutes “Wir-Gefühl”

7. Häufigkeit von beanstandeten Dienstleistungen • “mangelnde Sorgfalt” • “viel zu selten” • “schlechte Qualität ” • “ungenügende Kontrolle“ • “unwürdig, keinen Ansprechpartner zu haben” • “Keiner fühlt sich zuständig” Reinigung 14 Druckerzeugnisse Sicherheit 12 Komb. Dienstl. • “Schwierigkeiten mit ZSD” • “zu viele Zugangs- berechtigungen” • “unflexibel” E-Technik 10 • “Ausstattung uralt” • “viel zu langsam” Sanitärwesen 8 Telefon Klima / Lüftung Häufigkeit Nennung unzufrieden in %: Baumaßnahmen 6 PC-Bereich Sonst. Dienstleistungen Summe aller Produkte Entsorgung 4 2 1 mal pro Tag 1 mal pro Woche 1 mal pro Monat 1 mal pro Jahr muß wegen Schlechtleistung tätig werden • Interne Kunden beklagten schlechte Unterstützung bei: • Einzelbeauftragung oder kombinierten Produkten mehrerer Fachleute • geringer Anzahl von Aufträgen pro Kunde • Fluktuation der Telefonnummern und MA in den ZA’en Unzufriedenheit war bei den einzeln beauftragten Produkten konzentriert Hier mußte eine bessere Unterstützung der Kunden erreicht werden

8. Vorschläge nach Kundeninterviews Fakt Auswirkung Gegenmassnahme • Ungenügende Unterstützung des Prozeßschrittes "Beauftragung" • Zentrale Auftragsannahme / Auftragsmanagement einführen • Aufwendiges Finden des geeigneten Ansprechpartners • Keine Auftragsverfolgung • Fehlende Kostentransparenz in der Erstellung der Produkte • Outsourcingentscheidungen sind nicht objektivierbar • Präferenzentscheide sind nicht möglich • Auswärtiger Kauf der Kunden nur bei Produkten mit Schwerpunkt bei Leistungskriterien • Kennzahlenkatalog bilden • Kennzahlen vergleichen • Geringer Kundenkontakt bei regelmäßig erbrachten Dienstleistungen • Unkenntnis der Erfolgsfaktoren • Fehlende Fokussierung auf wertschöpfende Tätigkeiten • Wirkt Kundenausrichtung entgegen • Neufassung des Geschäftsverteilungsplanes nach Kundengruppen (Arbeitsgruppen) • Fehlende Formulierung einer Geschäftspolitik • Schlechte Steuerbarkeit von Prozessen • Schlechte Ausschöpfung von Wertschöpfungspotentialen • Bilden einer Geschäftsstrategie nach Bestimmung der Erfolgsfaktoren je Produkt • Fehlende Rahmenvorgaben für Mitarbeiter • Mangelnde Freiräume für Mitarbeiter • Anweisungsintensive Koordination der Mitarbeiter • Kennzahlen bilden • Rahmenvorgaben für Mitarbeiter definieren • Entscheidungskompetenzen delegieren • Kennzahlentwicklung controllen • Unrealistische Leistungsansprüche der Kunden (teils zu hoch und teils zu niedrig) • Interne Verrechnung für alle Dienstleistungen einführen • Fehlende Marktmechanismen im Markt für Verwaltungsdienstleistungen • Fehlende Marktbeobachtung • Unkenntnis über Wertschöpfungsstruktur der Konkurrenz • Regelmäßiger Vergleich der Kennzahlen zum geschäftlichen Kontext

9. Beispiel: Ehemaliger Workflow „Druckauftrag und Rechnungslegung“ Fr. Brandoni Fr. Bleck Fr. Brandoni Mehr als 95% aller Druckaufträge könntenwegen einwandfreier Vorlage sofort bearbeitet werden 1) Auftrags- zettel Kunde schreiben Auftrag 3) 4) 5) überbringen ablegen /sammeln weiterleiten Druckerei 2) Vorlagefertig entwerfen Vorlage testdrucken überarbeiten Vorlage 1) Auftragsdatum im Auftragszettel „München, den ...“ 2) Eventuelle Nachbesserungen der Vorlagen verzögern die Fertigstellung.Ergebnis: Durch Nachbearbeitung der Vorlage entstandene Verzögerungen rechnet der Auftraggeber der Druckerei zu! 3) Überbringen durch Anfahrt (hoher Aufwand), Schicken (Zeitverzug) Anfahrtswege z.B. aus der Lothstr. od. Garching 4) Ablegen und Sammeln der Auftragszettel bis lohnende Anzahl 5) Eintrag des Datums „Eingang Druckerei“ 6) Rückfragen nötig, z.B. weil Auftragszettel ungenau 7) Sicherung der Originale, Computerausdrucke sind zu wellig (Staugefahr) 8) kompliziert wiederzugebende Grautöne durch Photos, Bilder, Schraffuren u.a. 9) unzureichender Rand z.B. wegen Handschrift 10) Sonderwünsche, z.B. Deckel farbig, Druckbild versetzen bei Xerox-Bindung u.a 11) Von Mitarbeitern kann nicht eine Mitteilung an die Auftraggeber erwartet werden; die Auftraggeber verschenken Zeit, oder es muß ihnen zugemutet werden, lästig zu sein 12) Der Kunde muß erneut die Druckerei anfahren 7) ohneGrautöne zw.-kopiereneinfach 6) Computer- ausdruck 8) rückfragen mitGrautönen zw.-kopierenLaser Druck-Vorlagefertig 9) kopieren,zus.-tragen ohne aus-reichend Rand prüfenVorlage 98%zw.-kopieren XOR 10) 7) Sonderwunschz.B. Papier Druckbild versetzen zw.-kopiereneinfach Selbstabholer im Hause mitteilenFertigstellng. herausgeben /annehmen Selbstabholer andere Standorte Produkterstellt Kopienerstelltabholbereit Auftragszettelergänzen mitteilenFertigstellng. anfahren herausgeben /entnehmen abfahren Hauspostzustellung andere Standorte weiterleten zuPoststelle. versenden a.d.Auftraggeber rückfragen Rechnung Auftrg.-zettel eintüten überbringena. Poststelle überbringen ablegen /sammeln eingebenin PC ausdruckenRechnungen Rechnung beiKunden Rechnungbezahlt Poststelle überbringenan Kunden rückfragen anweisen überwachenEingänge Vorhandene Software unterstützte den Ablauf kaum Extremer Zeitbedarf - extrem unwirtschaftlicher Ablauf

10. Neuer Workflow mit Netzbeauftragung und Datenaustausch Kunde überbringen 2) Vorlagefertig entwerfen Vorlage testdrucken überarbeiten Vorlage Druck-Vorlagefertig kopieren,zus.-tragen prüfenVorlage Selbstabholer im Hause mitteilenFertigstellng. herausgeben /annehmen Selbstabholer andere Standorte Produkterstellt Kopienerstelltabholbereit Auftragsdateneingeben mitteilenFertigstellng. anfahren herausgeben /entnehmen abfahren Hauspostzustellung andere Standorte weiterleten zuPoststelle. versenden a.d.Auftraggeber rückfragen Rechnungbezahlt anweisen überwachenEingänge Alle Rechnungssysteme sind nun integriert Rechnungslegung erfolgt sofort - statt erst nach Monaten

11. Beispiel: Auftragsstruktur in der Druckerei Koordinationsaufwand vieler kleiner Aufträge belastete das operative ErgebnisKosten der Rechnungslegung entsprachen Umsatz (bei 2/3 aller Aufträge)

12. Ergebnis der Analyse: Anforderungen an die Verwaltung • Konkrete Mängel erforderten : • Unterstützung der Kunden bei der Beauftragung • Anfragen annehmen und intern weiterleiten • Auftragsbestätigung erteilen ( Name, Termin ) • Auftragsverfolgung ermöglichen • Als Voraussetzung für Verbesserung der Wirtschaftlichkeit ist/war notwendig : • Interne Verrechnung einführen • Kennzahlen einzuführen • Kennzahlenbildung, Erhebung der Größen zum geschäftlichen Kontext • Auswertung der Kennzahlen ( Beschreibung der Märkte ) • Geschäftsstrategie zu entwickeln • Entscheidungsgrundlagen für die Geschäftsführung erarbeiten • Formulierung von “Botschaften” und deren Kommunikation an die Mitarbeiter • Reviews zum Controlling des Umsetzungsgrades der wirtschaftlichen Verbesserungen einführen • Geschäftsverteilungsplan neu zu erstellen • Zielvorgaben für Mitarbeiter formulieren • Entscheidungskompetenzen delegieren • Outsourcing / Insourcing Ein qualifizierter Wettbewerbsvergleich war dringend notwendig Externe Konkurrenten kennen die Kennzahlen ihres Geschäfts

13. Fortschritt bei Softwareentwicklung und Einsatz Analyse Kundenzufriedenheit Workshops und ausgedehnte Gespräche mit Mitarbeitern AMS-Konzept und Entwicklung / Pilotierung • . . . AMS im Einsatz AMS Version 2 heute 1997 1998 1999 Die Version 2 des AMS ist eine mehrschichtige und multiuser-fähige Anwendung. Sie läuft von einem zentralen Server im Verwaltungsnetz (NT). Voraussetzung für Client-PC‘s ist lediglich Microsoft Office. Für weitere 44 Mitarbeiter ist das AMS im 1. Quartal 2000 geplant

14. “Auftragserfassung” im AMS

15. “Auftragsabschluß” im AMS

16. Beispiel: Bericht des Gewerkes “Elektrotechnik” Der Produktkatalog “wächst” mit der Dauer des AMS-Einsatzes

17. Beispiel: Bericht der Druckerei Dank interner Verrechnung präzise Aussage über den Output

18. Erfahrungen / Ziele OptimierungderProzesse begonnen Erfahrungen Ziele • Diskussion unter den Mitarbeitern begann • Wirtschaftliches Denken und Handeln setzt ein • Informationskultur geschaffen • Prozesse entschlackt • Datenlandschaften zusammengeführt • Zielvorgaben machen • Unterstützen bei der Selbstkontrolle • Delegieren von Verantwortung Dauerhaft lernen und Wirtschaftlichkeit stärken