Gérer la performance individuelle au travail.

1. Gérer la performance individuelle au travail. André Petit, Ph. D.

2. Peut-on vraiment gérer la performance individuelle dans les organisations ? • On le fait de toute façon, plus ou moins bien. Alors, autant essayer de le faire le mieux possible. • Nous portons tous des jugements sur la relative performance des personnes qui nous entourent. • Ces jugements sont plus ou moins valides, mais ils nous influencent inévitablement.

3. Préambule (suite) • Pensons à la CDPQ, et à nos expériences au restaurant, à l’épicerie, à la bibliothèque, dans des magasins, à la caisse populaire, avec des ouvriers, etc... • Nous souhaitons tous et toutes que les organisations avec lesquelles nous interagissons soient les mieux gérées possible. (Cela influe notre QV)

4. Préambule (suite) • Le sujet soulève des émotions. • Plusieurs personnes l’abordent sur des bases idéologiques ou à partir de cas particuliers. • Objectif poursuivi: vous présenter un petit modèle qui, sans prétendre pouvoir tout régler en ce qui concerne la performance au travail, aide à mieux en saisir les différentes facettes.

5. Ampleur du sujet FY12 Classified Staff Performance Management Training Duration: 1.5 Hours Webinar Planning for Appraisals Course Duration: 1 Hour Problem Performance Prevention Duration: 3 Hours Assessing Performance Continuously Course Duration: 1 Hour Problem Performance Identification Duration: 2.5 Hours Conducting Traditional Appraisals Course Duration: 1 Hour Performance Reviews Course Duration: 1 Hour Goal Setting Workshop Duration: 2 Hours Instructor Led Problem Performance Improvement Duration: 3.5 Hours 360-Degree Appraisals Course Duration: 1 Hour Performance Feedback Workshop Duration: 2 Hours Instructor Led Addressing Problem Performance Duration: 2.5 Hours

6. Contexte de la gestion de la performance individuelle au travail • Pas une tâche facile ! Échecs fréquents (bien documentés). • Pourquoi continuer ? • Une tâche plus importante que jamais : la capacité concurrentielle de nos entreprises en dépend. • Pénuries anticipées de main-d’œuvre : besoins de stratégies d’attraction et de conservation des RH.

7. Pourquoi persister malgré les difficultés ? Les recherches indiquent qu’un SGPE bien fait entraîne les avantages suivants : • Plus haut niveau de satisfaction • Des discussions plus approfondies des problèmes de performance résultant en des améliorations de la productivité • Des bénéfices mutuels pour les individus et les organisations.

8. Des cultures axées sur la promotion de la performance donnent des résultats meilleurs que chez les concurrents With Performance-Enhancing Culture Without Performance-Enhancing Culture 901 1000 756 800 682 600 Average Growth (%) 400 282 166 200 74 36 1 0 Revenue Employment Stock Price Profit • Cultures axées sur la promotion de la performance : Des dirigeants qui investissent du temps à communiquer, à donner l’exemple, à renforcer les valeurs de base et les comportements associés. • 207 compagnies • dans 22 industries • 11 années de données

9. Quelques définitions. Gérer la performance des employés C’est adopter une approche stratégique et intégrée pour aider une organisation à obtenir du succès en améliorant la contribution que les employés peuvent apporter au bon fonctionnement du milieu de travail où ils se trouvent.

10. Quelques définitions (suite) • Un SGPE est basé sur des principes de gestion par le dialogue plutôt que sur des principes de gestion par le commandement. • Un SGPE vise à créer une vision partagée des objectifs d’une organisation.

11. Trois types de performance • Performance de poste Comportements et résultats reliés au poste occupé ou aux fonctions (ou tâches) exercées • Performance contextuelle Comportements de «bon citoyen» dans (et hors de) l’organisation. 3. Contreperformance Gestes posés qui vont directement à l’encontre des engagements légaux de l’employé ( vol, violence, trafic de drogues, etc..)

12. Variables influençant la performance (ou le rendement) au travail. • PRESSION DU GROUPE • CULTURE, CLIMAT, NORMES • RESSOURCES • MATÉRIELLES • BUDGETAIRES • INFORMATIONNELLES • ENVIRONNEMENT • PHYSIQUE • ÉCONOMIQUE • SOCIOPOLITIQUE ORGANISATION DU TRAVAIL • RENDEMENT • Résultats • Comportements • Habiletés • Connaissances • Aptitudes • Valeurs • Personnalité MOTIVATION • COMPRÉHENSION • DE SON RÔLE • ATTENTES ET OBJECTIFS CLAIRS • RÉCOMPENSES • TANGIBLES • INTANGIBLES QUALITÉ DE LA SUPERVISION

13. Modèle : 5 composantes. • Prérequis : Augmenter la probabilité d’un alignement entre les objectifs organisationnels et individuels. • Planifier la performance : formuler des attentes en termes d’objectifs ou de comportements. • Encadrer : Intervenir d’une façon régulière pour coacher et donner du feedback. • Évaluer la performance : Procéder à l’évaluation sommative et en communiquer le résultat. • Suivi : Gérer les conséquences des résultats (bons ou mauvais) de l’évaluation sommative.

14. 2. Environnement interne 1. Environnement externe 3.Mission et objectifs de l’organisation et de l’unité administrative 4.Stratégie organisationnelle 5. Planification et communication des attentes. 8. Suivi (reconnaissance, gestion disciplinaire ou administrative 6. Support, coaching et évaluation formative CYCLE DE GESTION DU RENDEMENT 7. Appréciation proprement dite ou « évaluation sommative » André Petit

15. Comment augmenter la probabilité d’un alignement stratégique ? Prérequis 21 traductions 50% d’utilisation dans les Fortune 500 Harvard Business Review “Hall of Fame” 50,000+ membres en ligne de BSc 17 traductions

16. Qu’est-ce que l’approche des «balanced scorecards» ? Prérequis Elle consiste à mesurer la performance organisationnelle sur la base de 4 perspectives équilibrées : • Finances – Pour réussir financièrement, comment devrions-nous satisfaire nos actionnaires ? (Dans le secteur public, la perspective financière met l’accent sur l’efficience des coûts ) • Clients – Pour réaliser notre vision, comment devrions-nous satisfaire nos clients ? • Processus internes – Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels processus internes devrions-nous exceller ? • Apprentissage et croissance – Pour réaliser notre vision, comment devrions-nous soutenir notre capacité à changer et à nous améliorer ?

17. Les «balanced scorecards» ou tableaux de bord prospectifs Finances Vision et stratégie Processus internes Clients Apprentissage et croissance

18. Processus de formulation d’objectifs avec «alignement» Prérequis • Faire circuler l’information relative à la stratégie de l’entreprise : réunions, communiqués, conférences. • Faire participer le plus grand nombre possible d’employés à la formulation de la stratégie de l’entreprise (avec les tableaux de bord prospectifs, ou les «TBP») • Faire progressivement et régulièrement descendre la formulation du niveau organisationnel au niveau individuel

19. Les «TBP»: pour faciliter la mise en œuvre des stratégies Prérequis • «Une stratégie bien conçue et bien comprise peut, grâce à la cohésion et à la convergence des ressources limitées de l'organisation, produire une performance exceptionnelle». Kaplan, R.S. et D.P. Norton (2001), Comment utiliser le tableau de bord prospectif pour créer une organisation orientée stratégie. • «La capacité à exécuter la stratégie est plus importante que la stratégie elle-même.» (Moins de 10% des stratégies correctement formulées seraient appliquées avec succès).

20. Quête de sens et performance • Il existe un lien fondamental entre la quête de sens et la performance. • Quand un employé connaît et comprend le sens de sa contribution à l'organisation, sa motivation et son rendement augmentent sensiblement.

21. 2. Planifier la performance: formuler des attentes Planifier • Occasion d’un dialogue pour s’entendre sur la performance attendue • Dossier permanent auquel on peut se référer en tout temps

22. Composantes de la performance Planifier • Résultats : livrables, produits du travail • Comportements : façons de faire pour aboutir aux résultats. Pourquoi faut-il se méfier des caractéristiques personnelles ?

23. Échelles basées surles traits personnels Avantages Faciles à concevoir et à comprendre Rapides à remplir Flexibles : pour plusieurs catégories d’employés Peuvent refléter les valeurs de l’organisation. Inconvénients Problèmes d’interprétation et d’erreurs (halo, tendance centrale, sévérité, etc.) Les traits sont un déterminant du rendement et non, le rendement lui-même. Problèmes de communication Ne favorisent pas la participation de l’évalué Menacent l’estime de soi Peu utiles pour la formation Source : Texte de Petit et Haines, (1994), dans Racines du Savoir

24. Analyse comparée Source : Traduction et adaptation à partir de Cardy, R.L., (2004) Performance Management, Concepts, Skills and Exercises, Armonk, New York: Sharpe, Inc., p. 14

25. Critères pour des objectifs de performance efficaces Planifier S, pour spécifiques M, pour mesurables A, pour ambitieux et atteignables R, pour réalistes T, pour déterminés dans le temps.

26. Exemples de formulation

27. Codes de conduite et codes d’éthique Planifier • Code de conduite chez Radio-Canada/CBC Source : http://cbc-radio-canada/documents/politiques/hr/conduites.html • Code de conduite chez TOTAL Source : www.total.com • Code de conduite du CRDI Source : http://www.idrc.ca/fr/ev-31480-201-1-DO_TOPIC.html

28. Listes de comportements observables Planifier Pour le personnelPour les gestionnaires • Attitudes aidantes orientées vers le service à la clientèle • Mérite la confiance, adhésion aux normes d’éthique et aux règles légales • Collaboration et bon travail d’équipe • Accent vers des résultats utiles à l’organisation • Flexibilité et adaptabilité • Respect des autres et bonnes communications • Créer une culture de service envers clients et collègues • Établir des normes de confiance, d’intégrité et de transparence. • Développer le personnel et promouvoir le travail en équipe. • Mettre en application les stratégies de façon à obtenir des résultats • Prise de décision et responsabilisation. Source : Site web de la Arizona State University

29. Répertoires de compétences Planifier Exemple 1: Le profil de compétences du personnel d’encadrement de la fonction publique québécoise Exemple 2: Répertoire des compétences pour le personnel de l’Université d’Ottawa Exemple 3 : Répertoire des compétences pour le personnel de l’Université McGill Exemple 4 : Modèle de compétences des employés des Nations-Unies

30. Communication Valeurs de base: Intégrité  Respect pour la diversité  Professionnalisme Modèle de compétences des employés des Nations-Unies Planification, organisation Travail en équipe Créativité Imputabilité UN Core Competencies Orientation Client Ouverture technologique Apprentissage continu Planifier Planifier

31. 3. Coaching et soutien Coaching • Exprimer des attentes claires, c’est très important, mais il faut aussi maintenir ouvert le canal des communications entre les employés et les responsables hiérarchiques. Il faut aussi rester vigilant pour intervenir au besoin. • C’est l’objectif principal du coaching , l’étape suivante de notre modèle de gestion de la performance individuelle.

32. 3. Coaching et soutien Coaching À plusieurs reprises pendant une année, les responsables hiérarchiques devraient rencontrer leurs employés pour… • Discuter des progrès vers l’atteinte des objectifs, • Identifier les zones d’amélioration ou de développement, • Discuter de modifications aux objectifs, • Discuter des façons de s’améliorer ou de continuer à bien travailler. Les rencontres de coaching peuvent être soit prévues à l’horaire, soit provoquées par des événements (positifs ou négatifs).

33. Besoin de coaching ? Coaching • Trop souvent, les seules fois où un patron parle à un salarié, c’est lorsqu’il y a un problème...Trop de gestionnaires n’utilisent qu’une approche négative pour gérer les comportements de leurs employés. • D’autres s’abstiennent d’intervenir par crainte de conflits, et finissent par surcharger leurs bons employés, tout en laissant pourrir les problèmes.

34. Les employés veulent plus de feedback (élément du coaching)

35. Communication du feedback Coaching Dans le sport, le «coach» fournit du feedback à ses joueurs de la même manière qu’un superviseur en fournit à ses employés. Le feedback est important pour permettre aux individus de savoir ce qu’ils font bien et sur quoi ils doivent s’améliorer.

36. Coaching Qu’est-ce que le coaching? • Interaction informelle (sur une base de un à un ou en petit groupe) • Outil essentiel de tout responsable hiérarchique • Coacher : encourager, conseiller, motiver, et développer • C’est aussi une philosophie de gestion des personnes

37. Importance du coaching Coaching • Garder le contact avec les employés • Mieux comprendre ce que font les employés • Utiliser les situations de tous les jours pour améliorer des situations • Susciter une meilleure performance

38. Coaching en période de changements Coaching • Expliquer ce qui se passe • Rassurer • Impliquer les employés dans le changement • Leur enseigner de nouvelles habiletés • Établir des objectifs • Faire le suivi du rendement

39. 4. L’appréciation de la contribution Évaluer Il vient un moment où il faut procéder à une évaluation sommative. La mesure de la performance : • Pourquoi ? • Comment ?

40. Si c’est mal fait: Source de conflits (sautes d’humeur) Impact négatif sur le climat Perte de temps Si c’est bien fait: Ouverture à la communication (dialogue) Cela peut mener à un niveau plus élevé de motivation et à des améliorations de la contribution On en a besoin !!! Pourquoi se donner cette peine ? Évaluer

41. Validité et rigueur Évaluer • Compétence des évaluateurs • Évaluation basée sur des faits tels que perçus • Importance de la documentation pour illustrer • Se prémunir contre les biais de perception • Qualité du feedback

42. Se prémunir contre les biais de perception Évaluer • Effet de halo ou généralisation: se faire une impression générale à partir d’un élément • Premières impressions: interpréter toute nouvelle information de façon à confirmer nos premières impressions • Similarité : voir positivement ce qui nous ressemble • Contraste : comparer les personnes évaluées entre elles • Primauté ou récence : se rappeler davantage des premiers et des derniers éléments que de ceux du milieu • Erreur de tendance centrale : éviter les risques et maintenir les appréciations dans la moyenne • Sévérité ou clémence : se montrer trop sévère ou trop clément dans son appréciation

43. Bien se préparer à l’évaluation Évaluer • Réviser le dossier des contributions de l’employé au cours des derniers douze mois • Obtenir de l’information par le recours à d’autres sources • Réviser les documents des rencontres antérieures • Réviser les notes écrites ou les communications • Comparer les résultats obtenus aux objectifs • Vérifier l’alignement des résultats individuels avec les objectifs de l’organisation • Encourager l’employé à soumettre sa propre liste de réalisations • Revoir avec l’employé ses objectifs de développement

44. Favoriser l’échange Évaluer • Bilan de l’employé pour démarrer la rencontre • Explorer les défis à venir et les moyens à mettre en place pour être en mesure de les relever

45. Conduite de l’entrevue d’évaluation Évaluer • Ne pas mettre l’accent sur les caractéristiques personnelles • Encourager la personne à parler • Y aller de façon systématique et rigoureuse

46. Qualité du feedback Évaluer Le feedback devrait être… • Comportemental: Mettre l’accent sur les comportements de l’employé et non sur ses traits personnels • Spécifique: Donner des exemples spécifiques de comportements observés, éviter les exagérations, et les généralisations abusives ( «toujours», «jamais») • Pertinent: Le feedback doit porter sur des faits et comportements qui se sont passés au travail ou qui ont un lien avec le travail • …

47. Qualité du feedback Évaluer 4.Moment approprié: Le feedback devrait être donné aussi tôt que possible, les délais permettent aux comportements inappropriés de se répéter 5. Équilibré: donner d’abord du feedback positif, suivi d’un feedback critique, puis revenir au positif 6. Respectueux: Le feedback est plus facilement accepté si la dignité et l’estime de soi de la personne visée sont respectées

48. 5. Suivi Suivi • Quels gestes un gestionnaire doit-il et peut-il poser après que la performance d’un employé ait été évaluée ?

49. Pratiques de reconnaissance (1) Suivi 1) Communications directes Dire «merci», ou «félicitations» oralement, par écrit, ou par des gestes (ex. tape dans le dos) 2) Comportements (montrer sa reconnaissance) : coaching, mentorat, aider, appuyer, etc. 3) Symboles honorifiques : trophées, certificats, cérémonie, gala d’excellence 4) Contenu et conditions de travail : jours de congés, horaires flexibles, avantages sociaux, etc.

50. Pratiques de reconnaissance (2) Suivi 5) Visibilité…récompense en public - féliciter devant les pairs, souligner les contributions lors de réunions, etc. 6) Reconnaissance matérielle - biens et des services…un souper, une montre, un voyage, etc. 7) Rémunération variable en fonction des performances : - bonus, primes, avancement d’échelon, etc.