Czy potrzebujemy długofalowego planowania rozwoju sektora kultury w mieście ?

1. Czy potrzebujemy długofalowego planowania rozwoju sektora kultury w mieście ? Anna Miodyńska

2. Strategie i plany rozwoju – moje doświadczenia • Myślimy strategicznie. Małopolski Instytut Kultury. Odbiorcy: zespoły regionalnych, miejskich i gminnych instytucji kultury. 5 instytucji, • Program Rozwoju Bibliotek. Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego. Odbiorcy: bibliotekarze z bibliotek miejskich i gminnych.32 instytucje, • Dom Kultury Plus. Narodowe Centrum Kultury. Odbiorcy: zespoły domów i ośrodków kultury z małych miejscowości. 7 instytucji.

3. Czemu służą strategie rozwoju? Spis życzeń i deklaracji czy narzędzie zarządzania instytucją?

4. Czym są strategie rozwoju? • plan • wzorzec • pozycja • perspektywa • podstęp (J. Famielec,1997)

5. Kłopot pierwszy: wymóg konsekwencji Strategia rozwoju, która nie jest jedynie dokumentem, wymaga konsekwentnej realizacji wszystkich jej etapów. Oznacza to ciągłą pracę: diagnoza – działanie – efekt – ewaluacja.

6. Myślimy strategicznie… • Diagnozujemy (analiza stanu organizacji i otoczenia) • Planujemy (określenie kluczowych obszarów i długofalowych celów) • Formułujemy strategię (opracowanie dokumentu z celami, wskaźnikami, terminami, osobami odpowiedzialnymi, etc.) • Kontrolujemy (monitoring, ewaluacja i korekta działań lub plan)

7. Kłopot drugi: diagnoza Ufamy bardziej intuicji, niż swoim kompetencjom diagnostycznym.

8. Kłopot trzeci: hierarchia Strategia nadrzędna (miasta, gminy) zastępuje strategię instytucji.

9. Kłopot czwarty: oczekiwania Nie wiemy, czego się od nas oczekuje i nie zakładamy, że się tego dowiemy.

10. Kłopot piąty: nieprzewidywalność Zakładamy, że żyjemy w wyjątkowo nieprzewidywalnych czasach.

11. Kłopot szósty: kolejność Czy strategie rozwoju poszczególnych instytucji są konieczne, aby powstała strategia miejska (gminna) czy też odwrotnie?

12. Kłopot siódmy: narzędzia Jak wybrać/dobrać właściwe narzędzia (diagnozy, analizy…) budowania strategii?

13. Analiza SWOT : jak nazywać rzeczy po imieniu Celem analizy SWOT jest uporządkowanie informacji i przekonań na temat analizowanego obszaru po to, aby w sposób możliwie obiektywny ocenić, jaka jest obecna sytuacja i jakim potencjałem dysponujemy.

14. Przykładowe pytania dotyczące czynników zewnętrznych (zagrożenia) Strategie - ofensywne / defensywne

15. Analiza interesariuszy • Kto jest/może być zainteresowany naszą działalnością? • Jakie jest znaczenie tego interesariusza dla naszej organizacji? • ranga interesariusza (strategiczny, ważny, mniej ważny) • stosunek interesariusza do naszej organizacji (+/-) • Propozycje działań wobec wyłonionych interesariuszy

16. Moja propozycja na dzisiaj Analiza PEST - czyli analiza czynników otoczenia ogólnego: Jest to analiza czynników otoczenia instytucji, która pozwala nam określić obecną sytuację oraz prognozować zmiany zachodzące w tym otoczeniu w ciągu najbliższych (5-15) lat.

17. Analiza PEST • P – czynniki polityczne • E – czynniki ekonomiczne • S – czynniki społeczne • T – czynniki technologiczne

18. Analiza PEST P T E instytucja kultury S

19. Scenariusze otoczenia Budujemy je na podstawie analizy PEST. Scenariusz opisuje prawdopodobny przebieg wydarzeń/zmian w wybranej dziedzinie i jest prognozą dla instytucji i jej otoczenia. Jeżeli prognoza jest dobra – podejmujemy kroki aby ją zrealizować. Jeżeli zła - aby zminimalizować straty.

20. Proponuję ćwiczenie: 1.Dokonajmy w grupach analizy PEST dla (do wyboru): • wybranej instytucji kultury • grupy instytucji o podobnym profilu • wszystkich instytucji tworzących sektor kultury w naszym mieście. 2. Pokuśmy się o opracowanie scenariusza otocznia analizowanej instytucji (grupy), na przykład na 10 lat. .

21. Dziękuję za uwagę Anna Miodyńska,miodynska@mik.krakow.pl