Empreendedorismo Sustentável

Empreendedorismo Sustentável Ewaldo Russo

Minha experiência • Médico formado em 1972 pela UNIFESP/EPM • Residência em Clínica Médica 1972-1974 • Convite para entrar no Fleury 1975 • Doutorado em Endocrinologia 1981 • Professor na UNIFESP 1983 – 1996 • Pós-Doutorado pela Harvard em Biologia Molecular 1988-89 • MBA-E FIA 1992 e PGA FDC 1997 • Diretor do Fleury 1990 – 1997, Presidente 1997-2005 • Sócio e Secretário do Conselho de Administração • Ingresso no Terceiro Setor (Instituto Paradigma, Associação dos ex-alunos e Instituto GESC) • Professor do Centro Paulista de Economia da Saúde (UNIFESP)

Objetivos desta apresentação • Discutir os principais pontos de relevância para alinharmos o empreendedorismo junto com o desenvolvimento sustentável. • Mostrar a minha experiência na construção de alianças entre os 3 setores da sociedade visando o empreendedorismo sustentável.

Estratégia e SociedadeValor Compartilhado • Uma empresa de sucesso precisa de uma sociedade saudável. • Educação, saúde e igualdade de oportunidades são essenciais para uma força de trabalho produtivo. • Condições de trabalho e produtos seguros não só atraem clientes como também reduzem o custo interno de acidentes. • O uso eficiente de solo, da água e da energia e de outros recursos naturais torna a empresa mais produtiva. • Um bom governo, o Estado de Direito e direitos de propriedade são vitais para a eficiência e inovação. • Uma sociedade estável expande a demanda. • Qualquer empresa que prejudique a sociedade para seus fins vai verificar que seu sucesso é temporário. • Uma sociedade saudável precisa de empresas de sucesso. • Nenhum programa social pode substituir o papel da empresa na sociedade na geração de empregos, de riqueza e inovação. M. E. Porter e M. R. Kramer HBR dez/2006

Toda a atividade da empresa atinge as comunidades onde atua. O impacto da empresa depende do local aonde atua e muda com o tempo, à medida que os padrões sociais evoluem e a ciência avança (Ex amianto). Qualquer aspecto do contexto pode abrir a possibilidade para práticas de RSE. Cada empresa deve se concentrar em questões que tenham alguma intersecção com sua área de atuação, deixando outras causas para empresas de outros setores (ONGs ou instituições públicas). Estratégia e SociedadeIdentifique pontos de intersecção M. E. Porter e M. R. Kramer HBR dez/2006

Da pirâmide ao losango • Na China há 25 anos atrás cerca de 600 milhões de pessoas viviam na extrema pobreza (abaixo de US1/dia), hoje são 180 milhões. No mundo como um todo 135 milhões de pessoas escaparam da pobreza entre 1999 a 2004 (Economist Jan 2008). • Nos últimos 5 anos (2002 a 2006) cerca de 20 milhões de brasileiros migraram da classe D/E para a C. A classe D/E encolheu de 46% para 26% e classe C cresceu de 32 a 49% (IBGE/Datafolha Dez 2007).

A Riqueza na Base da Pirâmide • Se pararmos de pensar nos pobres como vítimas e como um fardo e começarmos a reconhecê-los como empreendedores incansáveis e criativos e consumidores conscientes de valor, um mundo totalmente novo de oportunidades se abrirá. • É preciso uma melhor forma de ajudar os pobres, que os envolva em uma parceria para inovar e atingir cenários ganha-ganha sustentáveis, dos quais sejam participantes ativamente engajados e em que, ao mesmo tempo, as empresas que os suprem de produtos e serviços obtenham lucros. • Se tomarmos 9 países – China, Índia, Brasil, México, Rússia, Indonésia, Turquia, África do Sul e Tailândia – em conjunto eles abrigam cerca de 3 bilhões de pessoas, 70% da população do mundo em desenvolvimento. • Os ricos tem dinheiro para fazer estoque de conveniência e podem comprar embalagens grandes. Com os pobres é diferente, o seu fluxo de dinheiro é imprevisível, e eles só fazem compras quando tem dinheiro na mão e compram apenas o indispensável para o dia. A Riqueza da Base da Pirâmide C. K. Prahalad e James Wright

Da pirâmide ao losango Os muito pobres 4 bilhões A classe média 2 bilhões A Riqueza da Base da Pirâmide C. K. Prahalad

Três estágios da convergência entre iniciativa privada e terceiro setor Pré – Convergência Empresas e ONGs adotam posturas distintas, gerando conflitos e discordam quanto à regulamentação. Estágio 1 Empresas e ONGs percebem que precisam coexistir. Buscam maneiras de influenciar a outra e realizam projetos conjuntos. Estágio 3 Empresas e ONGs iniciam rela- ções comerciais e desenvolvem negócios em que as ONGs fazem parte da geração de valor. Estágio 2 Empresas e ONGs investem no segmento consumidor e em mercados de nicho. E começam a aprender a trabalhar em parceria. J Brugman & Ck Prahalad: Novo pacto social uma criação conjunta, HBR fev 2007

Novas regras entre empresas e ONGs • A partir de modelos de negócios inovadores para criar mercados para a base da pirâmide. • Colaboração fundada em tarefas específicas, e não em discussões ideológicas e programáticas. • Alinhamento de posições e normas em escala global, para focar sua capacitação em gerar valor para o cliente. • Modelos de negócios desenvolvidos e com alta Governança. • Legitimidade na sociedade pela criação de propostas de valor nas três dimensões. • Pressão para defenderem pauta programática comum e desenvolvimento de uma regulamentação adequada. J Brugman & Ck Prahalad: Novo pacto social uma criação conjunta, HBR fev 2007

Estágio da relação conjunta entre empresas e ONGs. • Levar produtos de baixo preço para a população de baixa renda, ou levar produtos de nicho para mercados maduros. • Criar modelos híbridos envolvendo empresas, ONGs e empresários na base da pirâmide econômica. • Promover a legitimidade social da empresa e ao mesmo tempo ampliar o impacto social da ONG. J Brugman & Ck Prahalad: Novo pacto social uma criação conjunta, HBR fev 2007

A Riqueza da Base da Pirâmide C. K. Prahalad O mercado na base da pirâmide Empresa Privada Agências de desenvolvimento e ajuda Organizações da sociedade civil e governo local Desenvolvimento econômico e transformação social Consumidores da BP Empreendedores da BP

A Revolução Necessária(Peter Senge) Antes Depois Meio Ambiente Economia Sociedade Sociedade Meio Ambiente Economia

Os 5 estágios para integração da sustentabilidade na estratégia da empresa (segundo Bob Willard) 5. Propósito e paixão • Alinhamento com os valores • Líder apaixonado PRÓATIVA 4. Estratégia integrada • Oportunidades de negócios • Gerenciamento de Riscos 3. Além do cumprimento legal REATIVA • Ecoeficiência • Ameaça Regulatória • Crise de Relações Públicas 2. Cumprimento legal • Pressão Regulatória • Pressão Pública 1. Pré-cumprimento legal

Os 4 elementos de criação de valor para o acionista (segundo S. Hart e M. Milstein) Amanhã Inovação e Reposicionamento Padrão de Crescimento e Trajetória Valor para o Acionista Interno Externo Reputação e Legitimidade Redução de Custos e de Riscos Hoje

O imperativo competitivo do aprendizado • Na execução por aprendizado não é garantir apenas que o processo seja executado, mas ajudá-lo a evoluir, usando: 1)o melhor conhecimento disponível sobre o assunto; 2)facilita e disponibiliza a informação; 3)registra rotineiramente dados de processos para descobrir como está sendo feito; 4)estuda os dados para buscar melhorias. • Em ambientes psicologicamente seguros, as pessoas estão dispostas a dar idéias, fazer perguntas, manifestar temores. Estão dispostas até a errar e com isto aprendem. Harvard Business Review 7-2008, Amy C. Edmonson

O imperativo competitivo do aprendizado Harvard Business Review 7-2008, Amy C. Edmonson

A relação desafio-competênciae o bem-estar e auto-eficácia Alto Aprendizagem Engajamento Absorção total, prazer, “flow”, “best performance” Ansiedade DESAFIOS Preocupação Controle Eficiência Apatia Rotina Acomodação Tédio RotinaAcomodação Baixo COMPETÊNCIAS Alta Baixa Adaptado de: Csikszentmihalyi, 1990 O nível ótimo de motivação-desempenho-satisfação é obtido quando conjugados altos desafios com altas competências.

A importância da segurança psicológicaHarvard Business Review – Julho 2008, Amy C. Edmondson Responsabilidade por atingir metas exigentes Baixa Alta Alta Segurança Psicológoca Baixa

Passado no Fleury Harvard Fleury UNIFESP FAPESP CNPQ FINEP

Momento atual no Fleury Instituto Fleury FAPESP Fleury Universidade

Instituto Paradigma Instituto Paradigma Prefeituras Empresas Ministério Público (TAC)

Associação dos ex-alunos da FIA FEA-USP FIA DBM Associação dos ex-alunos da FIA São Paulo Anjos Instituto GESC Centro de Empreendedo- rismo

“To me poor people are like bonsai trees. When you plant the best seed of the tallest tree in a flower pot, you get a replica of the tallest tree, only inches tall. There is nothing wrong with the seed you planted, only the soil –base that is to inadequate. Poor people are bonsai people. There is nothing wrong in their seeds. Simply, society never gave them the base to grow on. All it needs to get the poor people out of poverty is for us to create an enabling environment for them. Once the poor can unleash their energy and creativity, poverty will disappear very quickly”. Muhammad Yunus

Obrigado! ewaldo.russo@fleury.com.br

Criação da Diretoria de Inovação, Pesquisa e Desenvolvimento (abril/2007) Por que criar uma Diretoria de IPD? - Atividades de pesquisa, desenvolvimento, inovação e conhecimento Sempre presentes na história do Fleury (vários atributos de empresa do conhecimento) Contribuição significativa para o crescimento da empresa - Criação da Diretoria de Inovação, Pesquisa e Desenvolvimento Oportunidade de organizar atividades de P&D, inovação, gestão de conhecimento Sistematização de processos; adoção de indicadores Adoção de filtro de interesse institucional na seleção de projetos Objetivo maior: alçar as atividades a um novo patamar, com plena fruição de benefícios advindos de investimentos realizados

Avaliação de Projetos de Pesquisa - Testes realizados somente com sigla IC - Relatórios periódicos - Acompanhamento de resultados: Congressos/ Publicações/ Patentes

Área de Pesquisa Proteômica Genômica Área física destinada exclusivamente às atividades P&D Jabaquara - S2 Biologia Celular

Desenvolvimento: fluxo de avaliação de novos produtos • Assessor Médico/ Assessor Científico • Identificação de oportunidade de implantação de novo produto Registro no Cadastro De Produtos • Critérios de avaliação: dados científicos que justifiquem a implantação, posicionamento estratégico, viabilidade técnica e econômica, demanda Diretoria de IPD e da Unidade de Negócios Fase Avaliação do Projeto Prospecção do produto à criação de valor Projeto Aprovado • Desenvolvimento do novo produto, validação, registro do desenvolvimento Gerência P&D Fase Desenvol-vimento Finalizado • Dispara tarefas necessárias para implantação do produto na rotina (IG, POP, Grade, Preço) Grupo de Informações Sigla/ Tarefas Produto Implantado $

Pesquisa e Desenvolvimento: Indicadores • Implantação dos primeiros indicadores (monitoramento por IPD) em 2007 • Ausência de sistematização prévia dificulta/impossibilita resgate de histórico • Indicadores atualmente monitorados por IPD (desde jan/2008): • No de projetos de pesquisa conduzidas/ano • No publicações de artigos científicos indexados/ano • No trabalhos em congressos internacionais/ano • No trabalhos em congressos nacionais/ano • No depósito de patentes/ano • % desenvolvimentos concluídos/programados(/ano) • Tempo de lançamento de novo produto após conclusão de desenvolvimento • No de novos produtos/UN/ano • No de novos relatórios integrados/ano • Receita/novo produto lançado • Receita anual decorrente de novos produtos • Fruição de benefícios fiscais em P&D (/ano) • Projeto de definição de indicadores de áreas corporativas para inserção no painel de acompanhamento (Comex): em andamento; indicadores de IPD: 2o semestre de 2008

Plataforma de inovação: processo de inovação estratégica PROCESSO DE INOVAÇÃO ESTRATÉGICA NECESSIDADES DE NEGÓCIOS ANÁLISE ESTRATÉGICA EXPLORAÇÃO DIRECIONADA DEFINIÇÃO DA SOLUÇÃO INOVADORA EXECUÇÃO / IMPLAN-TAÇÃO MAPEAMENTO DO VALOR DA INOVAÇÃO • Inovar: • O QUÊ? • Inovar: • QUANDO? • QUEM? • Inovar: • QUANTO? • Inovar: • POR QUÊ? • PARA QUEM? • ONDE? • Inovar: • PARA QUÊ? • Inovar: • COMO? • COM QUÊ? • Discussões sistematizadas • Agrupamento de Idéias/projetos pulverizados • Decisão por consenso; implantação facilitada • Alinhamento estratégico e entre áreas • Ferramentas/metodologias de gestão de inovação • Priorização de atributos: inovação com foco

Funil de idéias DA CONCEPÇÃO DAS IDÉIAS À CRIAÇÃO DE VALOR GERAÇÃO DAS IDÉIAS AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DAS IDÉIAS IMPLANTAÇÃO DAS IDÉIAS GERAÇÃO DE VALOR IDÉIAS DIRECIONADAS ANÁLISE DE VIABILIDADE: Viável? Alinhamento estratégico? PRIORIZAÇÃODE IMPLANTAÇÃO AVALIAÇÃO DAS IDÉIAS: Necessidade não-atendida? Mérito da idéia? Factível? IDÉIAS LIVRES GESTÃO DE PROJETOS (PMO) VALOR REALIZADO IDÉIAS EXTERNAS Idéias submetidas Idéias em avaliação Idéias aprovadas Idéias em análise de viabilidade Idéias a serem implantadas Idéias em implantação Idéias implantadas Idéias armazenadas Idéias armazenadas

Status do Programa Central de Idéias (novembro 2007- maio 2008)

Gestão de conhecimento: definição “GC significa rever e organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento, uso e proteção dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos.” J.C.C. Terra

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