DESARROLLO DE UNA POLÍTICA DIRIGIDA A LOS LUGARES: Estrategia y la experiencia de 20 años de la

1. Salta, Argentina 4 junio 2010 DESARROLLO DE UNA POLÍTICA DIRIGIDA A LOS LUGARES: Estrategia y la experiencia de 20 años de la politica de cohesión de la UE de Fabrizio Barca* * Dirigente general, Ministerio de Economía y Finanzas, Italia

2. TEMAS DE PRESENTACIÓN Razones de la política de desarrollo, en particular en un Estado federal, y la elección de un enfoque “dirigida a los lugares” (place-based). Los errores conceptuales que deben evitarse: lecciones de la experiencia internacional. Los errores de actuación que deben evitarse : lecciones de la Unión Europea. Los cinco pilares de la governance de una política de desarrollo dirigida a los lugares: lecciones de la experiencia de la Unión Europea. Premisa

3. ¿POR QUÉ UNA UNIÓN NECESITA DE • UNA POLÍTICA DE DESARROLLO?(I) • Cada Estado nacional necesita de una política de desarrollo: • La libre circulación de mano de obra, capital y bienes / servicios y sus normas comunes son condición necesaria para el progreso, pero no son suficientes, por sí mismas no producen una mejor calidad de vida de los ciudadanos de todo el Estado. • La movilidad, competencia y normas comunes son necesarias para las libertades formales y sustanciales de los ciudadanos; crean oportunidades de trabajo, de aprendizaje, de apertura a otras ideas, de consumo, de beneficio. Pero el acceso a estas oportunidades no es automático y puede ser muy diferente para los ciudadanos y los grupos de "lugares" diferentes; y a las oportunidades acompañan amenazas al estado de cosas existentes. • La política de desarrollo está llamada a dar a todos los ciudadanos, independientemente de donde vivan, la oportunidad de aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas. Entonces, es condición necesaria (y complementarias a la unificación de los mercados y de la regulación) para mejorar su calidad de vida. 1. Motivaciones

4. ¿POR QUÉ UNA UNIÓN NECESITA DE • UNA POLÍTICA DE DESARROLLO?(II) PARA LA MEMORIA: ¿Qué se entiende por “lugar”: • no es un territorio identificado por las fronteras administrativas • no es un territorio identificado por un criterio funcional (coincidencia de residencia y empleo, densidad de población, ausencia de conexiones terrestres, presencia de las conexiones fluviales, etc.) • pero es un territorio dentro del cual homogeneidad o interdependencia crean oportunidades, amenazas o posibilidades de desarrollo común, que es más fuerte dentro de sus propias fronteras que fuera de las mismas fronteras. 1. Motivaciones En general, un lugar estará representado por las instituciones locales (electas), por alianzas entre varias instituciones locales, por una empresa o por las alianzas de empresas, por otras organizaciones de interés, o por “special purpose institutions”, es decir por instituciones mixtas público-privada constituidas respecto a una finalidad sectorial o proyectos particulares.

5. ¿POR QUÉ UNA UNIÓN NECESITA DE • UNA POLÍTICA DE DESARROLLO?(III) • En ausencia de una política de desarrollo se producen en muchos "lugares" trampas de subdesarrollo, es decir trampas de subutilización de los recursos y/o trampas de exclusión social, esto es, condiciones de ineficacia o desigualdad que persisten en el tiempo porque los procesos político-económico-sociales endógenos al lugar no los eliminan. • Hay tres posibles causas de las trampas de subdesarrollo: • las instituciones (formales e informales, como la confianza, la capacidad para actuar con eficacia en la consecución de objetivos -agency- el capital social, la participación democrática en las decisiones) y las circunstancias tienen una fuerte inercia: las élite de los lugares no tienen la capacidad de innovar; • las instituciones formales apropiadas no son elegidas/construidas por las élites de los lugares, que están dominadas por consideraciones distributivas; • en presencia de grandes beneficios (a veces males) de las aglomeraciones y el rol vital que la acción pública tiene en el proceso de aglomeración (infraestructura urbana y social, normas de planificación urbana, la accesibilidad, etc.), esta acción pública puede fallar debido a conocimientos limitados que tiene de: a) cómo y hasta qué punto es eficiente acoger y alentar una aglomeración, b) si posee y, en tal caso sabe, cuales las desventajas que la aglomeración produce en otros lugares y si éstas exceden o no a los beneficios de la aglomeración. 1. Motivaciones

6. ¿POR QUÉ UNA UNIÓN NECESITA DE • UNA POLÍTICA DE DESARROLLO?(IV) • Por lo tanto, la trampa del subdesarrollo necesita de una acción independiente exógena, no sólo financiera, que afecte a los procesos endógenos y promueva/favorezca/active el cambio institucional interno. • Es tarea de la Unión realizar esta acción y financiarla con su propio presupuesto. Por varias razones: • Porque los Estados/Regiones/Provincias (E/R/P) pueden no disponer de los recursos financieros para intervenir. • Porque a menudo la persistencia del subdesarrollo en el tiempo provoca tensiones sociales y la responsabilidad de las mismas se le atribuían a la Unión. Si no hay respuesta, resultarán socavados los fundamentos de la Unión. • Porque la Unión, si se dota de adecuadas competencias, puede desempeñar el papel decisivo de promotor exógeno, más lejos de los E/R/P, de las presiones de las elites locales y, por lo tanto, más propensa a la innovación. • Porque la naturaleza común de muchos cambios y de las soluciones relativas hace que sea un espacio de policy común a todos los E/R/P, hecho de principios, standard y métrica compartidas. 1. Motivaciones

7. 2. QUÉ POLÍTICA DE DESARROLLO NECESITA LA UNIÓN? (I) • No es "la política de desarrollo" un mero Fondo de igualdad que transfiera (directamente ó a través del presupuesto federal) recursos financieros de los E/R/P más ricos a los más pobres. ¿Por qué? • Porque, como hemos visto, la causa de las trampas del subdesarrollo es sólo parcialmente (y no necesariamente) la escasez de recursos financieros. • Mientras y sobre todo (y siempre) la falta de capacidad/voluntad de innovar las instituciones o el limitado conocimiento de la autoridad pública. • Entonces, permanecen dos modelos en competencia: un modelo sectorial y un modelo dirigido a los lugares o place-based. Ambos se orientan a: • eliminar las trampas del subdesarrollo, • recurriendo a la producción de servicios y bienes públicos a través de las innovaciones institucionales. 1. Motivaciones • Sin embargo, difieren radicalmente en la forma de intervención: • El modelo sectorial proporciona Fondos sectoriales (para la Innovación, Ocupación, Instrucción, etc.), en la Unión, destinados a los proyectos propuestos por los "lugares", en competencia entre sí. • El modelo place-based proporciona un Fondo multisectorial pre-asignado por la Unión a E/R/P para que este nivel de gobierno lo asigne a: • proyectos integrados (es decir, compuesto por diferentes acciones sectoriales) propuestos por los "lugares"; • construidos extrayendo y concentrando los conocimientos y las preferencias de los lugares; • respetando las condiciones de uso de los fondos colocados en "contratos" con la Unión.

8. Presupuesto de la Unión para el desarrollo por objetivo : 2006-2008 (%) 252,7 billion euros per year 58,3 billion euros per year COMPARACIÓN ENTRE LOS ESTADOS UNIDOS Y LA UNIÓN EUROPEA • Objetivos similares: 1. Motivaciones • Governance diferente: • USA  sectorial • UE place-based

9. 2. QUÉ POLÍTICA DE DESARROLLO NECESITA LA UNIÓN? (II) • El modelo place-based es en general el más eficaz. Y el sistema moderno con el cual afrontar el desarrollo económico y social. Porque: • Asignando responsabilidad de selección de los proyectos y de diseño institucional a E/R/P más cercanos a los lugares (subsidiariedad), permite selecciones con mayor contenido de conocimiento. • Evitando la segmentación sectorial top-down y solicitando como requisito la movilización transparente de todos los actores de los lugares, puede integrar entre ellos a las distintas acciones sectoriales necesarias para el resultado y de tener más en cuenta las preferencias y el conocimiento de las personas, promoviendo los innovadores. • Al mismo tiempo, a través del establecimiento de condiciones sobre las instituciones y sobre la métrica de los resultados de parte de la Unión (y de seguir de los E/R/P), ejerce sobre las clases dirigentes de los lugares la presión necesaria para romper los obstáculos institucionales y para promover los innovadores. • Permite atender mejor los desafíos económicos, sociales y naturales, que generalmente se presentan con fuertes características locales. • Se presta a incorporar mejor los avances presentados en las experiencias internacionales de orientación de la política a los resultados. 1. Motivaciones

10. 3. QUÉ OBJETIVOS DEBE TENER LA POLÍTICA DE DESARROLLO PLACE-BASED? (I) • El objetivo de la política de desarrollo place-based es por lo tanto: • no redistribuir fondos entre las Regiones/Provincias/Estados, operación que ayuda a reequilibrar las finanzas de las áreas atrasadas, pero que puede crear dependencia y por ende no plantea de por si la capacidad de salir de las trampas del subdesarrollo. • pero intervenir en todas las regiones de la Unión como palanca exógena de desarrollo. 1. Motivaciones • La política de desarrollo place-based debe perseguir dos objetivos diferentes: • reducción de la subutilización de los recursos (objetivo económico de eficiencia), • aumentar la inclusión social (objetivo social de equidad) – definida a primera vista, como la proporción de personas por encima de un standardsocialmente aceptable en todas (o al menos la mayoría de las) las dimensiones fundamentales del star-bene .

11. 4. PORQUE SON NECESARIAS LAS INTERVENCIONES ESPECÍFICAS DIRIGIDAS INCLUSIÓN SOCIAL(I) PARA MEMORIA: los ingredientes esenciales de la inclusión social • Naturaleza multidimensional de star-bene (well-being) individual. Incluye todas las capacidades (aptitudes) para asegurarse de que la vida vale la pena ser vivida: salud, educación, vivienda, seguridad, condiciones de trabajo, autoestima, el papel en las decisiones, ingresos, etc. (se nota que el “ingreso" es sólo una -aunque muy importante- de estas dimensiones, en el momento que eso no puede ser convertido libremente en las otras dimensiones, y así es para el "trabajo"). 1. Motivaciones • Interdependencia e interacción de las diferentes dimensiones. • Un concepto de inclusión en términos tanto de los umbrales socialmente aceptable, como de las distancias interpersonales socialmente aceptable. • Referencia tanto a los individuos, como a los grupos. • También debe ser "Inclusivo" el proceso mediante el cual se llegó a la inclusión, con especial referencia al grado de participación democrática en la toma de decisiones (es decir, la libertad de los ciudadanos individuales y organizados a experimentar soluciones y a ejercer la mutua verificación).

12. 4. PORQUE SON NECESARIAS LAS INTERVENCIONES ESPECÍFICAS DIRIGIDAS A LA INCLUSIÓN SOCIAL(I) • A menudo se argumenta que la equidad o la inclusión social no deben constituir un objetivo autónomo de la política de desarrollo porque existiría una correlación natural de la equidad con la eficiencia (Kuznets o Williamson curva a U-invertita). En realidad, dicha correlación natural no existe. • Existen sinergias entre la equidad y la eficiencia: • las trampas de ineficacia y de exclusión social a menudo comparten como causa común la debilidad de las instituciones formales e informales: para atacar esas debilidades se debe abordar ambos objetivos (por ejemplo, las políticas de educación); • la existencia de trampas de la exclusión social, provocando inestabilidad política y social o bloqueando la innovación, puede afectar negativamente a la eficiencia: enfrentar un objetivo conciente de enfrentar al otro (la política social como instrumento de compensación del mercado). 1. Motivaciones • Pero exísten también trade-offs: • una mayor inclusión social cambia el poder de negociación de las partes (por ejemplo, a favor de los trabajadores y a favor de los emprendedores), modificando la estructura de incentivos al compromiso: el éxito global puede ser negativo; • las intervenciones para la inclusión social, con el objetivo de reducir el efecto de las circunstancias, puede terminar reduciendo los efectos del compromiso: que puede resultar en una reducción de los incentivos al compromiso; • políticas de inclusión en un lugar, reduciendo la presión a la movilidad laboral (aunque no es su objetivo), puede, en condiciones de información imperfecta, reducir la oportunidad de aglomeración en otros lugares. • A corto y medio plazo el saldo de sinergias y trade-off son cuestiones de evidencia empírica. No es posible formular alguna hipótesis general ex-ante.

13. 4. PORQUE SON NECESARIAS LAS INTERVENCIONES ESPECÍFICAS DIRIGIDAS A LA INCLUSIÓN SOCIAL(I) • A la necesidad de identificar por separado los objetivos, se acompaña la necesidad de darles intervenciones distintas: • En primer lugar, sucede a menudo que la intervención más satisfactoria desde el punto de vista de la inclusión social no es la más satisfactoria desde el punto de vista de la eficiencia (aunque ambas intervenciones tienen un efecto positivo para ambos objetivos); • En segundo lugar, concentrar una intervención específicamente en el objetivo de la inclusión o de la eficiencia aumenta la verificabilidad de los resultados y la eficacia del debate público y la participación democrática. PARA MEMORIA: lo contrario ha ocurrido en los últimos años cuando la preocupación ideológica de no hacer hincapié en los objetivos sociales ha significado con frecuencia que las políticas de inclusión social fueran "contrabandeadas" como políticas para la competitividad, con el resultado de tener malos resultados en términos de equidad y eficiencia. 1. Motivaciones • En síntesis: • una política de desarrollo place-based debe dirigirse a la eficiencia y la inclusión social, • pero las intervenciones (principalmente) relacionadas a la eficiencia deben distinguirse de las intervenciones (principalmente) relacionadas a la inclusión social, • Mientras, es necesario trabajar para explotar todas las posibles complementariedades.

14. LA POLÍTICA DE DESARROLLO PLACE-BASED: ERRORES Y MALOS ENTENDIDOS A EVITAR(I) Es una política para la convergencia del ingreso per-cápita entre los diferentes Estados/Regiones/Provincias. No es así, porque la convergencia de renta per-cápita no corresponde • ni al objetivo de la eficiencia • ni al objetivo de equidad. Pero si al objetivo de convergencia de niveles de desarrollo L’ esempio dei divari interni delle Regioni spagnole: pil pro-capite (GVApc) e qualità della vita (AHDI) Valores % 2. Errores conceptuales Fuente: Marchante e Ortega (2006), Marchante, Ortega, Sanchez (2006), citati da Viesti

15. LA POLÍTICA DE DESARROLLO PLACE-BASED: ERRORES Y MALOS ENTENDIDOS A EVITAR(II) La política está limitada para los Estados / regiones / provincias "pobres". No es así, porque: • También el E/R/P "rico" puede contener lugares "pobres" (es decir, atrapados por el subdesarrollo) • También los lugares "ricos" pueden presentar trampas de exclusión social, • También los lugares "ricos" siguen expuestos a la continua competencia exterior, frente a la cual pueden no lograr innovar (por ende, transformarse en trampas). 2. Errores conceptuales La política limita la movilidad de las personas No es así, porque: • (Bien implementada) es una política que aumenta la libertad / capacidad de las personas para decidir racionalmente si debe o no moverse. Es una política que restringe las aglomeraciones naturales (tesis World Bank Geography Report) No es así, porque: • (Bien implementada) es una política que aumenta la transparencia y la verificabilidad de las intervenciones públicas que siguen siendo necesarias y que todavía se llevan adelante en los procesos de aglomeración (ilusión o engaño de las políticas spatially-blind).

16. LOS ERRORES DE ACTUACION A EVITAR: LECCIONES DE POLÍTICA DE COHESIÓN DE LA UE (I) La política europea de cohesión dispone lo siguiente: • 70 mil millones al año programados para 7 años = 0,36% del presupuesto de la UE • Destinados a la producción de una amplia gama de servicios (22% transporte, 15% al medio ambiente, 15% investigación y la innovación, 8% educación y formación, 7% medidas activas para el empleo, etc.) en todas las Regiones de Europa , • pero con una concentración en Regiones "pobres" (menos del 75% de los PIB promedio europeo) • acompañado de resultados significativos pero desiguales y no documentados, y con una disminución de consenso. 3. Errores de actuación • En el proceso de discusión y el debate en curso y en previsión del futuro presupuesto 2014-2020, se solicitó una evaluación independiente. En 2009 se emitió “An agenda for a reformed cohesion policy” (http://ec.europa.eu/regional_policy/policy/future/barca_en.htm). • Los resultados del informe fueron debatidos con los 27 Estados miembros, más de 90 regiones, académicos, expertos, políticos, administradores. Su diagnóstico y sus propuestas son ahora el centro del debate sobre la reforma política.

17. Mapa I: Diferencias de ingreso pro-capite entre Regiones NUTS 2 en 2006 3. Errores de actuación Fonte: Eurostat.

18. Mapa II: Intensidad de ayuda promedio anual en 2007-2013 3. Errores de actuaciòn Fonte: Eurostat.

19. LOS ERRORES DE ACTUACION A EVITAR: LECCIONES DE POLÍTICA DE COHESIÓN DE LA UE (I) • El informe concluye que: la arquitectura de la política de cohesión está diseñada para lograr una política de desarrollo orientada a los lugares pero pone de manifiesto los siguientes puntos débiles de la governance: • no hay suficiente masa crítica sobre las pocas prioridades relevantes para los ciudadanos europeos para los cuales la política de cohesión puede hacer la diferencia; • no hay una distinción clara entre los objetivos sociales y económicos, incluida la eficiencia y la equidad; • la “condicionalidad de contratos” entre la Comisión y los Países Miembros (regiones) son insuficientes: no se centra en los resultados obtenidos y no crean los incentivos adecuados para innovar las instituciones; • existen graves problemas metodológicos en el uso de indicadores de desempeño y evaluación  existe rendición de cuentas sobre los “resultados físicos (horas de entrenamiento, kilómetros de carreteras, etc.), pero sabemos poco acerca de los resultados que importan a las personas (mejora de las competencias, reducción de los tiempos de viaje, etc.)”; • hay una grave escasez de debate público sobre los resultados. 3. Errores de actuación

20. 1. Concentración en unas pocas prioridades 2. Contratos orientados a los resultados 3. Una moderna medición de los resultados 4. Fuertes competencias de los centros de gobierno de la política 5. Promoción del escrutinio público: experimentalismo y pesos y contrapesos político LECCIONES DE EUROPA PARA LA GOVERNANCE DE LA POLÍTICA DE DESARROLLO ORIENTADA A LOS LUGARES Es necesaria la governance sobre la base de 5 pilares 4. Los 5 pilares de la governance

21. 1. CONCENTRACION EN POCAS PRIORIDADES • Concentración de una gran parte (dos tercios)de los recursos en un número bajo (3-4) prioridades clave para las expectativas de los ciudadanos. • La Unión podrá concordar con los E/R/P un menú extendido de prioridades. Estas prioridades no deberán expresarse en términos de las categorías burocráticasde la administración (Infraestructura, Educación, Empresa, etc.), sino en términos de cuestiones de importancia para los ciudadanos (Innovación, Migración, el Envejecimiento, la Juventud, el cambio climático, la seguridad, etc.). Cada E/R/P hará la elección de este menú. • Para asegurar la claridad sobre el contenido de las prioridades y su proximidad a los problemas prácticos de los individuos, para cada prioridad se identifican objetivos prioritarios y metas en términos de indicadores medibles (véase más adelante). • Los fondos se dividen ex ante entre todos los E/R/P de forma independiente a la selección de prioridades, de acuerdo con una "fórmula" atada a unas pocas variables compartidas. Alternativa: vínculo con las prioridades elegidas. 4. Los 5 pilares de la governance

22. 2. CONTRATOS ORIENTADOS A LOS RESULTADOS • La Unión establece (a través de la comparación estratégica con E/R/P) lineamientos que el E/R/P debe satisfacer con el uso de los fondos. Las lineamientos son: • principios abiertos pero convincentes frente a los cuales los E/R/P acuerdan en adaptar sus instituciones públicas para aplicar cada una de las prioridades seleccionadas; • criterios sobre la modalidad placed-based de los fondos: el establecimiento de objetivos / metas, el método experimental de asociación/partenarial, seguimiento y evaluación, información, etc • Cada E/R/P de la Unión propone un contrato que contenga la elección de las prioridades y el compromiso de: • objetivos medibles relevantes para las vidas de los ciudadanos (outcome) • necesidades e innovaciones institucionales que aplican los principios establecidos por la Unión. 4. Los 5 pilares de la governance • La Unión puede: • tomar la totalidad del contrato; • adoptar las partes del contrato "con sujeción a las condiciones (en cuyo caso, además de un pequeño avance, los fondos están suspendidos)”; • rechazar algunas partes del Contrato. • Cuando el contrato prevé “condiciones" se prevé un Informe sobre el estado de actuación por el E/R/P y una evaluación por parte de la UE con posibles bloqueos de fondos. • Anualmente cada E/R/P cuenta en un breve Informe Estratégico Anual los progresos hacia los objetivos estratégicos anuales y la aplicación de los requisitos institucionales, y las razones de la falta de resultados. Se emite un dictamen sobre el Informe y se elabora un Resumen del Informe. Los dos documentos se discuten en el Parlamento de la Unión y en un foro político - en su caso - la participación de todos los E/R/P (véase Pilar 5).

23. 3. UNA MODERNA MEDICION DE LOS RESULTADOS • En un intento de orientar las políticas de desarrollo a los resultados se observa a menudo una confusión metodológica en cuatro funciones: Asegurar que los administradores públicos persigan y alcancen los objetivos de procedimiento, financieros y físicos de salida que están (en gran medida) a su disponibilidad: • método apropiado: incentivos y / o sanciones automáticas. Promover el compromiso de los gestores públicos en perseguir los objetivos de mejoras al bienestar de los ciudadanos que están fuera de su disponibilidad debido a que descienden de la validez de la elección de política • método apropiado: indicadores y targets de resultado, para centrar la atención de los administradores y beneficiarios sobre los objetivos y promover el debate público. 4. Los 5 pilares de la governance Aprender en qué consisten las intervenciones (a cuáles acciones dan lugar efectivamente) más allá de su enunciación normativa • método apropiado: la evaluación de los procesos de actuación. Aprender si y cuáles intervenciones producen "resultados" en términos de bienestar público de los ciudadanos • método apropiado: evaluación del impacto para inferir una relación de causalidad entre las acciones y los resultados (medidos por indicadores de resultados). • Las funciones 1 y 2 se confunden a menudo con las funciones 3 y 4, y requieren una fuerte presencia en el diseño y la actuación de la política.

24. 3. NUEVA MÉTRICA: UN MODERNO SISTEMA DE INDICADORES (I) El informe preparado por la "Comisión sobre la Medición del Desempeño Económico y el Progreso Social", la multiplicidad de experiencias de los últimos veinte años, examinadas y puestas en común por el “Global Project” de la OECD, los avances logrados en la UE en el marco del Método Abierto de Coordinación (especialmente en el Proceso de Inclusión Social) ayudan a identificar un conjunto de requisitos para construir un moderno sistema de indicadores. Entre ellos se incluyen: los indicadores deben abarcar las múltiples dimensiones del bienestar; la elección de la escala debe combinar varios factores: a) el análisis teórico y de las experiencias existentes; b) la atención a los contextos; c) la adhesión a los sistemas de valores de las comunidades afectadas por la medida; 4. Los 5 pilares de la governance los indicadores deben utilizar tanto los datos objetivos como subjetivos; se debe medir no sólo los valores medios, sino también las diferencias, porque “el progreso" incorpora la dimensión de la desigualdad o de la "inclusión social“; en particular, es necesario medir la relación entre las diversas dimensiones del bienestar, es decir, la combinación para cada persona de los resultados de las diversas dimensiones de su bienestar; los indicadores deben captar los perfiles que pueden responder bien a la acción pública.

25. 3. NUEVA MÉTRICA: UN MODERNO SISTEMA DE INDICADORES (II) Sobre esta base, la métrica de la política de desarrollo orientado al lugar se (placed-based) se puede construir: • asignando un papel central en los "contratos" entre la Unión y E/R/P a la fijación de targets para los indicadores de bienestar ligados a las intervenciones; • proporcionando un sistema de indicadores en tres niveles: • pocos (10/15) indicadores básicos para toda la UE, • indicadores para cada E/R/P (en los “contratos"), • indicadores de intervención, elegidos para cada lugar (indicadores basados en la comunidad); 4. Los 5 pilares de la governance • constituyendo en el marco de la Unión y en cada E/R/P una estructura dedicada a este perfil, un centro de excelencia capaz de ofrecer soporte técnico de alto nivel; • invirtiendo en cada E/R/P para dar la mayor movilidad de la información relativa al sistema de indicadores y para describir en los Informes estratégicos anuales los progresos y sus razones; • garantizando y promoviendo la discusión pública sobre los indicadores y los progresos en cada lugar, a nivel de E/R/P, y a nivel de la UE.

26. 3. NUEVA MÉTRICA: UN MODERNO SISTEMA DE INDICADORES (III) El ejemplo de los objetivos de servicio en Italia (2005-2012): estado de aplicación en 2008 4. Los 5 pilares de la governance Fonte: DPS - http://www.dps.tesoro.it/obiettivi_servizio/

27. 3. NUEVA MÉTRICA: LA EVALUACIÓN DE IMPACTO CONTRAFACTUAL Y PROSPECTIVA • La política de desarrollo orientado a los lugares (place-based) debe promover todos los métodos de evaluación de impacto que planteen la pregunta: "¿Qué es lo que funciona?" • Esfuerzos especiales deben ser llevados adelante en la promoción de evaluaciones del impacto contrafactuales (CIE), donde se estima el impacto mediante la comparación de los cambios en el bienestar para los beneficiarios con los de una población similar de no-beneficiarios. Esta metodología debe utilizarse de forma prospectiva, es decir, realizando el diseño evaluativo en el momento en el que se tenga el diseño de la intervención (evaluación y planificación simultáneas). • ¿Por qué? 4. Los 5 pilares de la governance • Se ha acumulado a nivel internacional un cuerpo de conocimiento metodológico y de prácticas en este campo que puede dar resultados significativos en al menos un 20-40% de las medidas de cohesión (incentivos para las empresas y para la investigación y la innovación, trabajo social, educación y formación, servicios esenciales). • La perspectiva CIE pueden tener efectos disciplinadores sobre la distinción transparente de • objetivos (qué cosa "funciona"?), y • mecanismos de selección de los beneficiarios (elección por medio de asignación al azar o la necesidad de identificar las “similitudes ") • la recopilación de datos. • La perspectiva de CIE pueden promover y focalizar la movilización de los agentes locales y proporcionar una base para la experimentación.

28. 4. FUERTES COMPETENCIAS DE LOS CENTROS DE GOBIERNO DE LA POLITICA • La discrecionalidad de una buena política de desarrollo orientada a los lugares (place-based) y la necesidad de una permanente confrontación entre la Unión y E/R/P sobre las condiciones institucionales necesarias para la eficacia de las operaciones y la medición de los resultados requieren que todos los niveles de gobierno realicen una fuerte inversión en recursos humanos, atrayendo a los mejores jóvenes de las universidades nacionales y del exterior, y de las experiencias de instituciones privadas, públicas o del tercer sector en temas de desarrollo. 4. Los 5 pilares de la governance • La renovación de los recursos humanos requiere en particular: • la creación de grupos de trabajo para cada prioridad fundamental, • el fomento de las capacidades de medición y evaluación. • También sirve, en cada nivel de gobierno, una fuerte capacidad de coordinación entre el “Centro de la programación”, portadora de una cultura territorial, y las Direcciones sectoriales, que poseen conocimientos sectoriales en los campos correspondientes.

29. 5. PROMOCION DEL ESCRUTINIO PUBLICO (I): EXPERIMENTACION • Concentrar recursos, escribir contratos, asumir compromisos, medir y evaluar los resultados es de poco valor si no va acompañado por un fuerte control público de dos tipos: de los beneficiarios y todos los ciudadanos; de sus representantes políticos. Sólo el escrutinio crea conocimiento e incentivos para trabajar bien. • Es necesario en primer término promover la experimentación en los lugares dando a todos los ciudadanos motivaciones adecuadas para experimentar hipótesis de proyectos y para llevar a cabo una vigilancia de los resultados, expresando acuerdos y desacuerdos. No se trata sólo de construir lugares de consulta en la fase de proyecto, ni sólo de garantizar el control de los resultados, sino de permitir y promover la contribución de conocimiento y la explicatación de las preferencias de los agentes: dos requisitos básicos de un modelo de placed-based. Esto se puede lograr mediante: 4. Los 5 pilares de la governance • otorgando a los contratos de S/R/P un verdadero enfoque basado en el lugar; • Construyendo eficaces “Comités de vigilancia" de los programas y proyectos abriendo la fase de actuación a la crítica y la contribución de las organizaciones económicas y sociales y de la ciudadanía activa; • basando la selección de las organizaciones de ciudadanía activa en criterios de representación pero ligados a la "relevancia"; • aprovechando la nueva métrica: indicadores y evaluación de impacto; • dedicando recursos formación de las organizaciones de ciudadanía activa.

30. 5. PROMOCION DEL ESCRUTINIO PUBLICO(II): PESOS Y CONTRAPESOS POLITICOS • Es al mismo tiempo necesario que los resultados alcanzados por el E/R/P, documentados en los Informes anuales y confrontados con objetivos predeterminados, se discutan tanto en el Parlamento de la Unión, como en el foro institucional - si existe - que recoge todos los E/R/P. El debate en estas dos instancias proporciona pesos y contrapesos a un proceso decisional que, requiriendo una alta complejidad técnica tiende, por su naturaleza, a convertirse en un predominio de la burocracia, tanto de la Unión como de los E/R/P. • La comparación de estas instancias sirve para asegurar un control tanto de la decisión discrecional de la Unión - en particular sobre la equidad horizontal (tratamiento de diferentes E/R/P) - y sus resultados comparados con los E/R/P. • Es útil recurrir a los diferentes métodos disponibles : 4. Los 5 pilares de la governance audiencia de cada E/R/P Comparación entre pares (peer-review) con publicación de documentos, predisposición de recomendaciones.

31. FACTIBILIDAD TECNICA Y PACTO POLITICO • Un modelo similar de governance debe y puede adaptarse a las condiciones políticas de cada Unión. Pero los rasgos fundamentales están asegurados. • Para lograr un diseño similar sirven la viabilidad técnica y el pacto político. • La viabilidad técnica se apoya en la experiencia de la Unión Europea y muchas otras experiencias internacionales: • las metodologías indicadas están disponibles y probadas desde hace años en otros campos de la política, • los recursos humanos necesarios están disponibles en el mercado internacional, • muchos de los componentes del diseño son comprobables en operaciones piloto. 4. Los 5 pilares de la governance • La estrategia de desarrollo orientada a los lugares (place-based) requiere de un pacto político fuerte. La conjunción de una prolongada crisis internacional, las limitaciones de las finanzas públicas y las crecientes tensiones entre los Estados/Regiones/Provincias "ricas" y "pobres" pueden favorecer este tipo de pactos, e incluso volverlos indispensables.