KEPEMIMPINAN DALAM BERORGANISASI

1. KEPEMIMPINAN DALAM BERORGANISASI PERTEMUAN 9

2. Definisi Kepemimpinanadalahkemampuanmempengaruhiorang-oranguntukmencapaitujuanorganisasional.

3. KarakteristikPemimpin KarakteristikManajer • JIWA • Visioner • PenuhGairah • Kreatif • Fleksibel • PenuhInspirasi • Inovasif • Berani • Imaginatif • SukaMencoba • MencetuskanPerubahan • KekuasaanPribadi • PIKIRAN • Rasional • Berkonsultasi • Persisten • MenyelesaikanMasalah • BerwatakKeras • Analitikal • Terstruktur • Tenang • Berkuasa • Menstabilisasi • KekuasaanPosisi

4. KekuasaanPosisi • Bentukkekuasaanposisi yang digunakanparamanajeruntukmengubahperilakukaryawanadalah : • Kekuasaan yang sah • KekuasaanPenghargaan • KekuasaanKoersif

5. KekuasaanPribadi • Kekuasaan yang paling seringdatangdarisumber-sumber internal. • Duatipekekuasaanpribadiadalah : • KekuasaanAhli • KekuasaanPengacu

6. KarakteristikKepemimpinan • Kepribadian • KepercayaanDiri • KejujurandanIntegritas • Antusiasme • KeinginanuntukMemimpin • Kemandirian • KarakteristikSosial • Keramahan, keterampilanantarpesonal • Kemauanuntukberkooperatif • Kemauanuntukbekerjasama • Kebijkasanaan, Diplomasi • Karakteristik yang berhubungandenganpekerjaan • Dorongankeberhasilan, keinginanuntukdapatunggul • Sifatberhati-hatidalammengejartujuan • Tekunmenghadapirintangan, keuletan • LatarBelakangSosial • Pendidikan • Mobilitas • KarakteristikFisik • Energi • Stamina Fisik • IntelijensidanKemampuan • Intelijensi, kemampuankognitif • Pengetahuan • Penilaian, Ketegasan

7. PemimpinOtoriter Seorangpemimpin yang cenderungmemusatkanotoritasdanmengandalkankekuasaansah, penghargaan, dankoersifuntukmengaturparabawahannya. PemimpinDemokratis Seorangpemimpin yang mendelegasikanotoritasuntukorang lain, mendorongadanyapartisipasi, danmengandalkankekuasaanahlisertakekuasaanpengacuuntukmengaturparabawahannya.

8. Pendekatan-PendekatanPerilaku Studi Ohio StatePeneliti-penelitidi Ohio State University mengidentifikasikanduaperilakuutamapemimpin,yaitu :• Pertimbangan Tingkat dimanapemimpinsadarakanbawahan, menghormatiide-idedanperasaanmereka, danmembangunkepercayaan mutual.• StrukturAwal Tingkat dimanapemimpinberorientasipadatugasdanmengarahkanaktivitas-aktivitaskerjabawahanuntukmencapaitujuan.

9. Studi Michigan Studidi University of Michigan melakukanpendekatan yang samadenganmembandingkanperilakuparapemimpin yang efektifdantidakefektif. • Pemimpin yang efektifPemimpin yang terpusatpadakaryawanuntukmenyebutpemimpin yang membanguntujuankinerja yang tinggidanmenampilkanprilaku yang sportifterhadapbawahan. • Pemimpin yang kurangefektifPemimpin yang terpusatpadapekerjaan; yang cenderungkurangperhatianterhadappencapaiantujuandankebutuhanmanusiawisertalebihmenyukaijadwal-jadwalrapat, menjagabiayatetaprendah, danmencapaiefisiensiproduksi.

10. DimensiKepemimpinan Teorikepemimpinan yang mengukurperhatianpemimpinterhadaporang-orangdanproduksi. Manajemen Tim Penyelesaianpekerjaanberasaldariorang-orang yang berkomitmen,salingketergantungandalammemiliki “Kepentingan yang sama” dalamtujuanorganisasimenimbulkanhubungan yang didasari rasa percayadan rasa hormat. Manajemen Country Club Perhatianbesarterhadapkebutuhanorang-orangkarenahubungan yang memuaskanmenimbulkansuasanaorganisasidankecepatankerja yang nyamandanmenyenangkan. Manajemendi Tengah Jalan Kinerjaorganisasi yang memadaimungkinterjadidenganmenyeimbangkankebutuhanuntukmenyelesaikanpekerjaansertamempertahankan moral orang-orangpadatingkat yang memuaskan. Kekuasaan-Pemenuhan Efisiensidalamoperasimerupakanhasildaripengaturankondisi-kondisikerja yang sedemikianrupasehinggacampurtangandarielemen-elemenmanusiadiminimalkan. ManajemenMiskin Pengerahanusaha yang minimal untukmenyelesaikanpekerjaancocokuntukmempertahankankeanggotaanorganisasi.

11. PendekatanKontinjensi Model kepemimpinan yang mendeskripsikanhubunganantaragayakepemimpinandansituasi-situasiorganisasionaltertentu. TeoriKontinjensi Fiedler• Gaya KepemimpinanSeorangpemimpin yang berorientasipadahubunganmemperhatikanorang-orangdanpadatugas.• SituasiDianalisisdalambentuktigaelemen : − Hubunganpemimpin-anggota − Strukturtugas − Kekuasaanposisi• TeoriKontinjensi

12. TeoriSituasional Hersey dan Blanchard Teorisituasionaladalahpendekatankontinjensiterhadapkepemimpinan yang menghubungkangayaprilakupemimpindengankesiapantugasparabawahan. Intidariteorisituasionalherseydanblanchardadalahmemilihgayapemimpin yang cocokuntuktingkatkesiapanparabawahantingkatpendidikan, keterampilan, pengalaman, kepercayaandiri, dansikapkerjamereka. Para pengikutmungkinberadapadatingkatkesiapan yang rendah, sedang, tinggi, atausangattinggi.

13. TeoriAlurTujuan Pendekatankontinjensikepemimpinan yang menjelaskanbahwatanggungjawabpemimpinadalahmeningkatkanmotivasiparabawahandenganmengklarifikasiperilaku-perilaku yang dibutuhkanuntukmenyelesaikantugasdanmendapatkanpenghargaan-penghargaan.

14. KLASIFIKASI ALUR MENAMBAH PENGHARGAAN Pemimpinmendefinisikanapa yang harusdilakukanolehpengikutuntukmencapaihasilkerja . Pemimpinmempelajarikebutuhanpengikut Pemimpinmengklarifikasikanperankerjapengikut Pemimpinmencocokkankbeutuhanpengikutdenganpenghargaan-penghargaanapabilahasilkerjatercapai. Pengikuttelahmeningkatkanpengetahuandankepercayaandiriuntukmencapaihasil-hasilkerja. Pemimpinmeningkatkannilaihasilkerjauntukpengikut. Pengikutmenunjukkanpeningkatanusahadanmotivasi Hasil-hasilkerjaorganisasionaltercapai

15. PerilakuPemimpin KepemimpinanSuportifMelibatkanprilakupemimpin yang menunjukkanperhatianterhadapkesejahteraandankebutuhanpribadiparabawahan. KepemimpinanDirektifMunculketikapemimpinmemberitahuparabawahanapa yang ahrusmerekakerjakan. KepemimpinanPartisipatifPemimpinberkonsultaisdenganparabawahannyatentangkeputusan-keputusannya. Kepemimpinan yang BerorientasiPadaPencapaianPemimpinmenentukantujuan yang jelasdanmenantangbagiparabawahan.

16. KontinjensiSituasional Duakontinjensisituasionaldalamteorialurtujuanadalah : Karakteristikpribadianggotakelompok Lingkungankerja

17. Situasi-situasialurtujuandanperilakupemimpin yang lebihdisukai SITUASI Pengikutkurangmemilikikepercayaandiri Pekerjaanambigu Kekurangantantanganpekerjaan Penghargaan yang salah PERILAKU PEMIMPIN PENGARUH TERHADAP PENGIKUT Meningkatkankepercayaandiriuntukmencapaihasilkerja Mengklarifikasialurmenujupenghargaan Menentukantujuan-tujuan yang lebihtinggi Mengklarifikasikebutuhanpengikutdanmengubahpenghargaan HASIL Lebihbanyakusaha,kepuasandankinerja yang lebihbaik KepemimpinanSuportif Lebihbanyakusaha,kepuasandankinerja yang lebihbaik KepemimpinanDirektif KepemimpinanBerorientasiPadaPencapaian Lebihbanyakusaha,kepuasandankinerja yang lebihbaik Lebihbanyakusaha,kepuasandankinerja yang lebihbaik KepemimpinanSuportif

18. PENGGANTI DAN PENETRAL KEPEMIMPINAN KEPEMIMPINAN YANG BERORIENTASI PADA TUGAS Menggantikan Menggantikan Menetralisasi Menetralisasi Menetralisasi Menggantikan Menggantikan Tidakadapengaruh Menggantikan Menggantikan KEPEMIMPINAN YANG BERORIENTASI PADA ORANG-ORANG Menggantikan Tidakadapengaruh Tidakadapengaruh Menetralisasi Menetralisasi Tidakadapengaruh Tidakadapengaruh Menggantikan Menggantikan Tidakadapengaruh VARIABEL VariabelOrganisasional KarakteristikTugas KarakteristikKelompok • Kekompokankelompok • Formalisasi • Kekakuan • Kekuasaanposisi yang rendah • Pemisahanfisik • Tugas yang sangatterstruktur • Umpanbalikotomatis • Kepuasaninstrinsik • Profesionalisme • Pelatihan • Pengalaman

19. • PemimpinTransaksionalPemimpin yang mengklarifikasipersyaratan-persyaratanperandantugasparabawahan, mengawallistruktur, memberikanpenghargaan, danmenunjukkanperhatianterhadapbawahan. • PemimpinKarismatik Pemimpin yang memilikikemampuanuntukmemotivasiparabawahan agar meningkatkankinerja yang diharapkan •PemimpinTransformasional Pemimpin yang dibedakandengankemampuankhususuntukmendatangkaninovasidanperubahan. • PemimpinInteraktif Gaya kepemimpinan yang dibericiriolehnilai-nilaisepertipengikutsertaan, kolaborasi, pembangunanhubungandanperhatian.