KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI

1. KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI Mulyati, SE., M.T.I

2. KEPEMIMPINAN VS MANAJEMEN • Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi orang untuk mencapai tujuan organisasional • Kekuasaan adalah kemampuan yang berpotensi untuk mempengaruhi perilaku orang lain.

3. KEPEMIMPINAN VS MANAJEMENKarakteristik pemimpin dan manajer

4. KEPEMIMPINAN VS MANAJEMEN • Kekuasaan Posisi Kekuasaan manajer tradisional datang dari organisasi. Posisi manajer memberinya kekuasaan untuk memberikan penghargaan atau hukuman. 1. Kekuasaan sah 2. Kekuasaan penghargaan 3. Kekuasaan koersif • Kekuasaan Pribadi Kekuasaan pribadi berasal dari sumber-sumber internal seperti pengetahuan khusus, karakteristik kepribadian.

5. KEPEMIMPINAN VS MANAJEMEN • Dua tipe kekuasaan pribadi adalah : • kekuasaan ahli : kekuasaan yg berasal dari pengetahuan khusus atau ketrampilan dalam tugas-tugas yang dikerjakan oleh para bawahan. • Kekuasaan pengacu : kekuasaan yang berasal dari karakteristik –karakteristik yang membangkitkan pengenalan, rasa hormat dan kekaguman para bawahan.

6. KARAKTERISTIK KEPEMIMPINAN : Karakteristik (traits) : karakteristik pribadi yang istimewa, seperti intelijensi,nilai-nilai dan penampilan.

7. Pemimpin Otoriter Vs Demokratis • Pemimpin Otoriter adalah seorang pemimpin yg cenderung memusatkan otoritas dan mengandalkan kekuasaan sah,penghargaan dan koersif untuk mengatur bawahannya. • Pemimpin demokratis adalah seorang pemimpin yang mendelegasikan otoritas untuk orang lain,mendorong adanya partisipasi dan mengandalkan kekuasaan ahli serta kekuasaan pengacu untuk mengatur para bawahannya.

8. HASIL PENELITIAN OHIO STATE UNIVERSITY Univ. Ohio melakukan survey untuk memahami perilaku pemimpin dalam mempengaruhi bawahan. Hasil survey mengemukakan 2 kategori luas dari demensi perilaku pemimpin, yaitu : Pertimbangan (consideration), yang menggambarkan perilaku pemimpin yang empati & sensitif terhadap bawahan, menghormati ide & perasaan mereka, berusaha menciptakan kepercayaan timbal balik dengan bawahan. Inisiasi struktur (initiating structure), menggambarkan perilaku pemimpin yang berorientasi pada penyelesaian tugas, mengarahkan aktivitas org secara ketat untuk mencapai tujuan tertinggi

9. PENELITIAN UNIVERSITY OF MICHIGAN Peneliti UNIV MICHIGAN meneliti demensi perilaku pemimpin melalui produktivitas kelompok atau bawahan, sehingga secara langsung membandingkan mana perilaku pemimpin yg efektif dan mana perilaku pemimpin yg tdk efektif, hasilnya adalah dua demensi perilaku pemimpin, yaitu : berpusat pd bawahan (employee centered) dan berpusat pd tugas (job centered)

10. PENDEKATAN KONTINGENSI Keyakinan dasar pendekatan kontigensi adalah perilaku pemimpin yang efektif pada situasi tertentu belum tentu efektif dalam situasi lainnya.

11. MODEL KONTIGENSI FIEDLER FIEDLER cs mencari hubungan antara gaya kepemimpinan dengan situasi organisasional. Pokok t. Fiedler berfokus pada apakah seorang pemimpin menekankan pada gaya orientasi hubungan atau tugas. Untuk menentukan apakah seorang pemimpin berorientasi pada tugas atau hubungan. Jika orientasi hubungan, pemimpin menekankan pada terciptanya kepercayaan & penghormatan timbal balik, mendengar kebutuhan bawahan & komunikasi 2 arah. Jika orientasi tugas, pemimpin menekankan pada penyelesaian tugas dan prestasi tinggi dari bawahan.

12. KUNCI DARI SITUASI 3 ELEMEN YANG DIHADAPI PEMIMPIN • Kualitas hubungan pemimpin - bawahan ADALAH : • Struktur tugas, yaitu apakah tugas yang dikerjakan bawahan terdefinisi, melibatkan prosedur yang spesifik, jelas, mempunyai tujuan pasti • Kedudukan kekuasaan, berhubungan dengan apakah pemimpin memiliki wewenang formal yang kuat pada bawahan. Dari 3 elemen di atas menghasilkan 8 situasi kepemimpinan, yang dibedakan menjadi situasi yang favorable dan non favorable, seperti berikut :

13. sangat unfavorable sangat favorable Situasi menengah menengah Hub. Pemimpin baik baik baik baik jelek jelek jelek jelek Struktur Tugas rendah tinggi rendah tinggi Kedudukan Kekuasaan kuat kuat kuat kuat lemah lemah lemah lemah KLASIFIKASI SITUASI YG FAVORABLE VI VII VIII SITUASI I II III IV V

14. MENURUT FIEDLER MEMBANDINGKAN GAYA KEPEMIMPINAN DENGAN SITUASI YANG DIHADAPI PEMIMPIN MENGHASILKAN 2 KESIMPULAN • Pemimpin dengan gaya berorientasi tugas lebih efektif ketika situasi yang dihadapi sangat favorable atau unfavorable yaitu : • Pemimpin dengan gaya berorientasi hubungan akan efektif jika situasi yang dihadapi menengah. Menurut FIEDLER, pemimpin harus memahami 2 konsep pokok dari teorinya, yaitu : • Pemimpin harus memahami orientasi seperti apa yang sedang diperankannya dan • Pemimpin harus mendiagnosa situasi dan menentukan gaya yang sesuai dengan situasinya

15. TEORI SITUASIONAL DARI HARSEY & BLANCHARD Teori ini berfokus pada karakteristik kematangan bawahan sebagai kunci pokok situasi yang menentukan keefektifan perilaku pemimpin 1. Gaya memberitahu (telling) Terdapat 2. Mempromosikan (selling) 4 yaitu : 3. Berpartisipasi (partisipating) gaya kepemimpinan 4. Mendelegasikan (delegating) situasional yang penting,

16. 4. GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL @ Gaya memberitahu, Ditandai dengan komunikasi satu arah, bersifat instruksi yang mengarahkan bawahan, secara ketat dalam menyelesaikan tugas. @ Gaya mempromosikan, Ditandai dengan komunikasi dua arah dari pemimpin, walaupun masih memberikan pengarahan, tetapi pemimpin masih meminta masukan dari bawahan sebelum mengambil keputusan.

17. 4. GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL @ Gaya berpartisipasi, ditandai dengan kerjasama antara pemimpin dan bawahan dalam pengambilan keputusan melalui komunikasi 2 arah dan memberikan kemudahan akses informasi penting @ Gaya mendelegasikan, ditandai dengan kebebasan dan pendelegasian tugas serta wewenang yang luas kepada bawahan. Pemimpin hanya memberikan sedikit pengarahan dan pengawasan, karena bawahan mempunyai kemampuan yang tinggi dalam menyelesaikan tugasnya dengan efektif dan efisien.

18. TINGGI ORIENTASI HUBUNGAN S3 S2 S4 S1 TINGGI RENDAH ORIENTASI PADA TUGAS KESIAPAN BAWAHAN TINGGI MENENGAH RENDAH R4 R3 R2 R1 R1= TDK MAMPU & TDK MAU R4= MAMPU & MAU R3= MAMPU TAPI TDK MAU R2= TDK MAMPU TAPI MAU

19. TEORI PATH GOAL Teori ini menekankan tanggung jawab pemimpin untuk meningkatkan motivasi karyawan agar tujuan personal dan organisasional tercapai. Pemimpin meningkatkan motivasi bawahan dengan cara : • Mengklarifikasikan jalan menuju reward yang tersedia, atau • Meningkatkan reward yang diinginkan & diharapkan bawahan.

20. TEORI PATH GOAL Klarifikasi jalan, artinya pemimpin bekerja dengan bawahan utk menolong mereka mengidentifikasi dan belajar tentang perilaku apa saja yang membawa penyelesaian tugas yang efektif serta mencapai reward organisasi. Meningkatkan reward, artinya pemimpin berbicara kepada bawahan untuk belajar memahami hadiah seperti apa yang diinginkan bawahan, apakah mereka menginginkan hadiah intrinsik atau lebih menginginkan hadiah ekstrinsik, seperti gaji dan promosi.

21. TEORI PATH GOAL MEMBERIKAN 4 KLASIFIKASI PERILAKU KEPEMIMPINAN, SBB : • Kepemimpinan suportif, digambarkan sebagai pemimpin yang menunjukkan perhatian besar pada kesejahteraan dan pemenuhan kebutuihan bawahan. • 2. Kepemimpinan direktif, digambarkan sebagai pemimpin yang menunjukkan dominasi dalam mengarahkan, mengawasi & mengatur bawahan, • 3. Kepemimpinan partisipatif, digambarkan sebagai pemimpin yang lebih banyak mengkonsultasikan dan mendiskusikan masalah dengan bawahan sebelum mengambil keputusan. • 4. Kepemimpinan orientasi berprestasi, digambarkan sebagai pemimpin yang menetapkan tujuan yang jelas & mempunyai tantangan besar untuk bawahan.

22. PRINSIP PENERAPAN TEORI PATH GOAL : • Pemimpin harus memahami kebutuhan bawahannya dan berusaha merangsang bawahan mencapai kebutuhan tersebut melalui reward yang tersedia. • Pemimpin berusaha meningkatkan hadiah bagi bawahannya ketika berhasil mencapai tujuan kerjanya. • Pemimpin berusaha menyediakan jalur/jalan yang mudah bagi bawahan untuk mencapai tujuannya dengan memberikan bimbingan dan pengarahan maksimal. • …….

23. PRINSIP PENERAPAN TEORI PATH GOAL : • 4. Pemimpin harus menolong bawahan mengklarifikasikan harapannya, agar bawahan tidak mempunyai harapan yang terlalu tinggi. • Pemimpin harus berusaha mengurangi hambatan yang menimbulkan frustasi bagi proses pencapaian tujuan kinerja bawahan. • 6. Pemimpin harus berusaha meningkatkan kesempatan pada bawahan untuk merasakan kepuasan pribadi melalui pencapaian kinerja yang efektif.