Gerenciamento de Projetos Digitais

1. Gerenciamento de Projetos Digitais Módulo 5 IProcessos de Monitoramento , Controle e Encerramento

2. Prof. Alexandre Bessa

3. Apresentação Prof. Alexandre Bessa Formado em comunicação na ECA-USP e pós-graduação em economia na FIPE, é gerente de marketing de produtos com experiência em projetos de comunicação, branding e economia. Trabalha há 15 anos em empresas de mídia interativa, atuando em comunicação integrada para aquisição, retenção e engajamento do público alvo. Nesse período, realizou projetos com clientes como DaimlerChrysler, Ambev, Claro, Coca-Cola e Banco Real. Montou lojas online para Claro (2003) e para Electrolux (2005). No Yahoo!, foi responsável pelo Yahoo! Mail na América Latina, no qual além de responder pelos KPIs do produto, conduziu a comunicação para transição de plataformas de email e abriu frentes de aquisição de novos usuários em Cybercafes. Hoje trabalha na filial brasileira da Amazon, na qual fez o lançamento da Loja Kindle no Brasil; no dia a dia, é responsável pelas métricas e por criar campanhas e promoções para ativar e manter clientes.

4. Agenda • Processos de Monitoramento e Controle • Monitorar e controlar o projeto • ControleIntegrado de Mudanças • Escopo (verificar, controlar) • Controle de cronograma • Controle de custos • Controle de Qualidade • Reporte de desempenho • Riscos (Monitorar e Controlar) • AdministrarAquisições • Processos de Encerramento • Conclusão

5. Processos de Monitoramento e Controle Monitoramento e o controle do projeto ocorrem em paralelo a sua execução e aos demais grupos de processos, conforme gráfico abaixo: Iniciação Planejamento Execução Enc. Monitoramento e Controle

6. Processos de Monitoramento e Controle Monitorar X Controlar • Monitorar: Observar os indicadores do projeto • Ex.? • Controlar: Tomar ações corretivas com intuito de equilibrar os indicadores atuais com • Planejado • Ex.: ?

7. Processos de Monitoramento e Controle

8. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Processoquepermiteao GP o acompanhamento, avaliação e regulaçao do progresso do projeto • Relatóriosemitidos (quantitativos): • Evoluçao de Escopo • Tempo • Custos do Projeto

9. Realizar controle integrado de mudanças • GP deve avaliar todas as solicitações feitas ao longo do projeto e classificá-las em: • Solicitação sem impacto • Solicitação com baixo impacto • Solicitação com impacto moderado • Solicitação de alto impacto Estes impactos podem afetar qualquer área de conhecimento. As mais comumente afetadas são: Tempo, Custos, Riscos, Qualidade e Escopo.

10. Realizar controle integrado de mudanças • Modelo de documento “ChangeRequest

11. Escopo • Verificar Escopo • É o processo de formalização de aceitação de cada entrega realizada, • passando por 3 níveis: GP, Patrocinador Interno, Cliente. • Controlar Escopo • É o processo de acompanhamento do escopo, tanto do projeto quanto do • produto, para que seja possível a atualização da declaração do escopo.

12. Escopo

13. Controlar Cronograma • Controlar Cronograma • É o processo de acompanhamento do cronograma, para que seja possível a atualização da linha de base • Alterações nos prazos devem ser reportadas a todos os envolvidos o mais breve possível!

14. Controlar Custos • Controlar Custos • É o processo de acompanhamento dos custos, para que seja possível a atualização da linha de base.

15. Controlar Qualidade • Realizar o controle da qualidade • É o registro do andamento das atividades que garantem a qualidade das entregas e avaliação dos seus resultados.

16. Controlar Qualidade • Qualidade: Como gerenciar algo que pode ser relativo? QUALIDADE EM UM PROJETO ESTA RELACIONADO A SATISFAÇÃO DO CLIENTE PERANTE A ENTREGA, CONFORME O PLANEJADO. Por isso é muito importante um alinhamento prévio de expectativa

17. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto • Linha de base • monitoramento e o controle só podem ser feitos através da análise comparativa, • ou seja, aquilo que foi planejado versus aquilo que foi executado. • E o planejamento inicial das áreas de conhecimento, principalmente Escopo, Riscos, • Tempo e Custos, é chamado de linha de base. • Abaixo temos o exemplo da comparação da linha de base do cronograma com o • cronograma atual.

18. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto • Linha de base • Cada área de conhecimento pode ter seu baseline, de forma genérica, • Independente da sua forma, ele deve dar a visão do caminho planejado • para o projeto e qual sua situação atual. • Exemplo de baseline de custos: Custoestimado X Custo real

19. Reportar o desempenho • Análise de Valor Agregado (GVA) • Através da coleta de dados, a Análise de valor agregado pode indicar rapidamente quais são as variações de Custos e Cronograma do projeto. • Esta técnica conta com variáveis que permitem o cálculo do desempenho do projeto, sendo elas: • Valor Planejado (PV) : O que planejamos executar até a data? • Valor Agregado (EV): Quanto efetivamente executamos? • Custo Real (AC): Quanto efetivamente gastamos naquilo que executamos? • Orçado na Conclusão (BAC): Qual o valor total orçado do projeto? • Variação de Custo (CV): CV=EV-AC • Variação de Prazo (SV): SV=EV-PV • Indicador de Desempenho de Custo (CPI): CPI = EV/AC (deve ser 1) • Indicador de Desempenho de Prazo (SPI): SPI=EV/PV (deve • ser 1) • Estimado para completar (ETC): Valor total que falta para completar o projeto: ETC=BAC-EV • Estimativa na Conclusão (EAC): Valor total estimado para o projeto (Novo orçamento): EAC = AC +ETC

20. Reportar o desempenho • Análise de Valor Agregado (GVA) I Na prática • A princípio a técnica de análise de valor agregado pode parecer complexa, mas acreditem, não é. E para mostrar sua simplicidade, vamos ver um exercício através de um projeto de pintura de parede. • Dados do Projeto: • Escopo: Pintar uma parede de 6 metros na cor azul • Duração: 1 dia (8 horas úteis) • Custo: 100 reais de mão de obra e 100 reais de tinta. Total = 200 reais. • Vamos imaginar que o projeto tenha se iniciado, e que o empreiteiro foi verificar o andamento do projeto após 4 horas de trabalho. Ele esperava ver 50% do trabalho concluído (PV = 50%), e a utilização de metade da tinta comprada (AC=50%), porém ele se deparou com o seguinte status: Conclusão de 40% (EV = 40%) e o custo de material equivalente a 60% (AC=60%). • Com estes dados podemos montar a tabela abaixo:

21. Reportar o desempenho • Na prática • projeto está atrasado e no final ficará mais caro que o planejado. • Através dos indicadores de SPI e CPI é possível analisar se o projeto está performando conforme planejado. Com isso, os relatórios de status devem sempre conter SPI e CPI para que sejam tomadas decisões corretivas.

22. Reportar o desempenho • Na prática • projeto está em dia!

23. Reportar o desempenho • Representação gráfica das tabelas acima

24. Reportar o desempenho • Reportar o desempenho • É o processo de coleta de dados, geração de relatórios e distribuição dos mesmos para os stakeholders. • Ex.

25. Riscos • Monitorar e Controlar Riscos • É o processo de implementação de respostas aos riscos identificados, além da identificação e monitoramento de novos riscos.

26. Riscos • Monitorar e Controlar Riscos • É o processo de implementação de respostas aos riscos identificados, além da identificação e monitoramento de novos riscos.

27. Aquisições • Administrar as aquisições • É o processo de monitoramento e gerenciamento dos fornecedores e contratados e seus devidos contratos. • Este processo depende muito do fluxo de cada empresa. • O importante para o GP é garantir a formalização do contrato e seus serviços.

28. Grupos de Processos I Monitoramento e o controle do projeto ocorrem em paralelo a sua execução e aos demais grupos de processos. Os grupos de processos podem ser retomados sempre que possível. P C E M&C

29. Processo de Encerramento • Dentro do ciclo de vida do projeto ele tem: • INÍCIO > MEIO > FIM • Encerrar o projeto ou fase • Responsável pelas seguintes atividades • Obter a aceitação do produto final • Documentar as lições aprendidas • Revisar a metodologia e os processos da empresa devido a aprendizados • Documentar todo histórico do projeto em lugar adequado • Avisar os stakeholders que a fase ou projeto foi encerrado e liberar os membros da equipe • Encerrar aquisições • Tão simples quanto formalizar aos parceiros que o projeto foi encerrado e revisar o contrato, caso necessário.

30. Processo de Encerramento • Resumo de documentos gerados • Como citado no início do treinamento, não se pode usar mais energia para planejar e gerenciar um projeto do que para executá-lo. Por isso é importante observar quais documentos e processos realmente devem ser utilizados. Lista de documentospossíveis

31. Conclusão • Passando por todos os processos demonstrados até aqui, o seu projeto terá maiores chances de sucesso! • De uma forma bastante resumida, um projeto precisa de: • Um GP que atue como um verdadeiro líder • Ter seus objetivos claros e entendidos por todos os stakeholders • Planejamento adequado das 9 áreas de conhecimento, de acordo com o PMBOK (integração, comunicação, riscos, recursos humanos, aquisições, tempo, custos, escopo, qualidade) • Que a execução seja acompanhada de perto pelo GP, pelos líderes das áreas envolvidas e pelo cliente • Monitoramento e Controle adequados, para que seja percebida qualquer variação sobre o que foi planejado • Um encerramento adequado, pois projeto sem fim não é um projeto, é um castigo.

32. O Que esperam de um GP? • O que o Mercado e os clientes esperam? • Como as demais áreas entendem o papel do GP? DiscussãoemSala de Aula

33. Obrigado! Prof. Alexandre Bessa