A szervezet mint organizmus II.

1. A szervezet mint organizmus II. Felsővezetői döntésmenedzser (coach) 2. nap

2. Három gazdasági játék • 1. Az adományozó annyit ad, amennyit akar az elfogadóak, de ha az kevésnek tartja, nem kap senki semmit. (Bürokratikus, de kontrollált). • 2. Az adományozó annyit ad, amennyit akar, az elfogadó nem tud mit tenni. (Önkényuralmi vonások, teljes kiszolgáltatottság) • 3. Húszan-harmincan játsszák: egy nagy pénzösszegből mindenki annyit vesz, amennyit gondol, a maradék összeget aztán megkétszerezik és egyenlően elosztják. (Szabad kooperáció). Mindenki egyszerre adományozó és elfogadó. (Holarchia) • Milyen cselekvési lehetőségek vannak?

3. Csoportszelekció a szervezetben • Csoportszelekcióról akkor beszélhetünk, ha az adott csoport működését olyan mechanizmusok alapozzák meg, amelyek csökkentik a csoporton belüli viselkedési fenotípusok különbségeit, de a csoportok között növelik a fenotípusos eltérőséget. Egy szervezeten belül, melyben működik a csoportszelekció, a szubkultúrák tagjai hasonlóan gondolkodnak, viselkednek, de nagyon eltérő módon, mint más szubkultúrák.

4. Mayo és a hawthorne-i tanulmányok (1924-36) • „A munkás, ha foglalkoznak vele, jobban teljesít (Hawthorne-effektus). • – A munkás egy csoport része – kizárólag egyénként való, elszigetelt kezelése részeredményekkel járhat csupán. • A csoporthoz való tartozás, valamint a státusz (erősebb és gyakran ellenkező irányú) motivációt jelenthet, mint a pénz vagy a munkahelyi környezet. • Az egyén, a munkás viselkedését a csoport befolyásolja – sőt, gyakorlatilag meghatározza.

5. Ha a vezetés célja, hogy a munkások elfogadják a vállalat céljait és magukévá tegyék azokat, ezt csak a közösségi szükségleteiken keresztül lehet elérni. • A vezető (legyen brigádvezető vagy menedzser) magatartása, hozzáállása közvetlen hatással van a csoport eredményeire. A „feladat-orientált” vezetők csoportjai rendre alacsonyabb teljesítményeket hoznak, mint a „támogató” (ember-orientált) vezetőkéi. Ugyanaz a csoport egy ember-orientált vezetővel többre képes.

6. Az informális csoport (= természetes önszerveződéssel létrejött, organikus egység) szabályozza a termelési normát, általában sokkal alacsonyabbra szorítva azt a lehetségesnél. A formális csoportnak (a vezetői utasításra mesterségesen létrehozott egység), illetve annak vezetőjének – jutalmak ide, prémiumok oda – erre hosszú távon gyakorlatilag nincs befolyása, ha az informális csoport-folyamatokat nem használja fel.”

7. Az informális csoportok szubkultúrákra bomlanak, amelyek eltérő presztizssel rendelkeznek. Az egyén helye a csoportban attól függ, melyik neotörzshöz tartozik.

8. A status quo és az alacsony termelékenység fenntartására a csoport interperszonális eszközöket használ: szarkazmus, gúny, nevetségessé tétel, gúnynevek, kigolyózás, kinevetés, stb. … stb. fizikai fenyítés (pl. a„buzgómócsingnak” járó pár figyelmeztetés után valahogy eltörik az illető karja …). • – A csoport külön szlenget alakít ki – külön szavakat alkotnak a „hajtós”-ra, „téglá”-ra, „lazsás”-ra, a „nyalizó”-ra, stb. • – Az életben maradás első törvénye: ne tűnj föl!

9. Az eltérő kompetenciákkal, differenciált képességekkel rendelkező tudásmunkások átjárást biztosítanak a különféle szubkultúrák között, létük a csoportszelekció megszűnésének biztosítéka (multiholon). A tudásmunkások alakváltók, képesek átmeneti otthonra lelni sok különféle ökológia fülkében. • A HR-szemlélet a csoportszelekció megszüntetésére irányul. (Kétkezi munkások szemben a szellemiekkel, a dualizmus felszámolása.)

10. Kontingencia-elmélet • Burns és Stalker(ötvenes évek) tanulmányai: • „A kutatók arra voltak kíváncsiak, hogy a környezet milyen mértékű hatást fejt ki egy szervezet struktúráira. Két szempontból figyelték a szervezetet: a differenciáció (holon-autonómia) és az integráció (holon-kooperáció) szempontjából. A differenciációitt azt jelöli, hogy milyen mértékben bomlik az organizáció al-holonokra, és a szervezet alegységek közötti koordináció mértékét jelöli.”

11. „A tanulmány stabil környezetben dolgozó (pl. konténerrel foglalkozó) és bizonytalan környezetben dolgozó (műanyaggyártó) cégeket vizsgált. Azt vették észre, hogy a bizonytalan környezetben dolgozó cégek olyan struktúrákat fejlesztettek ki, amelyek a differenciáció, illetve integráció magas fokát képviselték, ugyanakkor a stabil környezetben dolgozó cégek esetében a differenciáció kisebb volt.”

12. Mechanikus szervezet: csoportszelekciós nyomás • „Stabil környezet: mechanikus szervezet. • A munkafeladatokat világosan meghatározzák és behatárolják. • · A munkafeladatok változatlanok maradnak, ameddig a felső vezetés nem változtatja meg azokat. • · Az ellenőrzés, a hatáskör és a kommunikáció hierarchikus struktúrája jellemző rájuk. • · Vertikális kommunikációs rendszerek működnek. • · A kommunikáció felülről érkező instrukciók és döntések formájában jelenik meg. • · A lojalitás és az engedelmesség alapvető elvárás. • · Fontosságot és presztízst tulajdonítanak a szervezettel való azonosulásnak.”

13. Organikus szervezet: Multioholonok világa • „Változó környezet: organikus szervezet. • Organikus szervezet jellemzői: • · A munkafeladatok sokkal inkább egymáshoz kapcsolódnak (holisztikus szemlélet). • · A munkafeladatokat folyamatosan módosítják és újra definiálják a szervezet tagjai. • · Az ellenőrzés, hatáskör és a kommunikáció hálózati struktúra formájában működik.” • ·

14. „A kommunikáció egyaránt vertikális és horizontális. • · A kommunikáció információ és tanács formájában jelenik meg. • · A feladat elvégzése fontosabb, mint a lojalitás vagy engedelmesség. • · Fontosságot és presztízst tulajdonítanak a külső környezet irányában kifejtett tevékenységnek és hozzáértésnek.”

15. Henry Mintzberg, hetvenes évek • „Henry Mintzberg az 1970-es évek elején készített egy tanulmányt. Mintzberg öt vezetőt figyelt meg, mindegyiket egy héten keresztül és feljegyezte szóbeli érintkezéseiket, telefonbeszélgetéseiket és levelezésüket. A tanulmány készítésének időszaka alatt 1258 ilyen esemény történt.”

16. „Minthogy a vezető elsősorban napi, specifikus és nem rutinszerű tevékenységet végez, ebben gyakran gátolhatja szervezete információs rendszerének elégtelensége. A vezetőnek ötletadó, spekulatív, naprakész és külső forrásból származó információra van szüksége. Ezzel szemben a formális rendszer leginkább csak összesített, precíz, visszamenőleges és belső eredetű információval látja el őt.”

17. ·”Az előzetes becslésekhez képest jóval többnek bizonyult az idő, amelyet a vezetők szervezeten kívüli kapcsolattartásra fordítanak:az munkaidejük közel 50 százaléka.”

18. „A vezetők olykor felületesen dolgoznak. A tanulmány során megfigyelt tevékenységek felét kilenc percnél rövidebb idő alatt végezték el, és csupán egytizede vett igénybe egy óránál többet. A vezetők nem minden esetben voltak hajlandók vagy képesek arra, hogy egy értekezleten hosszabb időt töltsenek egyetlen téma megtárgyalásával. Ezek a tények a vezetési szakirodalom legtöbb feltételezésének határozottan ellentmondanak.”

19. Gépies bürokrácia • Csak akkor hatékony, ha a célok és a környezet változatlanok. A nagy mértékben centralizált szervezetek nagyon lassan és kevéssé sikeresen reagálnak a változó körülményekhez.

20. Professzionális bürokrácia • A központi kontroll ellenére lehetőséget biztosít a munkatársak számára bizonyos fokú autonómiára. Ez a vezetési mód akkor célravezető, ha a környezet lassan és kis mértékben változik, a célok nem túlságosan komplexek. A nyolcvanas évekig így működtek az egyetemek és a kórházak, de ezt követően a gyorsan változó körülmények hatására elavulttá vált ez a vezetési mód. A professzionális bürokrácia hierarchikus struktúrája egyre laposabbá, decentralizáltabbá válik.

21. Egyszerű struktúra • Egy alapító atya irányítja. A szervezet annak ellenére, hogy egyszemélyi irányítás alatt áll, rugalmas és informális. Ideális szerveződés gyors manőverekhez és változtatásokhoz. Jól működik vállalkozások esetében, ahol a gyors döntések szükséges feltételei a profitnak, ahol a megoldandó feladatok nem túl bonyolultak.

22. Adhocrácia • Komplex és nehezen átlátható feladatok megoldására alkalmas szervezeti forma, mely a folytonosan változó körülmények között is adaptívan viselkedik. Virtuális teamek, hálózati szervezetek, virtuális szervezetek. Project-orientált szerveződések laza rendszere.

23. Konzisztens holonikus rendszer • Holonok: • Stabil környezetben • 1. stratégiai holon: defenzív, operatív célrendszer • 2. technológiai holon: bevált technológiák, minimális innováció • 3. HR, kulturális holon: kizárólag gazdasági megfontolások a jutalmazás során • 5. struktúra-holon: gépies, bürokratikus • 4. menedzser-holon: autoriter

24. Változó környezetben • 1. stratégiai holon: tanuló szervezet • 2. technológiai holon: komplex technológiák, innovatív munkások • 3. HR, kulturális holon: önkiteljesítő, -kifejező munka • 5. struktúra-holon: organikus • 4. menedzser-holon: demokratikus

25. „Kotter- mivel foglalkoznak valójában a hatékonyan dolgozó vezérigazgatók? • · A sikeres vezérigazgatók idejük legnagyobb részét (70-90 százalékát) másokkal töltik. • · Másokkal töltött idejük nagy részében rövid, kötetlen beszélgetéseket folytatnak. Egyetlen kérdés megtárgyalására ritkán fordítanak 10 percnél hosszabb időt. • · Sokat kérdeznek, és úgy tűnik, ritkán hoznak nagy horderejű döntéseket.”

26. · „Ritkán mondják másoknak, hogy mi a teendő, ehelyett megpróbálják befolyásolni a többieket. • · A vezérigazgatók időbeosztása gyakran mások kezdeményezéseinek megfelelően alakul. • A napi viselkedés ezen mintáit nehéz beilleszteni olyan kategóriákba, mint például a tervezés, a szervezés, a motiváció és az ellenőrzés. Megállapításainak érdekes értelmezéseként Kotter megjelölt néhány olyan viselkedési mintát, amelyek úgy tűnik, lényeges részei a sikeres vezetésnek. A három fontos tényező a következő:”

27. Ütemterv • Szervezeti hálózat kiépítése • Végrehajtás: A feladatok megoldása a hálózaton keresztül”

28. Survival of fitting • Aki ma a legrátermettebb, az holnap halálra lesz ítélve. A fittségüket folyamatosan fenntartó organizmusok a hosszú távú nyerők. Eszköz: tudástermelés.