KATEDRA MARKETINGU USŁUG

1. KATEDRA MARKETINGU USŁUG JAK ZDOBYĆ PRZEWAGĘ KONKURENCYJNĄ JUTRA ?

2. Plan wykładu • Przyszłość firmy • Poszukiwanie konkurencyjności • Przyszłość branży – konkurencja o jutro • Dźwignie rozwoju • Konkurowanie o szanse kształtowania przyszłości

3. Pytania do przeszłości firmy • Co w przyszłości zmieniło się na rynku (w branży) którą obsługujemy ? • Czy dobrze analizowaliśmy rynek? • Czy nasze zachowania wobec konkurentów były właściwe? • Czy nasz klient był zadowolony z naszych produktów (usług)? • Czy jesteśmy świadomi istnienia zagrożeń ze strony konkurencji ? • Czy zarząd jest świadomy tego, że trzeba przedefiniować strategie, zachowanie i działanie w naszej firmie ?

4. Pytania retoryczne

5. Przewaga konkurencyjna jutra

6. Poszukiwanie konkurencyjności W poszukiwaniu konkurencyjności Restrukturyzacja portfela i redukcja zatrudnienia Tworzenie nowej definicji branży i reformowanie strategii Reengineering procesów i stałe ulepszenia Mniejsza Lepsza Inna

7. Dzisiaj Jakich klientów obsługujemy dzisiaj ? Jakimi kanałami docieramy do klientów dzisiaj ? Kim są nasi aktualni konkurenci ? Na czym oparta jest nasza obecna przewaga konkurencyjna ? Na czym dzisiaj uzyskujemy najwyższą marżę ? Jakie umiejętności lub zdolności sprawiają, ze nasza firma jest dzisiaj unikatowa ? Na jakich rynkach produktów finalnych jesteśmy Dzisiaj obecni ? W przyszłości, za 5 do 10 lat Jakich klientów będziemy obsługiwać w przyszłości ? Jakimi kanałami będziemy docierali do klientów w przyszłości ? Kim będą nasi konkurenci w przyszłości ? Na czym będzie oparta nasza przewaga konkurencyjna w przyszłości ? Na czym będziemy uzyskiwać najwyższą marżę w przyszłości ? Jakie umiejętności lub zdolności sprawią, że nasza firma będzie unikatowa w przyszłości ? Na jakich rynkach produktów finalnych będziemy obecni w przyszłości ? Pytania na dziś i jutro

8. Nowy paradygmat strategii

9. Trzy etapy konkurowania o przyszłość

10. Potrzeba przebudowy współczesnych firm • Inwestycje w przyszłości to szansa na bezpieczeństwo ekonomiczne, • Obsługiwany rynek i jego cechy mogą być „motorem napędowym” dla danej firmy, • Nie należy w sposób jednostronny wykorzystywać tego motoru – gdyż może spowodować to niepowodzenie, • W trakcie przebudowy strategii bacz na swoich konkurentów.

11. Jakie są granice i możliwości „ekonomicznego motoru napędowego” Jaka jest nasza podstawowa oferta wartości ? Na jakie segmenty podzieliliśmy rynek ? Jakich klientów obsługujemy ? Gdzie są nasi klienci ? Koncepcja „obsługiwanego rynku” Gdzie w systemie działalności gospodarczej generujemy zysk ? Skąd pochodzą nasze marże ? Co determinuje wielkość naszych marż ? Co stanowi główny czynnik napędzający koszty i ceny ? Struktura Przychodów i marzy Co wydaje się nam , że wiemy jak robić dobrze? Jaka infrastruktura materialna wspiera naszą działalność ? Jakie rodzaje umiejętności dominują w naszej firmie ? Jaka jest trajektoria naszych wydatków na rozwój ? Konfiguracja umiejętności i aktywów Elastyczność i adaptacja Jak bardzo wyczuleni jesteśmy na nowe modele dostarczania wartości ? Jak łatwo można przeorientować nasze programy inwestycyjne ? Jak łatwo można dokonać rekonfiguracji infrastruktury ? Którzy interesariusze będą najbardziej opierali się zmianom ?

12. Jakie są granice i możliwości „ ekonomicznego motoru napędowego ” Koncepcja „obsługiwanego rynku Jakich klientów i potrzeb nie obsługujemy ? Czy zyski można czerpać z innego miejsca w łańcuchu wartości ? Struktura Konfiguracja umiejętności i aktywów Czy można lepiej zaspokoić potrzeby za sprawą alternatywnej konfiguracji umiejętności i aktywów ? Elastyczność i adaptacja W jakim stopniu „nowe zagrożenia” stanowią dla nas zagrożenie ?

13. Przyszłość branży – konkurencja o wyobrażenie jutra • Jak rozpocząć poszukiwanie przyszłości branży ? • Co jest fantazją, a co może się spełnić ? • Jak weryfikować poprawność swojego myślenia, swoich kryteriów ? • Jaka jest przydatność prognoz i scenariuszy rozwoju formy ? • „Co może być jutro”, „Co powinniśmy jutro zmienić” ? • Jak uniknąć krótkowzroczności obsługiwanego rynku ? • Jak uniknąć krótkowzroczności związanej z koncepcją produktu. Dylematy

14. „Jeśli nie staniecie się jak dzieci...” Nowoczesność czasami pomaga Przykład córki dr E.Landa-czyli efekt zdjęcia można zobaczyć w tej chwili – Dziś-NIE, Jutro - POLAROID „Najlepsze produkty są już TAM, są niewidzialne – czekają aby je odkryć” N.Hayek – szwajcarski producent zegarków – „Dlaczego nie możemy być lepsi od japończyków w produkcji zegarków elektronicznych” Należy w firmie kształtować głęboką i bezgraniczną ciekawość „Jutra”

15. Diagram wykroczenia poza orientację klienta Nie wyartykułowane Potrzeby Wyartykułowane Obsługiwani Nie obsługiwani Typy klientów

16. Wybrane przyczyny porażek dużych firm Bezprocesowe pasmo sukcesów Nagrodzenie bogatych zasobów Optymalny system ekonomiczny Sukces potwierdza właściwość strategii Brak luki pomiędzy oczekiwaniami i efektami Głęboko zakorzenione recepty Rozpęd mylony jest z przywództwem Przekonanie, że zasoby przyniosą zwycięstwo Zadowolenie z uzyskanych wyników Zasoby zastępują kreatywność Zagrożenie w przypadku pojawienia się nowych zasad Brak dziłań majacych na celu przeformułowanie przywództwa Nieumiejętność porzucenia przeszłości ! Nieumiejętność wynalezienia przyszłości !

17. Zmysł strategiczny Wytęż wszystkie siły i umysł – aby znaleźć : • poczucie „ bezpiecznego kierunku ”, • poczucie odkrywania (rynku, klientów, produktów), • Poczucie przeznaczenia ( miejsce dla każdego pracownika).

18. Wydajność w Japonii i Europie Wskaźnik: 1982 = 100

19. Udział wydatków na B+R w PKB

20. Badania i rozwój oraz patenty Firmy japońskie jako zdobywcy amerykańskich nagród patentowych Siódmy rok z rzędu (1992 ). Źródło: Urząd Patentowy USA

21. Kategorie dźwigni zasobów Koncentracja Akumulacja Ochrona Uzupełnienie Odzyskiwanie

22. Aspekty dźwigni zasobów

23. Kierowanie ścieżkami migracyjnymi Tworzenie i kontrolowanie koalicji Inwestowanie w kluczowe cechy konkurencyjności Uczenie się rynku i eksperymentowanie na nim Określenie standardów i wpływ na przepisy Budowanie globalnych marek i dystrybucji

24. Konkurowanie o szansę kształtowania przyszłości • Dotrzeć do przyszłości ( rynku jutra) – jako pierwszy • Kierować „ścieżkami migracyjnymi” • Maksymalizować udział we wpływach (przychodach firmy ) a) poprzez zdobycie pozycji firmy wpływowej b) określanie ( dyktowanie ) standardów jakości

25. Kluczowe cechy konkurencyjności Canona

26. Program zdobywania kluczowych cech konkurencyjności Nowe Kluczowe cechy konkurencyjności Obecne

27. Kluczowe cechy konkurencyjności(w usługach finansowych ) Obsługa transakcji Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie kontaktami z klientem Wymiana walutowa Inżynieria finansowa Umiejętności handlowe Zarządzanie inwestycyjne Usługi telemarketingowe Zdobywanie informacji o klientach