1 / 57

MENADŽMENT, PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI

www.singidunum.ac.yu. MENADŽMENT, PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI. TREĆI DEO POGLAVLJE V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE. www.singidunum.ac.yu.

mareo
Download Presentation

MENADŽMENT, PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. www.singidunum.ac.yu MENADŽMENT, PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI TREĆI DEO POGLAVLJE V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

  2. www.singidunum.ac.yu Sve organizacije su hijararhijski uređene (samo što je broj hijararhijskih nivoa sve manji; primedba M.B.). Ljudi na svakom nivou podređeni su onima iznad njih. Otuda, organizacija predstavlja strukturiranu instituciju. Ukoliko nije strukturirano, ona predstavlja samo gomilu ljudi. Takva gomila ne može ništa da stvori, ona samo uništava stvari. Theodore Levitt Pioniri menadžmenta od pre jednog veka bili su u pravu. Organizaciona struktura je neophodna. Modernoj organizaciji bez obzira da li je kompanija, građevinska služba, univerzitet, bolnica, velika crkva ili vojska, potrebna je organizaciona struktura baš kao što je i biološkoj jedinici naprednijoj od amebe potrebnastruktura. P. Drucker

  3. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE – • POJAM, ZNAČAJ, CILJ www.singidunum.ac.yu Organizovanje – proces stvaranja organizacone strukture. Orgnizaciona struktura – formalna podela poslova unutar organizacije. Organizacioni dizajn – stvaranje organizacione struktute ili njena promena Organizovanje je menadžerska funkcija koja se ne obavlja samo nakon planiranja. Cilj je stvoriti organizacione pretpostavke efektivnog i efikasnog funkcionisanja odnosno realizacije ciljeva organizacije (bila ona profitna ili neprofitna).

  4. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE – • POJAM, ZNAČAJ, CILJ www.singidunum.ac.yu • Dizajniranje organizacione strukture obuhvata: • • Utvrđivanje i podelu posla, • • Departmanizaciju, • • Delegiranje autoriteta i • • Uspostavljanje raspona kontrole.

  5. www.singidunum.ac.yu 2. UTVRĐIVANJE I PODELA POSLA Ostvarivanje ciljeva organizacije podrazumeva obavljanje kompleksnog zadatka odnosno kompleksnih zadataka. Jedan od preduslova za to je: 1. utvrđivanje poslova koje treba obaviti i 2. podela posla. 2.1. UTVRĐIVANJE POSLOVA • Utvrđivanje poslova predstavlja proces koji obuhvata: • raščlanjavanje ukupnog zadatka organizacije na više nivoa složenosti - počev od poslovnih funkcija (nabavka, finansije, proizvodnja, ljudski resursi, prodaja itd.) pa sve do radnih postupaka, kao najjednostavnijih delova ukupnog zadatka i • formiranje pojedinačnih radnih zadataka, koji obuhvata međusobno povezivanje radnih postupaka u pojedinačne zadatke.

  6. www.singidunum.ac.yu 2. UTVRĐIVANJE I PODELA POSLA 2.2. PODELA POSLA Podela posla (rada) predstavlja aktivnost putem koje se delovi ukupnog zadatka, raščlanjeni na pojedinačne zadatke, alociraju na pojedince (izvršioce posla). Svrha podele posla jeste stvaranje pretpostavki za efektivno i efikasno obavljanje svakog pojedinačnog posla, odnosno zadatka. Podela posla podstiče njegovu specijalizaciju. Podelom posla ukupan zadatak organizacije raščlanjuje na veći broj „usko” specijalizovanih poslova koji se alociraju na njihove nosioce.

  7. www.singidunum.ac.yu 3. DEPARTMANIZACIJA 3.1. DEPARTMANIZACIJA - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ Menadžeri moraju preduzeti akcije u cilju kreiranja organizacionih jedinica (departmana) koje će biti nosioci izvršavanja grupnih zadataka kao delova (sve)ukupnog zadatka organizacije. Departmanizacija predstavlja proces grupisanja poslova i zadataka kome je svrha uspostavljanje organizacionih pretpostavki efikasnog funkcionisanja odnosno poslovanja - kako delova (departmana) tako i organizacije u celini. Departmanizacija je proces grupisanja poslova u neko logično uređenje organizacije.

  8. www.singidunum.ac.yu 3. DEPARTMANIZACIJA 3.2. PRISTUPI DEPARTMANIZACIJI • Različiti pristupi i metodi departmanizacije. • vertikalno funkcionalni pristup,koji promoviše departmanizaciju zasnovanu na grupisanju srodnih, odnosno sličnih poslova; • divizionalni pristup, koji promoviše departmanizaciju putem formiranja relativno samostalnih organizacionih jedinica (diviziona); • horizontalno matrični pristup, koji predstavalja pristup koji podrazumeva svojevrsno kombinovanje funkcionalnog i divizionalnog pristupa; • timski pristup, koji promoviše grupisanje poslova i zadataka na principima timskog rada, odnosno timske organizacije i • mrežni pristup, koji proces departmanizacije zasniva na dizajniranju organizacije koje podrazumeva umrežavanje organizacionih jedinica primenom relevantnih dostignuća u razvoju informacionih tehnologija i tehnika.

  9. www.singidunum.ac.yu 3. DEPARTMANIZACIJA 3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA • Primenom različitih metoda departmanizacije dobijaju se različite forme organizacione strukture. Reč je o sledećim modelima organizacione strukture: • funkcionalna organizaciona struktura, • proizvodna organizaciona struktura, • teritorijalna organizaciona struktura, • tržišna organizaciona struktura, • projekta organizaciona struktura, • matrična organizaciona struktura, • timska organizaciona struktura i • mrežna organizaciona struktura.

  10. www.singidunum.ac.yu 3. DEPARTMANIZACIJA 3.3.1. FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA Funkcionalna organizaciona struktura je vrsta organizacione strukture koja se formira departmanizacijom organizacije po osnovu istovrsnosti, odnosno srodnosti poslova i zadataka.

  11. www.singidunum.ac.yu 3. DEPARTMANIZACIJA 3.3.2. PROIZVODNA ORGANIZACIONA STRUKTURA Proizvodna organizaciona struktura je model organizacione konstitucije koji se uspostavlja departmanizacijom organizacije prema proizvodima

  12. www.singidunum.ac.yu 3. DEPARTMANIZACIJA 3.3.3. TERITORIJALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA Teritorijalna organizaciona struktura nastaje dizajniranjem organizacione strukture primenom metoda teritorijalne departmanizacije.

  13. www.singidunum.ac.yu 3. DEPARTMANIZACIJA 3.3.4. TRŽIŠNA ORGANIZACIONA STRUKTURA Tržišna organizaciona struktura je model organizacione strukture koji nastaje kao rezultat departmanizacije organizacije primenom tržišnog metoda.

  14. www.singidunum.ac.yu 3. DEPARTMANIZACIJA 3.3.5. PROJEKTNA ORGANIZACIONA STRUKTURA Potrebu da se organizacija rešavanja veoma složenih problema mora prilagoditi potrebama što hitnije realizacije cilja: u zadatom vremenu, uz učešće svih potrebnih eksperata i uz korišćenje određenih finansijskih i drugih resursa.Rešenje je nađeno u projektnoj organizaciji.

  15. www.singidunum.ac.yu 3. DEPARTMANIZACIJA 3.3.6. MATRIČNA ORGANIZACIONA STRUKTURA Nedostaci klasične organizacione strukture i potrebe rešavanja manje složenih problema razvojnog karaktera sa sopstvenim ljudskim resursima uslovili su nastanak nove, znatno fleksibilnije, organizacione strukture: matrične organizacione strukture.

  16. www.singidunum.ac.yu 3. DEPARTMANIZACIJA 3.3.7. TIMSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA Glavni razlozi su vezani za spoznaju da timovi, odnosno timski rad omogućava veću produktivnost, kvalitet i profitabilnost (veću nego što mogu ostvarivati grupe, odnosno grupni rad). • Postoje razne klasifikacije timova: • funkcijske timove, • timove za rešavanje problema, • samoupravne timove, • ukršteno-funkcijske timove i • virtuelne timove • Pored navedene podele, timovi se mogu diferencirati na: • radne timove i timove za unapređenje (prema osnovnom zadatku ili svrsi), • privremene i trajne (prema vremenu trajanja) i • nadređene i podređene (prema njihovom položaju u strukturi autoriteta organizacije).

  17. www.singidunum.ac.yu 3. DEPARTMANIZACIJA 3.3.8. MREŽNA ORGANIZACIONA STRUKTURA Mrežna organizaciona struktura - strukturama koje su zasnovane na tekovinama razvoja novih informacionih tehnologija i tehnika

  18. www.singidunum.ac.yu 4. DELEGIRANJE AUTORITETA Pod delegiranjem se podrazumeva prenošenje zvaničnog autoriteta sa jednog lica na drugo lice. Delegiranje je aktivnost menadžmenta koja ima veoma značajnu ulogu u stvaranju pretpostavki za obavljanje ukupnog zadatka organizacije. 4.1. AUTORITET I MOĆ Da bi mogli uspešno da obavljaju svoje zadatke, menadžeri moraju da imaju moć da utiču na stavove i ponašanje zaposlenih u pravcu realizacije ciljeva organizacije. Menadžeri mogu posedovati: 1) moć nagrađivanja, 2) moć prinude, 3) legitimnu moć, 4) stručnu moć i 5) referentnu moć.

  19. www.singidunum.ac.yu 4. DELEGIRANJE AUTORITETA • U svrhu povećanja moći, menadžeri mogu da koriste sledeće taktike: • Taktiku konsultacije. Povećati partpicipaciju drugih u odlučivanju i promenama. • Taktiku racionalnog nagovaranja. Ubeđivanje drugih sa razlozima, logikom ili činjenicama. • Taktiku inspiracije putem apelacije. Izgradnja entuzijazma apelovanjem na tuđe emocije, ideale ili vrednosti. • Taktiku ulagivanja. Dovesti nekog u dobro raspoloženje pre nego mu uputite zahtev. • Taktiku koaliranja. Obezbeđivanje podrške drugih prilikom ubeđivanja nekog. • Taktiku pritiska. Izazvati pokornost ili korišćenje zastrašivanja i pretnji. • Taktiku apelacija prema gore. Nagovaranje nekog na bazi podrške koju već imaju od nadređenih. • Taktike „razmene”. Činjenje određenih ili posredno izraženih obećanja i „trgovačkih usluga”.

  20. www.singidunum.ac.yu 4. DELEGIRANJE AUTORITETA 4.2. PROCES DELEGIRANJA Delegiranje omogućava stvaranje organizacionih pretpostavki za efektivno i efikasno obavljanje svih poslova, odnosno zadataka koje je neophodno obaviti kako bi se ostvarili ciljevi organizacije. Proces delegiranja se sastoji od tri koraka: 1)dodeljivanja dužnosti,aktivnost putem koje menadžeri prenose na svoje saradnike obavljanje određenih poslova odnosno zadataka. 2)davanja ovlašćenja,nakon uspešno obavljenog prenosa (dodele) posla, na izvršioce se prenesi i ovlašćenje za njegovo obavljanje. 3)kreiranja odgovornosti, menadžeri saradnike čine odgovornim za način obavljanja i rezultate delegiranog zadatka.

  21. www.singidunum.ac.yu 4. DELEGIRANJE AUTORITETA 4.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA 4.3.1. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA KAO TENDENCIJE • pod centralizacijom se podrazumeva tendencija da se autoritet za donošenje odluka pretežno dodeli top menadžmentu, odnosno alocira na nivou organizacije kao celine (sistema) a, • pod decentralizacijom se podrazumeva tendencija da se autoritet pretežno distribuira na niže upravljačke nivoe (srednji i najniži menadžment), odnosno na veći broj relativno samostalnih organizacionih (pod)sistema - poslovnih jedinica.

  22. www.singidunum.ac.yu 4. DELEGIRANJE AUTORITETA 4.3.2. POSLOVNA DECENTRALIZACIJA Poslovna decentralizacija predstavlja aktivnost kojoj je svrha uspostavljanje većeg broja centara odgovornosti za obavljanje ukupnog zadatka organizacije. To se, u praksi, ostvaruje organizovanjem različitih formi poslovnih jedinicakoje mogu imati status: 1) profitnih centara, 2) centara prihoda, 3) troškovnih centara, 4) investicionih centara i 5) strategijskih poslovnih jedinica.

  23. www.singidunum.ac.yu 5. USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE 5.1. POJAM RASPONA KONTROLE Raspon kontrole (raspon menadžmenta, odnosno raspon komandovanja) - veličina raspona menadžmenta opredeljujuće deluje na broj organizacionih nivoa: manji raspon menadžmenta uslovljava povećavanje broja organizacionih nivoa a veći utiče na njihovo smanjivanje. Postoje brojni situacioni faktori koje menadžeri treba da uvaže pri određivanju raspona kontrole. Najznačajniji među njima su: 1.obučenost podređenih,3.jasnoća planova, 5.brzina promena, 7.količina potrebnog ličnog kontakta, 9.ostali faktori. 2.jasnoća delegiranja ovlašćenja, 4.korišćenje objektivnih standarda, 6.tehnike komuniciranja, 8.razlike po organizacijskim nivoima

  24. www.singidunum.ac.yu 5.2. RASPON KONTROLE I ORGANIZACIONA KONSTITUCIJA • Proces transformacije organizacione konstitucije od visoke ka ravnoj, odnosno od duboke prema plitkoj organizaciji, koji se uspešno ostvaruje korišćenjem tri vrste daunsajzing (downsizing) strategija: • strategije redukcije radne snage, • strategije organizacionog redizajniranja i tzv. • sistemske strategije. • Tendencija kreiranja plitkih organizacionih formi je prisutna u svim savremenim organizacijama. Karakteristike plitkih organizacionih formi su: • racionalnost • fleksibilnost, • povećanje brzine donošenja odluka, • veći stepen opunomoćivanja zaposlenih i • veća bliskost sa kupcima.

  25. www.singidunum.ac.yu 5. USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE VISOKA ORGANIZACIJA RAVNA ORGANIZACIJA

  26. www.singidunum.ac.yu • PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŽBE • Pojam i definisanje organizacione strukture. • Proces dizajniranja (oblikovanja) organizacione strukture. • Šta je suština svake od faza dizajniranja organizacione strukture? • Izvori autoriteta i moći. • Delegiranje autoriteta. Diskutujte da li se može delegiratiodgovornost? • Centralizacija Vs. Decentarlizacija? Argumenta za i protiv?Diskutujte. • Raspon kontrole, od čega zavisi? Diskutujte.

  27. 1. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA POJAM, ZNAČAJ I DEFINISANJE www.singidunum.ac.yu Možete sanjati, stvarati, osmisliti i izgraditi najlepše mesto na svetu, ali ono što pretvara san u stvarnost jesu ljudi. Walt Disney Gde rastu ljudi, rastu i profiti. A. Kramer • Većina autora je saglasna da će na razvoj tržišta radne snage u 21. veku najviše uticati tri osnovna faktora: • Tehnološki razvoj, • Globalizacija. • Demografski trendovi.

  28. www.singidunum.ac.yu MENADŽMENT, PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI TREĆI DEO POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

  29. 1. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA POJAM, ZNAČAJ I DEFINISANJE www.singidunum.ac.yu Menadžment ljudskih resursa (Human resource management – HRM) odnosi se na prakse i politike koje su potrebne da bi se izvršili menadžerski zadaci u vezi sa personalnim pitanjima, a naročito sa zapošljavanjem, obukom, procenom i nagrađivanjem zaposlenih u kompaniji i obezbeđivanjem bezbednog, etički prihvatljivog i pravednog okruženja za njih. • Postoje četiri osnovna cilja koje menadžeri ljudskih resursa treba da postignu: • Ciljevi koji se odnose na zaposlene • Ciljevi koji se odnose na rad • Ciljevi koji se odnose na menadžment promena • Administrativni ciljevi

  30. www.singidunum.ac.yu 2. PROCES MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA • Osnovni procesi koji se odvijaju unutar menadžmenta ljudskih resursa su: • Planiranje ljudskih resursa • Regrutovanje • Selekcija • Socijalizacija • Obuka i usavršavanje zaposlenih • Ocena učinka zaposlenih (i utvrđivanje nadoknade) • Kompenzacija i koristi • Napredovanje u karijeri

  31. www.singidunum.ac.yu 3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA Svaki plan ljudskih resursa bazira se i mora biti u skladu sa strategijom organizacije usmerenoj ka postizanju i održavanju konkurentske prednosti. U tom smislu predviđa se ne samo broj zaposlenih koji je potreban organizaciji u narednom periodu, već i određene veštine, sposobnosti i znanja koja zaposleni treba da poseduju da bi mogli blagovremeno i adekvatno da odgovore na postavljene poslovne zadatke. Planiranje ljudskih resursa ima za cilj da ostvari konkurentsku strategiju organizacije tako što će da obezbedi odgovarajući broj zaposlenih, obuči ih tako da su sposobni da odgovore zahtevima posla i da ih motiviše da svoj posao obavljaju kao produktivni i zadovoljni zaposleni.

  32. www.singidunum.ac.yu 3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA Proces planiranja ljudskih resursa se sastoji od nekoliko faza: • Analiziranje okruženja • Predviđanje potreba za ljudskim resursima • Predviđanje mogućnosti obezbeđivanja ljudskih resursa • Donošenje planova • Uspostavljanje povratne sprege

  33. www.singidunum.ac.yu 3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA 3.1. ANALIZIRANJE OKRUŽENJA Analiziranje okruženja podrazumeva analizu eksternog okruženja (npr. ekonomskog, pravnog, političkog, socijalno-demografskog) i analizu internogokruženja (misija, vizija, ciljevi, strategije, organizaciona kultura). • Vrlo je važno da organizacija dobro prouči relevantno tržište rada. • Tržišta rada se mogu razlikovati po nekoliko osnova. • Geogradfske razlike. • Zatvoreno i otvoreno tržište. • Struktura profesije. • Generacijske razlike.

  34. www.singidunum.ac.yu 3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA • 3.2. PREDVIĐANJE POTREBA ZA LJUDSKIM RESURSIMA • Neophodno jeproceniti postojeće stanje ljudskih resursa, a, zatim, pristupiti proceni budućih ljudskih resursa. • Prvi korak u proceni postojećeg stanja ljudskih resursa u jednoj organizaciji je analiza posla. Pod analizom posla podrazumeva se definisanje svih poslova koji se obavljaju unutar jedne organizacije, kao i dužnosti, odgovornosti, zadataka i zahteva koje svaki posao, odnosno, radno mesto podrazumeva. • Metode: • Direktno posmatranje pojedinaca na radnom mestu. • Intervjuisanje zaposlenih. • Popunjavanje upitnika od strane zaposlenih. • Evidentiranje dnevnih poslova u dnevniku.

  35. www.singidunum.ac.yu 3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA Drugi korak u proceni postojećeg stanja ljudski resursa je opis posla. Podaci dobijeni analizom posla predstavljaju osnov za opis posla pod kojim podrazumevamo pisani izveštaj o tome šta lice koje obavlja posao, tj. zaposleni, radi, kako i zašto to radi, i pod kojim uslovima se određeni posao obavlja. Treći korak u proceni postojećeg stanja ljudskih resursa potrebno je preduzeti još jedan korak., a to jespecifikacija posla. Specifikacija posla podrazumeva podatke o kvalifikacijama koje se traže od zaposlenog na odgovarajućem radnom mestu da bi se poslovni zadatak sa uspehom obavljao.

  36. www.singidunum.ac.yu 3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA • 3.3. PREDVIĐANJE MOGUĆNOSTI OBEZBEĐIVANJA • LJUDSKIH RESURSA Da bi planiranje ljudskih resursa imalo dobre rezultate potrebno je predvideti mogućnosti obezbeđenja radne snage, tj. ponudu internih i ponudu eksternih kandidata. Posebno je važno obratiti pažnju na analizu interne ponude, tj. osoblje koje je već zaposleno u kompaniji. Za analizu stanja interne ponude kandidata od naročitog je značaja i analiza faktora (u odnosu na celokupnu organizaciju), kao što je npr. broj zaposlenih po: 1. funkciji / radnom mestu, 3. zanimanju, 5. sposobnostima, 7. godinama, 9. učinku. 2. odeljenju, 4. zvanju, 6. kvalifikacijama, 8. radnom stažu,

  37. www.singidunum.ac.yu 3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA • 3.4. DONOŠENJE PLANOVA LJUDSKIH RESURSA Ukoliko se želi doneti adekvatan plan ljudskih resursa potrebno je, najpre, analizirati odnos između predviđenih potreba i predviđenih mogućnosti obezbeđivanja ljudskih resursa. • 3.5. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE Planovi ljudskih resursa nikada se ne mogu smatrati trajnim i definitivnim, već se adekvatno i blagovremeno moraju ažurirati i konstantno usklađivati sa potrebama organizacije.

  38. www.singidunum.ac.yu 4. REGRUTOVANJE Regrutovanje podrazumeva sve one aktivnosti koje na bilo koji način utiču kako na broj i kvalifikacije ljudi koji se prijavljuju za slobodno radno mesto, tako i na verovatnoću da će aplikanti (prijavljeni) prihvatiti radno mesto, naravno, pod uslovom da ispune sve tražene uslove Suština regrutovanja jeste pronaći što više potencijalnih kvalfikovanih i sposobnih kandidata koji bi mogli da obavljaju odgovarajući posao na adekvatan način. 4.1. IZVORI REGRUTOVANJA • Interni izvori regrutovanja • Eksterni izvori regrutovanja

  39. www.singidunum.ac.yu 4. REGRUTOVANJE 4.2. METODE REGRUTOVANJA • Koji metod će izabrati firma zavisi od niza faktora: • vrste radnog mesta za koje se traže kandidati, • vrste delatnosti kojom se firma bavi, • mesta sedišta firme i • mesta obavljanja delatnosti i sl. • Najpoznatije metode regrutovanja su: • oglašavanje, • preporuke zaposlenih, • regrutovanje pomoću agencija za zapošljavanje, • regrutovanje preko koledža i univerziteta, • regrutovanje putem Interneta itd.

  40. www.singidunum.ac.yu 5. SELEKCIJA Pod selekcijom podrazumevamo izbor osobe koja će najbolje odgovarati slobodnom radnom mestu, tj. proces u kome se raznim načinima odabira identifikuju oni kandidati koji poseduju najbolje kvalifikacije za obavljanje određenog posla. Načini selekcije su: formular, testovi, intervju, provere biografijei preporuka i fizički pregled. Uspešno obavljena selekcija podrazumeva primljenog kandidata koji će efikasno i efektivno obavljati radne zadatke u skladu sa kriterijumima i pravilima koja postavlja sama organizacija.

  41. www.singidunum.ac.yu 5. SELEKCIJA • Načini selekcije moraju da ispunjavaju dva kriterijuma: • opravdanost - podrazumeva da postoji adekvatan odnos između određenog, relevantnog kriterijuma i načina na koji se vrši izbor. • pouzdanost- načina selekcije koji znači da je on dosledan, postojan, tj. konzistentan. 5.1. FORMULARI Popunjavanju formulara (prijave) pribegavaju skoro sve firme kao početnom koraku u procesu selekcije.

  42. www.singidunum.ac.yu 5. SELEKCIJA 5.2. TESTOVI • Najčešći testovi koji se koriste u procesu selekcije su: • testovi sposobnosti i inteligencije, • testovi fizičkih sposobnosti i testovi ličnosti, • testove simuliranje obavljanja posla i • on-line testove. • Korišćenjem ovih testova potrebno je da se smanji verovatnoća donošenja pogrešne odluke o izboru kandidata, tako da se njihovom sastavljanju i primeni posvećuje posebna pažnja.

  43. www.singidunum.ac.yu 5. SELEKCIJA 5.3. INTERVJU Pod intervjuom podrazumevao usmeni razgovor ispitanika i ispitivača koji ima za cilj dolaženje do određenih podataka o ispitaniku na osnovu njegovih odgovora na postavljena mu pitanja. • Intervju može biti: • strukturirani i nestrukturirani • situacioni i bihevioralni • jedan – na – jedan • naizmenični intervju • panel – intervju • telefonski intervjui

  44. www.singidunum.ac.yu 5. SELEKCIJA 5.4. PROVERA BIOGRAFIJE I PREPORUKA. Biografski podaci koje je neophodno proveravati kod potencijalnih kandidata za posao odnose se na obrazovanje (datum, mesto i vreme sticanja diplome), lične podatke (datum rođenja), ispunjenost zakonskih uslova za zasnivanje radnog odnosa i krivičnu evidenciju u lokalnim sudovima ili opštinama. 5.5. FIZIČKI PREGLED Iako je sastavni deo selekcije u mnogim organizacijama, lekarski pregled kao isključivi kriterijum selekcije koristi se samo za mali broj radnih mesta i to onih za koje su potrebni izričiti fizički zahtevi.

  45. www.singidunum.ac.yu 6. SOCIJALIZACIJA Pod socijalizacijom se podrazumeva proces u kome se novozaposleni radnik prilagođava uslovima radne sredine i pravilima poslovanja celokupne organizacije. Tako i razlikujemo upoznavanje zaposlenog sa samim poslom koji će obavljati, sa radnim zadacima koji spadaju u opis njegovog radnog mesta, sa kolegama sa kojima će raditi, i, sa druge strane, njegovo upoznavanje sa poslovanjem celokupne organizacije, proizvodima i uslugama koje organizacija pruža, vrednostima i stavovima njene organizacione kulture, istorijatu organizacije, pravilima poslovanja, beneficijama i obavezama zaposlenih. U zavisnosti od toga koliko je uspešan proces socijalizacije, toliko će novozaposleni moći efektivnije i efikasnije da obavlja svoj posao.

  46. www.singidunum.ac.yu 7. OBUKA I USAVRŠAVANJE Ako kažemo da jedna firma vredi onoliko koliko znaju zaposleni u njoj i da intelektualni kapital jedne firme predstavlja njen IQ (koeficijent inteligencije), onda nimalo ne čudi činjenica da firme sve više pažnje posvećuju obuci i učenju svojih zaposlenih. Sami zaposleni imaju potrebu, a i zahtev za permanentnim učenjem, obukom i usavršavanjem. U teoriji, ali i u praksi, praksi razlikujemo obuku zaposlenih i usavršavanje menadžera.

  47. www.singidunum.ac.yu 7. OBUKA I USAVRŠAVANJE 7.1. OBUKA ZAPOSLENIH Metode obuke su raznovrsne i primenjuju se u zavisnosti od delatnosti kojom se organizacija bavi, kao i od postavljenih ciljeva same obuke. Najčešće metode obuke su: 1)Obuka na samom radnom mestu (OJT On-the-job training) 2)Zamena (rotacija) radnog mesta 3)Mentorisanje i obučavanje “šegrta“ 4)Simulacije 5)Predavanja 6)Metode zasnovane na tehnologiji - Učenje na daljinu - Videokonferencija - Uz pomoć kompjutera i mnogobrojnih softvera - Obuka putem Interneta i on line kurseva - Korporativni informacioni portali

  48. www.singidunum.ac.yu 7. OBUKA I USAVRŠAVANJE 7.2. USAVRŠAVANJE MENADŽERA Cilj ovih programa jeste da se poboljšaju rezultati poslovanja menadžera tako što će oni steći nova znanja i veštine. Stvaranjem menadžera spremnog da odgovori poslovnim izazovima promenljivog okruženja, stvaraju se i uslovi za poboljšanje rezultata organizacije kao celine. Programi usavršavanja menadžera mogu se organizovati unutar same firme (obuka, kursevi, rotacija na poslu, profesionalni programi) i univerzitetski programi kao što su MBA za menadžere.

  49. www.singidunum.ac.yu 8. OCENA UČINKA ZAPOSLENIH I UTVRĐIVANJE NADOKNADE Značaj ocene učinka zaposlenih sastoji se u tome što će na osnovu ove evaluacije (ocene) menadžeri biti u mogućnosti da donesu objektivnu odluku o kompenzacijama, promocijama, napredovanjima i transferima zaposlenih. • U literaturi se kao najčešće korišćene metode procene učinka zaposlenih navode sledeće: • Metod pismenog ogleda • Kritički incidenti • Metod naizmeničnog rangiranja • Grafička skala procene • Poređenje više lica • Metod upravljanja postavljanjem ciljeva • Povratne informacije (feedback) za 360 stepeni • Kompjuterizovani i Internet sistemi za procenu učinka • Elektronski sistemi za praćenje radne efektivnosti (Electronic Performance Monitoring – EPM)

  50. www.singidunum.ac.yu 9. KOMPENZACIJA I KORISTI (BENEFICIJE) • Neophodno je da sistem kompenzacije u jednoj organizaciji bude zasnovan na jasno preciziranim i pravičnim kriterijumima koji će, s jedne strane ne samo privući, već i zadržati kvalitetne i stručne ljude u organizaciji, a sa druge strane, motivacijom zaposlenih, povećati učinak organizacije kao celine. • Kada govorimo o kompenzaciji mislimo na nadoknade zaposlenima. • Nadoknade mogu biti finansijske, • direktne isplate (plate, bonusi, stimulacije i podsticaji) i • indirektne (finansijske ili nefinansijske beneficije – penziona i • zdravstvena osiguranja, otpremnine, odmori i sl.).

More Related