MARCO GALLERI s trategia o rganizzazione comunicazione m arketing

1. MARCO GALLERI strategia organizzazione comunicazione marketing LOBBISTI Tipologie e attività Edizione dell’agosto 2013 Il Poggio 58036 Sassofortino (GR) tel. & fax 0564.567.118 mobile 333.2456.338 www.marcogalleri.it marco@marcogalleri.it

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3. INDICE DI QUESTA PRESENTAZIONE • Premessa • Definizioni • Un’attività in sei fasi • Le tipologie di intervento • Azioni dirette e indirette • Quattro tipi di lobbisti MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

4. PREMESSA • Questo testo del 1997 contiene dieci interventi non particolarmente interessanti. • Fanno eccezione i saggi di Romolo De Stefano sulla comunicazione per l’ottima sintesi e di Fabio Bistoncinisulle relazioni istituzionali. • Questa presentazione è tratta dal secondo e si dedica in particolare all’attività lobbistica. • Com’è noto essa è proibita dalla Costituzione (la Nostra Prima Carta Straccia)ma ampiamente presente anche in Italia. • Nella Galleria dell’8 agosto 2013 riportavo un articolo del Financial Times che afferma che le lobbies paralizzano un’Italia già molto anchilosata. Vediamo di capirne di più. MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

5. DEFINZIONE DI LA PALOMBARA • Il politologo americano Joseph La Palombara, ha definito la lobby come «contatti formali e informali con i membri del parlamento intesi a sollecitare la loro collaborazione a favore o a sfavore di una particolare proposta legislativa». • Così considera attività di lobby solo quella esercitata nei confronti del parlamento escludendo quella, rilevantissima, svolta nei confronti di altri decisori pubblici (enti locali, ministeri eccetera). MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

6. DEFINIZIONE DI PASQUINO • Gianfranco Pasquinoqualifica l'attività di lobby quale «processo per mezzo del quale i rappresentanti di interessi, agendo da intermediari, portano a conoscenza dei legislatori e dei decisionmakers i desideri dei loro gruppi». • Lobbying, dunque, è soprattutto una trasmissione di messaggi dal gruppo di pressione ai decision maker per mezzo di rappresentanti specializzati. MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

7. DEFINIZIONE DI MUZI FALCONI Per Toni MuziFalconi è «Un'azione consapevole e coordinata nel tempo, condotta nel rispetto delle normative vigenti, realizzata da un organismo complesso (impresa, associazione, ente), pubblico o privato, con la quale ci si propone di influenzare il processo decisionale pubblico (a livello sovranazionale, nazionale, regionale, o locale) attraverso lo sviluppo di sistemi di relazione diretta e l'uso di strumenti o canali d'informazione diretti verso i decisori pubblici, oppure verso persone fisiche e giuridiche, gruppi o associazioni che si ritiene possano esercitare un'influenza sui decisori». MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

8. Elementi fondanti La novità è considerare come lobby quelle azioni rivolte non soltanto nei confronti dei decisori ma anche quelle dirette verso il pubblico degli «influenti»: quei soggetti cioè che sono in grado di condizionare il comportamento e le attitudini dei decisori. In questa definizione ritroviamo, sistematizzati, tutti gli elementi fondanti dell'azione di lobbying: • Trasmissione di messaggi al fine di influenzare il decisore pubblico. • Trasmissione condotta nel rispetto delle leggi (al fine di stroncare in maniera definitiva l'equazione lobby = pratica illecita). • Trasmissione posta in essere da un soggetto pubblico e privato. MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

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10. UN’ATTIVITA’ IN SEI FASI Nel delineare le caratteristiche distintive del lavoro del lobbista si possono sinteticamente enucleare una serie di passaggi: • La richiesta di intervento. • La verifica con il committente dell'esigenza di orientare il processo decisionale pubblico. • La verifica degli spazi e dei tempi operativi. • L'ideazione e la redazione di strumenti informativi ad hoc che presentino il caso in modo da influenzare il processo decisionale in maniera favorevole agli interessi rappresentati. • L'analisi del processo decisionale reale rispetto a quello formale. • L'identificazione degli attori individuali e dei rispettivi gruppi di riferimento. Vediamo in dettaglio le diverse fasi. MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

11. 1. La richiesta di intervento Può pervenire al lobbista nei modi o nei tempi più vari. Nel caso in cui il lobbista sia «esterno» all'organizzazione di cui dovrà rappresentare gli interessi (agenzie di consulenza, studi professionali, singoli consulenti) la richiesta di intervento può nascere: • Perché sollecitata dallo stesso lobbista attraverso segnalazioni periodiche dell'attività degli organi decisionali pubblici (monitoraggio legislativo). • Attivata dall'organizzazione che decide di servirsi di consulenti per raggiungere propri obiettivi. MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

12. 2. La verifica con il committente • dell'esigenza di orientare il processo decisionale pubblico. • Il lobbista, sia facente parte della struttura aziendale sia consulente esterno, quando riceve la richiesta di intervenire nel processo legislativo deve per prima cosa verificare se l'azione di lobby richiesta sia l'azione di comunicazione più efficace per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. • A volte infatti lo stesso obiettivo può essere raggiunto utilizzando politiche e strumenti di comunicazione diversi da quelli del lobbying. MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

13. Il lobbista costa caro • L'azione di lobby deve essere avviata soltanto quando è strettamente funzionale al raggiungimento degli obiettivi aziendali. • Ciò anche sulla base della semplice considerazione che l'attività di lobby è assai dispendiosa per quanto riguarda la risorsa tempo: ricerca di dati, preparazione di materiale informativo, redazione di documentazione a sostegno delle proprie tesi, incontri con i parlamentari, follow up eccetera. MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

14. 3. Gli spazi e i tempi operativi • Verificata l'esigenza di fare lobbying si deve determinare se vi sono gli spazi e i tempi per porre in essere tale attività. • Capita a volte (spesso, purtroppo) che si richieda l'intervento del lobbista quando l'iter del provvedimento normativo è già avviato, se non in fase di approvazione definitiva. • In molti casi l'azione di lobby viene considerata come l'ultima risorsa possibile, quando gli interessi dell'organizzazione sono ormai irrimediabilmente compromessi. • Il lobbista deve avere pertanto la lucidità e la capacità di valutare correttamente la situazione: se è ormai troppo tardi, intervenire presso il decisore non soltanto è inutile ma può essere controproducente per gli interessi stessi dell'azienda e del lobbista. • Il proliferare della legislazione d'urgenza, mediante l'utilizzo massiccio di decreti legge, ha concentrato ulteriormente gli spazi operativi dell'azione di lobby. MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

15. 4. Strumenti informativi ad hoc • Coinvolto nel problema, il lobbista deve preparare tutta la documentazione per trasferire le informazioni necessarie a influenzare il decisore pubblico. • Il documento principale è il position paper. • Si tratta di un documento che sintetizza la posizione dell'organizzazione di cui il lobbista è il rappresentante, sul problema su cui il decisore pubblico è chiamato a esprimersi. • Deve essere molto sintetico (quattro o cinque pagine al massimo), scritto in maniera chiara e facilmente comprensibile. La scaletta classica prevede: • L'analisi del problema. 2. La posizione dell'organizzazione. 3. La possibile soluzione. MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

16. Documentazione d’appoggio • Oltre al position paperil lobbista predisporrà la «documentazione d'appoggio»: studi, Libri Bianchi, ricerche, dati, statistiche e tutti gli elementi che possano essere citati a sostegno delle tesi evidenziate. • Se il position paperdeve avere il dono della sinteticità, per la documentazione d'appoggio questo requisito non è richiesto: anzi deve essere la più esaustiva possibile affinché il decisore pubblico possa ritrovare in essa tutti gli elementi volti a fugare qualsiasi dubbio o incertezza. MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

17. 5. Processo decisionale reale e formale • Qualsiasi decisione pubblica viene presa secondo un iter ben definito, che prevede generalmente la partecipazione di una pluralità di soggetti che, con forme e competenze diverse, intervengono concorrendo a determinare la decisione pubblica. • Tale percorso può essere sancito da una disposizione normativa oppure determinato dalla prassi, cioè dalla ripetizione del medesimo atteggiamento da parte del decisore pubblico. • Il lobbista, per intervenire efficacemente, deve verificare se, nella pratica, il comportamento dei soggetti che intervengono nella decisione è aderente a quello «sulla carta», se cioè l'iter reale del provvedimento coincide in tutto o in parte con quello formale. • Elaborare una strategia di intervento basandosi esclusivamente sull'iter formale spesso può portare a cocenti delusioni. MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

18. 6. Gli attori individuali e i gruppi di riferimento • I soggetti che determinano una decisione legislativa devono essere presi in considerazione sia come singoli sia inquadrati in un contesto di riferimento ben preciso. Si pensi, per esempio, ai membri di una commissione parlamentare. • Dalle pubblicazioni di Camera e Senato sappiamo chi sono i membri dell'ufficio di Presidenza delle commissioni, i componenti della commissione e i partiti di appartenenza. • Dalla Navicella o da pubblicazioni similari riusciamo a ricavare le biografie ufficiali dei parlamentari; con un paio di telefonate alla segreteria della commissione possiamo ottenere l'elenco dei capigruppo. MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

19. Un quadro preciso Tutto ciò è utile, importante, ma non sufficiente a condurre un'efficace azione di lobby. Il lobbista deve avere un quadro molto più preciso di: • Quali siano le competenze e gli interessi di ogni singolo parlamentare. • Quali siano le istanze che il parlamentare ha supportato in passato, quali atti di sindacato ispettivo ha firmato, che tipo di disegni di legge ha presentato. • Quale sia il sostrato sociale del suo elettorato, da che tipo di collegio viene, con che percentuale è stato eletto, quali erano i suoi avversari in campagna elettorale. • Chi detenga il potere reale di decisione all'interno dei gruppi politici rappresentati in commissione e come si colloca ogni singolo parlamentare all'interno di questo contesto. MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

20. LE TIPOLOGIE DI INTERVENTO Sulla base dell'intervento richiesto è possibile identificare le seguenti tipologie: • Promuovere un'iniziativa ex novo in positivo, tesa quindi a formare una determinata situazione. • Orientare il processo decisionale in corso. • Accelerare il processo decisionale. • Ritardare il processo decisionale. Analizziamole in dettaglio. MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

21. A. Promuovere un'iniziativa ex novo in positivo • È la classica situazione in cui si parte da zero. • L'organizzazione contatta il lobbista perché sente la necessità di avere disposizioni legislative che disciplinino una situazione senza regole. • In questa ipotesi al lobbista viene affidato un compito assai difficile: i tempi con cui una legge viene approvata in parlamento sono in media di circa tre anni. • Considerando la durata media delle legislature, risulta chiaro come gli spazi operativi siano assai ristretti. MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

22. A. Promuovere un'iniziativa ex novo in positivo MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

23. B. Orientare il processo decisionale in corso • In questo caso il lobbista interviene quando l'iter legislativo è già avviato. • Vi è dunque un provvedimento normativo che intende disciplinare la materia di interesse del committente. • Al lobbista viene in genere richiesto di proporre modifiche (che integrano il provvedimento o che ne prevedono la cancellazione di una parte) al testo già predisposto. • Per una immediata comprensione si pensi alla legge finanziaria, o meglio ai provvedimenti a essa collegati. • Innumerevoli sono gli esempi in cui i portatori di interesse chiedono la presentazione di modifiche (emendamenti) al testo originario. • L'approvazione, infatti, di uno o più emendamenti può cambiare, a volte radicalmente, il trattamento previsto per interi comparti economici o produttivi. MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

24. B. Orientare il processo decisionale in corso MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

25. C. Accelerare il processo decisionale • È il caso in cui l'organizzazione riscontra che un provvedimento normativo in corso di approvazione tutela i propri interessi. • Il lobbista deve attivarsi per sollecitare il decisore pubblico ad approvare il più velocemente possibile tale provvedimento. • Tale tipologia di intervento è assai difficoltosa, dal momento che il nostro iter legis è macchinoso. • Vi sono però alcuni escamotage regolamentari che permettono di «tagliare» alcuni passaggi parlamentari, per esempio con la richiesta del trasferimento del disegno di legge dalla «sede referente» (discussione e approvazione in commissione e discussione e approvazione in aula) alla «sede legislativa», in cui l'iter di approvazione viene circoscritto solo alle commissioni parlamentari. • Tale richiesta, di non facile accoglimento, deve essere adeguatamente motivata: occorre spiegare le motivazioni dell'urgenza dell'approvazione. MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

26. C. Accelerare il processo decisionale MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

27. D. Ritardare il processo decisionale • È l'ipotesi in cui un testo normativo sia contrario agli interessi dell'organizzazione, che si rivolge al lobbista per rallentarne l'iter di approvazione. • È questo sicuramente l'intervento più facile per il lobbista dal momento che, come abbiamo più volte sottolineato, l'iter legis è già di per sé molto lento. MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

28. D. Ritardare il processo decisionale MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

29. Azioni dirette • Sono tutte quelle azioni in cui il portatore di interessi entra in contatto direttamente con il decisore pubblico. • tra queste le più efficaci sono gli incontri one-to-one con i singoli soggetti (decisori o influenti) che, interagendo tra loro, concorrono a determinare l'iter di approvazione del provvedimento normativo. • Durante tali incontri sarà illustrata la posizione dell'organizzazione rappresentata dal lobbista sul problema in oggetto con la consegna all'interlocutore del position paper. • Concluso l'incontro è sempre necessario un debrief: un'analisi cioè dell'andamento e dei risultati ottenuti di fondamentale importanza per rimodulare, ove necessario, l'attività successiva. MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

30. Azioni indirette • Sono le classiche azioni di comunicazione con la caratteristica di essere strettamente collegate all'attività di lobby vera e propria. • L'obiettivo è di far sorgere nell'opinione pubblica un'attenzione particolare sull'interesse di cui è portatrice l'organizzazione. • Tra le azioni più ricorrenti: conferenze stampa, press brief, dichiarazioni di esponenti dell'organizzazione, convegni, pubblicazioni di studi e di rapporti sulla problematica in oggetto. • Perché siano strumentalmente utili è necessario stabilire una perfetta sincronizzazione tra le varie attività: il lobbista deve diventare un vero e proprio «direttore d'orchestra», indicando i tempi e i modi dell'intervento dei singoli strumenti. MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

31. Quattro tipi di lobbisti • Company lobbyists: si tratta dei lobbisti facenti parte di un'azienda. Agiscono esclusivamente per conto degli interessi di cui l'azienda è portatrice. • Associationlobbyists: sono i lobbisti che rappresentano un'associazione, organismi dunque che racchiudono al loro interno l'esigenza di rappresentare una pluralità di interessi. In Italia il classico esempio è quello della Confindustria o della Confcommercio. • Contractlobbyists: liberi consulenti, agenzie, studi professionali. Agiscono in nome e per conto degli interessi dei loro clienti, a volte i più vari. I più seri sottopongono la loro azione a una serie di norme deontologiche, come quella di non stipulare contratti di lobby con aziende o associazioni concorrenti tra loro. • Cause lobbyists: sono i lobbisti di movimenti o associazioni mono issue, per esempio i lobbisti dei singoli movimenti ambientalisti o verdi, ovvero di associazioni che si battono per cause socialmente rilevanti. MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

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