Tudásmenedzsment a gyakorlatban – tudásmenedzsment projektek

1. Tudásmenedzsment a gyakorlatban – tudásmenedzsment projektek

2. A funkcionális egységek szerepe • Informatikai részleg: a technológiai infrastruktúrával támogathatja a tudásmenedzsment törekvéseket • A HR a motivációs rendszerrel segíthet, amellyel az ismeretek megosztására és használatára ösztönözhetik az alkalmazottakat, továbbá segíthet a „csomópontokat” azonosítani (vagyis fellelni a megfelelő embereket, csoportokat, hálózatokat) • A pénzügy és a könyvelés ötleteket adhat a tudás értékének meghatározására, az erőfeszítések mérésére • A marketing- és értékesítési osztály a fogyasztókkal kapcsolatos információk terén, a fejlesztés és a K+F a termékekre vonatkozólag, az ügyfélszolgálat pedig a szolgáltatásokról nyújt hasznos ismereteket A tudással való foglalkozás esetén nem lehet kirekesztően gondolkodni. Minél több embert vonunk be törekvéseinkbe annál valószínűbb, hogy sikeresek leszünk.

3. A tudásmenedzsment nem lesz sikeres akkor, ha nincsenek olyan alkalmazottak akiknek elsődleges feladata, hogy mások ismereteit megszerezzék és rendszerezzék, segítsék a tudáshálózatok működését, felállítsanak és fenntartsanak technológiai infrastruktúrákat. • Téveszme, hogy a tudásmenedzsment a felsővezetés támogatása nélkül is sikeres lehet • A tudásnak és a tanulásnak mindig a szervezet átfogó céljait kell szolgálnia

4. Prusak et al. (1988) 22 vállalat 31 tudásmenedzsment projektjét vizsgálták. • Módszer: személyes és telefonos interjúk a tudásmenedzsment projektek vezetőivel, valamint a vállalati tudásmenedzserekkel • A tudásmenedzsment projektek tárgyát különböző tudástípusok képezték a K+F-től kezdve az értékesítési és termelési tudásig bezárólag, a finanszírozás forrásai is különbözőek voltak • Az egyes projektek abban is különböztek, hogy némelyiket centralizált tudásmenedzsment funkción keresztül szervezték, míg másokat a decentralizált, alulról fölfelé szerveződő módon. • Továbbá némelyik projekt létfontosságú volt a szervezet szempontjából, míg más projektek csak periférikusak voltak stb. • A programok abban hasonlóak voltak, hogy minden projektnek egyszemélyes felelőse volt, valamint emberi és tőke erőforrásokat igényelt. • A tudásprojektek céljai a következők voltak: 1. tudástárak létesítése, 2. a tudáshoz való hozzáférés növelése, 3. a tudáskörnyezet fejlesztése, 4. a tudásnak erőforrásként való kezelése (néhány projekt egyszerre célozta meg az összes cél elérését, de a legtöbb egy célra összpontosított

5. 1. Tudástárak létrehozása • A tudásnak az azt létrehozó személyektől elvonva való kezelése • Cél: tudás-dokumentumtárak létrehozása (prezentációk, cikkek, jelentések, emlékeztetők betárolása egy tudástárba, ahonnan ezek könnyen lehívhatók, egy másik formája a tudástárnak az a forma, ahol a résztvevők valamilyen kérdéssel kapcsolatban felmerült saját tapasztalataikat rögzítik és reagálnak mások megjegyzéseire

6. A tudástárak három alaptípusa • Külső tudás (pl. a versenytársak ismerete) • Rendszerezett belső tudás (pl. kutatási beszámolók, termékorientált marketinganyagok és -módszerek) • Informális belső tudás (pl. vitafórum-adatbázisok tele hasznos know-how-val; megtanult leckeként is hivatkoznak rájuk • Pl. egy autógyártó vállalat a versenytársakról szóló ismereteket gyűjtötte össze egy külső tárban. A tudásbázis az autóiparban tevékenykedő versenytársakról szóló elemzéseket, kereskedelmi folyóiratokban megjelent cikkeket és külső piackutatásokat alkalmaz. Eszköze a GrapeVINE nevű eszköz, amely a felhasználók által meghatározott tartalom alapján az ismeretek célzott disztribúcióját teszi lehetővé (a grapevine szó jelentése: informális csatornákon, szájhagyomány útján terjedő hír). A GrapeVINE-ala projekt vezetői a különböző témákra vonatkozó információkat és ismereteket a tárgyban érdekelt szakértőkhöz továbbíthatták.

7. 2. Hozzáférés a tudáshoz - tudástranszfer • Elérhetővé teszi a tudást, illetve megkönnyíti az egyének közötti továbbítását. „Vállalati arany oldalak”. (a cégen belül már meglévő tudás elérése, megosztása) • Ilyen pl. a szakértői hálózatok kiépítése és működtetése (tudásforrások térképeinek megalkotása) • Pl. 1. a Microsoft a szoftverfejlesztési projektekhez, a tudáskompetenciákat explicitté tévő szakértői hálózatot épített ki • Pl. 2. a BP Exploration (az olajvállalat divíziója) virtuális csapatmunka projektje (az emberek tacit tudását nem tudástárakban tették explicitté, hanem a tacit tudás átadását segítették elő videokonferencia-rendszerek kiépítésével (pl. amikor Dél-Amerikában elromlott egy kompresszor a vállalat egyetlen szakértője Alaszkában dolgozott, míg a gépet értékesítő kereskedelmi cég szakértője Olaszországban tartózkodott. A gépet így videokonferencia-hálózaton keresztül sikerült megjavítani

8. 3. A tudáskörnyezet fejlesztése • A hatékony tudásteremtést, -transzfert és tudásfelhasználást támogató környezet kiépítésére törekszik • Fő törekvése a tudatosság és a kulturális fogékonyság kiépítése, a tudásmenedzsment folyamatának tökéletesítése, • Több vállalat a tudásmenedzsment projektje a tudással kapcsolatos szervezeti normák és értékek megváltoztatására irányult. Pl. egy számítógépipari cég folyamatosan az alkatrészek tervezésével kapcsolatos tudás újrahasznosítását próbálta ösztönözni (a mérnökök hozzáállása változott az idők folyamán a termék piacra kerülésének idejét többre tartották a műszaki terv eredetiségénél • Egy direkt marketinggel foglalkozó cég tudásmenedzsmenttel kapcsolatos erőfeszítései az ügyfélkapcsolatokban megtestesült tudás megosztásának, újrahasznosításának elősegítésére irányultak • Egy vállalat teljesítményértékelő rendszerét alakította át úgy, hogy a vállalati tudásalaphoz való hozzájárulást ösztönözte kompenzációval • Néhány vállalat a tudásmenedzsment folyamatának tökéletesítésére törekszik, pl. a tudásmenedzsment kívánatos lépéseinek leírásával. Pl. egy autóipari projekt specifikálta az új autó kifejlesztésénél alkalmazott tudást. Minden egyes lépésnél az útmutató specifikálta a felhasználandó tudást, a fellelési helyét és a meghozandó döntések típusait, valamint döntési audit programokat szervezett.

9. 4. A tudás erőforrásként való kezelése • a tudástőke értékének mérését és növelését célul kitűző projektek • , a tudástőke beépítése a mérlegbe • Pl. a Skandia évente belső „könyvvizsgálattal” méri fel a vállalat tőkéjét, és a részvényesek és a befektetői közösség számára megküldi a jelentést. Az elemzés egyik célja, hogy meggyőzzék a befektetőket a Skandia tudástőkéjének értékéről. Más vállalatok e vagyon értékének kezelésére összpontosítanak – a szabadalmakkal és a licencekkel kapcsolatos tevékenységek szervezésével

10. Az előbbi négy típus „ideális” típus, a valóságban egyedül ritkán, inkább keverten fordul elő. Pl. a Young and Rubican egyik részlegének CKO-ja egyidejűleg igyekezett tudásbarát kultúrát kialakítani és formális személyes találkozásokra építő programokat megszervezni. A cég a projektípusok majdnem minden elemét alkalmazta: • Szakértő hálózat létrehozása • Belső dokumentumtárak létrehozása • Új ismeretek megalkotását célzó törekvések • „Megtanult leckéket” tartalmazó tudásbázisok létrehozása • A tudásmenedzsment folyamatának magas szintű leírása • A magatartás megváltoztatása érdekében az értékelő- és ösztönzési rendszerek felhasználása

11. A tudásprojekt sikerét meghatározó tényezők • Tudásorientált vállalati kultúra • Technikai és szervezeti infrastruktúra (egységes számítógéppark és kommunikációs rendszer, videokonferenciák, tudásigazgatók, CKO, stb.) • A felsővezetés támogatása • Kapcsolat a gazdasági teljesítménnyel vagy az értéknövekedéssel (pl. Down Chemical, szabadalomértékesítése) (az Ernst & Young bevételének 6 %-át, a McKinsey & Co. 10 %-át költi tudásmenedzsmentre) • Folyamatorientáltság • Egyértelmű jövőkép és nyelv • Újfajta motivációs eszközök (169. old.) (pl. a BuckmanLaboratories évente közzéteszi és jutalmazza az ötven legjobb tudásmegosztót) • Valamilyen fokú tudásstruktúra (kategóriák és kulcsfogalmak, pl. a Teltecha böngészéshez szakkifejezéseket tartalmazó szótárt frissít naponta) • Többféle tudástranszfer-csatorna (technika + személyes találkozások)

12. A MOL tudásmenedzsment-programja Két projekt • Cél: a külső-belső információkra támaszkodva „versenytárs-tudásbázis” kiépítése és elérhetővé tétele kb. 130 illetékes munkatárs számára • Cél: A szabályozási környezet – ezen belül az EU előírásainak felmérése és nyomon követése, a cég lobbitevékenységével kapcsolatos tudnivalók kézben tartása. A jogszabályokhoz kapcsolva a saját szakemberek kommentárjait, a belső elemzéseket és a témába vágó többi dokumentumot is tartalmazza. A lobbitevékenységhez kapcsolódó információk között az önkormányzatokkal, minisztériumokkal, szakmai szervezetekkel fenntartott kapcsolatok, a fontos személyek elérhetőségi adatai szerepelnek Sándoti Zsuzsanna

13. A legfőbb tudásmenedzser (CKO) Tudásmenedzser szerepek • A tudásmenedzsment élére kinevezett „tudásigazgatók” (ChiefKnowledgeOfficer – CKO) • Tanulásért felelős vezetői posztok (ChiefLearningOfficer – CLO) (a tudásmenedzsmentet és a vállalati tanulás elősegítését foglalja magában). Hasonló pozíció még: szellemi tőke igazgatója (pl. a Skandiánál), tudástranszfer igazgató, stb.

14. A CKO feladatai • A tudás és tanulás népszerűsítése • A vállalati tudásinfrastruktúra tervezése és menedzselése (könyvtárak, adatbázisok, az emberi és számítógépes tudáshálózatok, kutatóközpontok és tudásorientált szervezeti struktúrák) • Kapcsolattartás és szerződéskötés • a külső információ- és tudásforrásokkal (pl. az egyetemi partnerekkel vagy az adatbázis-szolgáltatókkal) • A tudásteremtés és cégen belüli felhasználás inputjainak megszerzése (pl. új termék fejlesztés, piackutatás, vagy az üzleti stratégia kidolgozása), valamint ezen folyamatok fejlesztésének megkönnyítése • A kodifikáció tervezése és irányítása • A tudás értékének felmérése egyrészt hagyományos pénzügyi elemzéssel, másrészt személyes vélemények által • A vállalat tudásmenedzsereinek irányítása, a szakmai normák kialakítása, karrierjük irányítása • A tudással kapcsolatos stratégiák kidolgozása, a cég erőforrásainak koncentrálása a legtöbb figyelmet igénylő ismerettípusra, ill. oda ahol a legnagyobb a szakadék a szükséges és a meglévő adottságok között

15. Ezen feladatok közül különösen három fontos: • A tudást előtérbe helyező vállalati kultúra kiépítése (rövid távon hatékony eszközei: oktatás, ösztönző rendszer, a vezetés példamutatása • A tudásmenedzsment infrastruktúrájának létrehozása • Mindez gazdaságilag kifizetővé tétele