COMMUNIQUER INFORMER MOTIVER

1. COMMUNIQUER INFORMER MOTIVER

2. COMMUNIQUER, INFORMER ET MOTIVER LA MOTIVATION Rappel historique Le plus célèbre des théoriciens de la motivation : MASLOW et sa fameuse pyramide Les besoins humains peuvent hiérarchisés en 5 niveaux Tant qu'un besoin n'est pas satisfait – il constitue une source de motivation C'est la réduction d'une insatisfaction qui motive ! Donc pour motiver un collaborateur, je dois repérer où il se situe, vérifier que le niveau inférieur est bien acquis et "jouer" sur l'atteinte du niveau supérieur On peut facilement accepter ce découpage Si j'ai faim, c'est la priorité – je me moque de me loger ! Si je ne sais pas où dormir, je ne préoccupe pas vraiment de mes relations … !

3. COMMUNIQUER, INFORMER ET MOTIVER LA MOTIVATION La Pyramide de MASLOW Regard critique : vision linéaire des sources de motivation En fait, on peut très bien avoir atteint un niveau et "dégringoler" d'un seul coup !!! Exemple : Je suis un cadre supérieur "brillant et dynamique" en recherche d'accomplissement et d'un seul coup je me retrouve seul avec 3 enfants alors que je viens d'emprunter pour financer une maison … Le besoin de sécurité redevient une priorité absolue ! Besoin d'accomplissement Besoin d'estime de soi Besoins sociaux Besoin de sécurité Besoins "primaires"

4. COMMUNIQUER, INFORMER ET MOTIVER LA MOTIVATION Transposition de la Pyramide de MASLOW dans l'environnement professionnel Dépassement de Soi Besoin de reconnaissance Besoin d'échanges, de communication, d'appartenance Élimination de l'incertitude Besoins "primaires"

5. COMMUNIQUER, INFORMER ET MOTIVER LA MOTIVATION : LA HIÉRARCHIE DES BESOINS BESOIN DE RÉALISATION DE SOI Besoin de se réaliser – de s'épanouir – de développer ses talents et de les mettre à profit de la manière la plus active possible BESOIN D'ORDRE SUPÉRIEUR BESOIN D'ESTIME Besoin d'être reconnu – respecté et estimé, d'avoir du prestige – besoin d'être fier de soi – de se sentir compétent et maître de sa destinée (estime de soi) BESOINS SOCIAUX Besoin d'amour – d'affection – besoin d'appartenance à un groupe à une collectivité BESOIN D'ORDRE INFÉRIEUR BESOIN DE SÉCURITÉ Besoin de sécurité – de protection – de stabilité et d'équilibre sur le plan matériel, dans la vie quotidienne comme dans les relations interpersonnelles BESOINS PSYCHOSOCIOLOGIQUES Besoins vitaux de l'être humain : boire, manger, dormir ….

6. COMMUNIQUER, INFORMER ET MOTIVER LA MOTIVATION Les apports d'HERZBERG Il ajoute une autre dimension à Maslow = démontrant que les facteurs de satisfaction ne sont pas les mêmes que les sources d'insatisfaction Ce n'est pas la résolution des facteurs d'insatisfaction qui motive, mais l'atteinte des facteurs de satisfaction Facteurs de motivation • Il existe • Des facteurs d'insatisfaction ("d'hygiène") : les relations avec les supérieurs et les subordonnés, les avantages sociaux et salaires, le statut, la politique RH et le mode de contrôle … Dépassement de Soi Besoin de reconnaissance • Des facteurs de satisfaction ("moteur") : possibilité de carrière, responsabilité, bonne appréciation des performances, sentiment de pouvoir se réaliser, contenu de la tâche … Besoin d'échanges, de communication, d'appartenance Facteurs de démotivation CE QUI MOTIVE C'EST LE TRAVAIL LUI MÊME Élimination de l'incertitude Qualité de vie professionnelle

7. COMMUNIQUER, INFORMER ET MOTIVER LA MOTIVATION • La démotivation vient de l'environnement du travail : lourdeurs des procédures internes, rémunération peu attractive, conditions de travail … • Ainsi, quelqu'un qui est sous – payé sera démotivé mais quelqu'un de sur – payé ne sera pas pour autant sur – motivé ! SEULE LA PRÉSENCE ACTIVE DES FACTEURS DE SATISFACTION EST DE NATURE MOTIVANTE L'ABSENCE DES FACTEURS D'INSATISFACTION NE MOTIVE PAS, ELLE ÉVITE SEULEMENT L'APPARITION DE L'INSATISFACTION

8. COMMUNIQUER, INFORMER ET MOTIVER LA MOTIVATION Facteurs d'hygiène déterminant le niveau d'insatisfaction en milieu de travail Facteurs moteurs déterminant le niveau de satisfaction en milieu de travail • Politiques d'entreprise • Qualité de l'encadrement • Conditions de travail • Salaire de base • Relations avec les pairs • Relations avec les subordonnés • Statut professionnel • Sécurité de l'emploi • Réalisation de soi • Reconnaissance • Le travail • Les responsabilités • L'avancement • L'épanouissement INSATISFACTION AU TRAVAIL SATISFACTION AU TRAVAIL Élevée Élevée 0

9. COMMUNIQUER, INFORMER ET MOTIVER LA RÉALISATION DE SOI DÉFI ZONE A ZONE C SUR - RÉGIME • Sérénité • Confiance • Énergie élevée • Perte de contrôle • Panique intérieure • Excès d'accélération PERFORMANCE DURABLE • Efficacité • "Élégance" de l'action ZONE B TROP DE DÉFI PAS ASSEZ DE MAÎTRISE ÉQUILIBRE DU DEFI ET DE LA MAÎTRISE SOUS - RÉGIME • Inertie • mollesse • Ennui TROP DE MAÎTRISE PAS ASSEZ DE DÉFI MAÎTRISE

10. COMMUNIQUER, INFORMER ET MOTIVER LA RÉALISATION DE SOI DONNER DES MISSIONS JUSTE AU–DESSUS DE LA COMPÉTENCE ET PRÉVOIR LES MOYENS ASSOCIÉS

11. COMMUNIQUER, INFORMER ET MOTIVER LA THÉORIE DE L'ÉQUITÉ - Adams Lorsqu'un individu compare ce qu'il reçoit pour son travail à ce que d'autres en retirent, toute iniquité perçue devient source de démotivation ou de motivation L'individu tentera de redresser la situation afin d'éliminer la tension qui résulte de l'iniquité perçue • La perception d'une iniquité défavorable apparaît lorsqu'un individu a l'impression d'avoir reçu moins que les autres compte tenu de leur contribution respective • La perception d'une iniquité favorable est provoquée par l'impression d'avoir reçu plus que les autres pour leur travail respectif

12. COMMUNIQUER, INFORMER ET MOTIVER LA THÉORIE DE L'ÉQUITÉ - Adams Dans les 2 cas = l'individu sera tenté de retrouver un sentiment d'équité et adoptera un ou plusieurs comportements suivants • Modifier sa contribution – diminuer ou améliorer son rendement ! • Tenter de modifier sa rétribution – demander une augmentation ! • Mettre fin à la situation – démissionner ! • Modifier les éléments de la comparaison - se comparer à d'autres collègues ! • Trouver une interprétation acceptable de la situation – se convaincre que l'iniquité n'est que temporaire ! • Prendre des mesures afin de modifier la contribution ou la rétribution du sujet avec lequel il se compare – obtenir que le collègue est une charge de travail plus importante ou qu'on allège sa tâche ou qu'in augmente sa rétribution !

13. LE MANAGER EFFICACECOMMENT GÉRER LA DYNAMIQUE DE L'ÉQUITÉ • Admettez-le, les comparaisons et la recherche d'équité sont inévitables en milieu de travail • Lorsque vous accordez des récompenses, attendez-vous à ce qu'elles suscitent un sentiment d'iniquité • Expliquez clairement les raisons qui justifient l'attribution de toute récompense • Communiquez les éléments de l'évaluation de rendement qui justifient l'attribution d'une récompense • Communiquez les critères de comparaison sur lesquels se fonde votre décision

14. COMMUNIQUER, INFORMER ET MOTIVER LA THÉORIE DES ATTENTES - Vroom Théorie selon laquelle la motivation au travail résulte d'un calcul rationnel fondé sur la relation perçue entre les efforts déployés, le niveau de rendement atteint et la valeur de la récompense qui y est associée Cette théorie repose sur 3 concepts clés • Les attentes – probabilité aux yeux de l'individu que les efforts investis dans l'exécution d'une tâche se traduiront en un niveau donné de rendement • L'instrumentalité – probabilité aux yeux de l'individu que le niveau de rendement atteint sa traduira par une juste récompense • La valence – valeur accordée par l'individu à chaque récompense possible

15. COMMUNIQUER, INFORMER ET MOTIVER LA THÉORIE DES ATTENTES - Vroom Les termes clés de la théorie et ses applications pour le manager pour atteindre et obtenir Les individus fournissent des efforts au travail un rendement donné les récompenses liées à ce rendement ATTENTES INSTRUMENTALITÉ VALENCE Choisir les salariés qualifiés, les former et leur offrir les ressources nécessaires Établir des objectifs clairs Énoncer clairement les récompenses liées au rendement Accorder les récompenses en se fondant sur le niveau de rendement atteint Évaluer les besoins des salariés Accorder les récompenses en fonction de ces besoins

16. COMMUNIQUER, INFORMER ET MOTIVER LA THÉORIE DES ATTENTES - Vroom • Récompense extrinsèque – Récompense attribuée à un individu par quelqu'un d'autre pour un travail satisfaisant • Récompense intrinsèque – Récompense qui découle directement de l'accomplissement du travail et du rendement obtenu, sans qu'il y ait eu renforcement extérieur

17. LE MANAGER EFFICACELigne de conduite dans l'attribution de récompenses extrinsèques • Déterminez clairement les comportement souhaités • Veillez à disposer d'un éventail de récompenses qui pourront servir de renforcement positif • Tenez compte des différences individuelles et reconnaissez que la valeur d'une récompense varie d'un individu à un autre • Assurez-vous que chacun comprend précisément ce qu'il doit faire pour obtenir une récompense intéressante – établissez des antécédents clairs et donnez de la rétroaction sur le rendement • Accordez les récompenses de façon cohérentes, et aussitôt que possible après la manifestation du comportement souhaité • Accordez les récompenses judicieusement – choisissez avec soin le type de programme de renforcement positif que vous appliquez

18. COMMUNIQUER, INFORMER ET MOTIVER Modèle intégré de la motivation au travail Récompenses extrinsèques Caractéristiques individuelles MOTIVATION RENDEMENT Niveau de difficulté SATISFACTION Efforts au travail Appréciation de l'équité Soutien organisationnel Récompenses intrinsèques