4.Aşama YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

1. 4.Aşama YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

2. İnsanlar eşit doğmuşlardır. O yüzden onlara eşit davranmazsınız, çok acı çekebilirler. ( Fakir – Yoksulluk - Zenginlik gibi)Tüm kurumlar Hiyerarşik açıdan iki türlü yapılanmaya giderler.  1.Yatay 2. Dikey Hiyerarşi.

3. A. YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI : Dikey Hiyerarşi: En üstte bir Genel Müdür vardır. Alt birimleri Genel Müdür Yardımcısı, Daire Başkanı, Şube Müdürü, şefler ve Memurlardır. Dikey Hiyerarşide işler hep yazılı emir talimatıyla yürütülmektedir. Alt kademenin yetkisi yok denecek kadar azdır ve astlık-üstlük her konuda belirleyicidir.Ast’larınkarar ve söz hakları pek yoktur. Performans değerlendirmesi diye bir şey yoktur. Katmanlar arttıkça iletişim zorlaşmakta, hatta imkansız hale gelmektedir. Sağlanan iletişimde etkisiz ve güçsüz oluşmaktadır.

4. Dikey hiyerarşide, katmanlar arttıkça insanlar oluşan statü içerisinde gurur ve makam peşinde koşmaktan iş yapamaz duruma gelirler. • Statü korumanın yolu ayrıcalıktan geçer. • Gücü eline geçirenler bunu mutlaka kullanırlar, tabuları vardır ve tabuların olduğu yerde bütün pencereler kapanır.” • Bir kurumda çalışanlarıyla ast-üst ayırımı yapmadan «aynı masada aynı masada aynı yemekle, aynı tabak ve çatalla yeme cesaret ve cüretini, ilkesini gösteren» • Lider ve üst yöneticiler Başarının ilmini kavramış demektir. • Bir basket takımında kimin ne görev  yaptığı, ne para aldığı önemli değildir. • Herkes aynı formayı giyer.

5. Yatay Hiyerarşik yapılanma ise; şirketin hızını artıran, karar verme mekanizmalarını hızlandıran, yaratıcılığı ve verimi artıran bir yapılanmadır. • Burada katmanlar dördü geçmemelidir, aksi takdirde hız azalır, motivasyon düşer ve verim azalır. • Dikey ve yatay yapılanma biçimsel örgütlerdir.

6. Biçimsel olmayan örgütler Liderini kendisi belirler, Karizma ön plana çıkar.  • Biçimsel örgütte yönetici örneğin bir mühendisken, biçimsel olmayan örgütte çay ocağında ki birgarson olabilir ve diğerleri de bu garsonu izler. • Katmanlar arttıkça göremediğiniz liderlerin sayısı artmaya başlar. • Dikey hiyerarşik yapılanma “bilinçsiz”, yatay yapılanma ise “bilinçli” bir seçimdir. • «Yatay Hiyerarşi ve Takım Çalışması», Yüksek Kurumsal Gücü sağlayan faktörlerden biridir.

7. B. KURUM VATANDAŞLIĞI : • Dünyada ki çok az ülkede TÜRKİYE’de ki eleman değişim hızını görebilirsiniz. • Bu kadar çok iş değişikliğinin ana nedenlerinden biri çalışılan kurumu sahiplenmeyle bağlantılıdır. • Sahiplenebilmek için; sahiplenecek firmanın bir felsefesi olması gerekir. • Felsefe Yunanca «Philo-Sophia» kelimelerinin birleşmesinden geliyor. • Yani “Sevgi + Akıl”bu iki sözcük bir kurumda bir arada değilse sahiplenmeyi bekleyemezsiniz. • Bir kurumu ayakta ve bir arada tutan temel olgu (gerçek) kurumun felsefesidir. • Felsefesi olan kurumu yıkamazsınız. • ( Hitlerin Kitapları yakıp, aydınları sürmesinin nedeni oluşan felsefeyi yok etmek içindir.)

8. Çalışanlarının sahiplendiği bir kurum başarıyı yakalama yolunda önemli adımlar atmış demektir. • Çalışanların 3 üncü kişilerle olan diyalogların da kurumdan bahisle BİZ diyen hitap edebiliyorsalar sahiplenme yerine oturmuş demektir. • Çalışan kendini çalıştığı kurumun vatandaşı gibi görmelidir. • Kuruma, para alındığı için değil sevgi ve inançla bağlanmalıdır. Bizim kurumumuz diyebilmelidir. • Kısacası kurum kültürü oluşmalı ve çalışanlar bu kültürü kendileri yaratmalıdırlar. • Bir kurumda kurum kültür ve felsefesi yoksa o kuruma kimse bağlanmaz, sahiplenmez. • Çalışanların kurumu sahiplenmesi, kurumun çalışanlarını sahiplenmesi ile mümkündür. • Kurum vatandaşlığı bir sonuçtur. • Sistem liderinin ortaklık prensibinin bir sonucudur.

9. C. KALİTE BİLİNCİ: • Nereye gideceğini bilmiyorsan, hangi yoldan gittiğinin bir önemi yoktur. ( Lewis CAROLL ) • “Toplam Kalite, yokuş aşağıya bir koşu gibidir. Koşmaya başladınız mı bırakamazsınız. • Birey kalitesi üzerinde durulmadan TK’ye ulaşılamaz, hele hele Toplam Kaliteye, Geçilecek Geç! emriyle kalite çizgisi hiç yakalanamaz. • Bireylerin Kalite üzerinde düşünmediği, çaba göstermediği bir kurumda  Toplam Kalite çalışması kağıt ve kayıtlardan öteye geçemez. • Önemli olan tüm çalışanların birey olarak da Toplam Kalite çalışmalarına inanmaları katkı sağlamaları ile  Toplam Kalite ye geçilir ve uygulanır.

10. İş yaşamı bir maratondur, kesinlikle 100 metre değildir, ya da iş yaşamında “ A - B” (A) noktasından (B) noktasına böyle düz biçimde gelme ihtimaliniz yoktur. • Bu sadece yolsuzlukların yok edilmesiyle mümkündür. A’dan B’ye aşağıdaki gibi gelinebilir. • Yükselişler, düşüşler, kayıplar, başarılar, geri gidişler ve ilerlemelerle dolu bir süreç; Bazen yerinizde saydığınızı da sanabilirsiniz. • Ama bir de bakarsınız ki sağlam bir noktaya gelmişsiniz. Başarı ve sağlam alt yapı ancak böyle sağlanabilir.

11. Kalite bilincine sahip bir kurumda, üretimde, hizmette tüm ekibin kaliteyi yakalama arzusu içinde olduğunu görürsünüz. • Her defasında herkes işin içindedir. • Yani; HERKES = HERKES, eğer herkes işin içinde değilse bir kalite duygusundan bahsedemezsiniz. • KALİTE BİLİNCİ:Bir şirketin yüksek kurumsal gücünü sağlayan niteliklerden biridir. • Sistem Lideri: Kalite kaygısını, kalite duygusuna dönüştürmesinin bilmelidir. • İnanç, görünmeyene inanmaktır. • Eğer görünmeyene inanıyorsanız başkalarının görmediklerini (göremediklerini) görebilirsiniz.

12. D. MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME : Eskiden şirketler ürünlerinde maliyet odaklılığı düşünerek çeşitliliğe önem vermezken bugün müşteri odaklılığı düşünerek sadece günümüz ihtiyaçları ve çeşitliliği dikkate alınmıyor. Gelecek ihtiyaçlarının neler olabileceği tahmin edilerek tüm teknolojik imkanlar kullanılarak müşterinin belirlediği ya da memnun kalacağı ürünler üretilmeye çalışması, müşteri odaklılığa verilen önemden kaynaklanmaktadır.  Müşterinin ne istediği,  nelerden hoşlandığı, ortak zevklerinin neler olabileceğinin iyi tespit edilmesi gerekir.  Ürün ve hizmet müşteri ihtiyaçlarına cevap vermiyorsa müşteri odaklılığından vazgeçilemez.

13. Eğer müşteri beklentilerini tespit edip, ürünü veya hizmeti ona göre dizayn edersek müşteri ihtiyaçlarını tam olarak karşılanmış olacaktır.

15. Her müşteri verdiği ile aldığını beyninde yan yana koyar, eğer aldıkları umduğunun çok üstünde ise bu onda büyülü etki yaratır. Firma artık müşteriye değil bir taraftara sahiptir.Müşteri odaklılık şikayetlerin azlığına göre değil, taraftarların çokluğuna göre ölçülmelidir.

16. Müşteri odaklı düşünebilme bir şirketin başarı motorudur • Müşteri odaklı düşünebilme  tahmininizden bir büyük bir güç ve daha da önemlisi taraftar kitlesi kazanmakta kaliteli ürün ve müşterinin düşüncelerini alarak onun ihtiyaçlarına cevap verecek ürünü hizmete sokmakta olur. • Müşteri odaklılıkta kulaktan kulağa anlatım en iyi reklamdan daha iyidir, çünkü masrafsız ve inandırıcı bir reklam türüdür. • Müşteri odaklı düşünebilme becerisi, yüksek kurumsal gücü  getiren en önemli şirket niteliklerinden biridir ve çay ocağındaki insanın tavrından başlar, genel müdüre kadar gider. • Amaç müşteriye beklentisinin üzerinde kaliteli ürün vererek vay be dedirtmektir. • Kar’a ve maliyete değil, müşteriye odaklanıyorsanız, piramidin zirvesine çıkmışsınız demektir.

17. E. REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK : • Rekabet kesinlikle iyidir. • Rekabet firmayı büyümeye yöneltir. • İyi bir rakip kötü bir rakipten daha iyidir. • Eğer sektörünüzde çalışan  rakibiniz kötü ise etkisi size direkt olarak yansır. • Kaliteli iş yapan rakip, şirketin iç dinamizmini harekete geçirerek daha kaliteli ürün üretmenizi sağlar. • İyi bir rakip, kaza yapmanıza sebebiyet vermez ama çalışma tempo hızınızı artırır ancak yeterince esnek, hızlı ve güçlü değilseniz rakibiniz sizi ezer geçer. • Şirketler rekabet ve rekabet gücüne sahip olmalıdır. • Sahip değiller, kısacası rekabete hazır değillerse  en ufak bir krizde sarsıntıya uğrarlar, hatta batarlar. • Rekabet gücüyle rakibin ürettiklerini takdir etmek farklı şeylerdir. • Taklit üretim yapanın kalite ve pazarlama sıkıntısı her zaman var demektir, çünkü her şeyden önce patent ödemek zorundadır.

18. Şirketler esnek olmalı ve kalıplarının dışına çıkmaları gerekmektedir. • Kurumsal rekabet gücünüz; piyasayı yakından takip etme ve karar verebilme hızınızla sınırlıdır. • Çin düşünür; Sun Tzu’nun dediği gibi; • “Düşmanını ve kendini iyi tanıyacaksın ki tüm savaşları kazanasın” • “Düşmanını tanıyan, ama kendisini tanımayanın da kazanma ihtimali vardır” • “Düşmanını ve kendini tanımayan ise kaybetmeye mahkumdur”

19. Rekabet gücü ve esneklik;yüksek kurumsal gücü beraberinde getiren altın niteliklerdir ve kurum bu güce sahipse zirve yolu kolaylaşır. • “Değişim bir araçtır, hedef değil, sadece değişimi hedeflerseniz EVET değişirsiniz ama batarsınız da.”

20. F. DEĞİŞME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK : • Onlara hayal güçlerini büyüleyerek öğretim verin ki; akıllarındaki yönelimleri daha iyi keşfetsinler. Ya da “onlara hayal güçlerini yok ederek öğretim verin ki akıllarındaki yönelimleri fark etmesinler”. (PLATON) • “Yatın diyelim yatsınlar, kalkın diyelim kalksınlar” bu sözün altına bugüne değin yöneticilik yapmış politikacılardan istediklerinizin hepsini koyabilirsiniz demek ki başarı için “Başarı için değişimi yakalamak şart !” • Gerçek başarı için değişimi yakalamak yetmiyor değişimi yaratmak gerekiyor. • Siz, daima adımlarca önde olmalısınız.

21. Batıda öğrenen organizasyon varken, bizde unutan organizasyon olmasının nedeni bizdeki kurumların kötü olan alışkanlığının çokluğu nedeniyle bu alışkanlıklardan vazgeçilmemesinin istenmesinden kaynaklanmaktadır. • Değişimi engelleyen birkaç özdeyiş: “Ağaç yaşken eğilir, Leoparın beneklerini değiştiremezsiniz” gibi tabi Ağaç kurumuşsa yapılacak bir şeyin olmadığının da bilinmesi gerekir.

22. Kalıplar ve tutuculuk değişimin ve gelişimin önündeki en büyük engeldir. • Eğer doğru bildiklerinizi sandığınız doğru değilse; büyük yanlış yapıyorsunuz demektir. • Bilgi paylaşıldığı sürece değerlidir. • Ne mal varlığınız, ne binaya yığdığınız eşyalar; depodaki ürünleriniz değildir. • Bütün mal varlığınız taşıdığınız beyin ve onda var olan aklınızın doğru kullanılmasıdır. • Değişim, sizi hedefinizi getiren bir araç olmalıdır. • Asla hedefin kendisi olmamalıdır, yani hedefiniz değişim olmalıdır. • Değişim, hedefinize giden yol olmalıdır yol doğru ise hedefinize çabuk ulaşırsınız.

23. DEĞİŞİM BİR NEVİ KIYASLAMADIR. Kıyaslama üç şekilde uygulanır;

24. İç Kıyaslama Yöntemi: Kurumun kendi içinde ki departmanlardaki başarılı uygulamaların tespit edilmesi ve diğer departmanlara da uygulanmasını içiriyor. Kurumsal bilgi akışının önündeki engellerin kaldırılması iç kıyaslamanın etkin olarak yapılması sağlar.

25. Dış Kıyaslama:Aynı sektörde çalışan ve başarılı olan örneklerin alınmasını, incelenmesini ve uygulanmasını içerir. • Örnek: A şehrindeki tekstil sektöründeki başarılı uygulamanın C şehrindeki tekstilci tarafından alınarak uygulamaya konulması gibi. Bunda birazda bilgi sızdırma, izleme ve amiyane tabiriyle casuslukta vardır, çünkü rekabetin asıl olduğu bir yerde hiçbir yerde  hiçbir şirket gönüllü bilgi vermez.

26. En iyi Örnek Kıyaslama: • Aynı sektörde değil de farklı sektördeki etkin uygulamaların alınarak kendi sektörünüze adapte edilmesini içerir. Tüm bunlardan çıkarılması gereken “SÜREKLİ GELİŞEN BİR SİSTEM YARATMAKTIR.” • Öğrenme ve değişime açık bir kurum atmosferi yaratıp, sistemin kendini sürekli yeniler halde tutmasını sağlamaktır. • Garanti Bankası, ABD’de bilgisayar korsanları kiralayarak bilgi sistemlerinin güvenliği test etmektedir.

27. Buna “Tersine Mühendislik” ya da  “Başarısızlık Mühendisliği” denmektedir. • NAS, FBI, CIA’nın görevleri, istihbarat yoluyla tüm bilgi teknolojisini ABD’ye göndermektir. • Bilgi ışık gibidir, sızacak bir yer bulur ve içeri girer. • Bürokrasi, hantallık, politika, rüşvet, arabesk ve sigara dumanından yapılmış o kapılar bir ülkeyi nedenli kapamaya çalışırsa çalışsın bilginin içeriye sızmasına gücü yetmez.

28. = YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ = • Yüksek kurumsal güç bir sonuçtur, hem de uzun bir çabanın sonunda gelinen bir sonuçtur. • Artık kurumsal bir güç söz konusu olduğu için bireysel başarısızlıklar, olumsuz dış ve iç etkenler kurumu çok etkileyemez. • Artık, sistem lideri Kurumun başında olmasa bile; sistem işler durumdadır.

29. Güçlü bir kurum oluşturmanın sağlam bir piramit yapmaktan pek bir farkı yoktur. • İlk köşesi «GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ»ile başlar. (1) Güçlü Kişilik özellikleri şu altı maddeden oluşmaktadır. • Açıklık • Karizma • Mücadele Ruhu • Yaratıcılık • Güven • Nitelik ve Bilgi

30. Piramidin ikinci köşesi «ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLERDİR.» • Burada da kişisel özelliklerde olduğu gibi 6 (altı) alt başlık vardır.  • Yetki Devri • Ortaklık Yaratma • Hedef Oluşturma • İnsan ve Bilgi odaklı Olma • Organizasyonu Bütünüyle Görebilme • Uzağı Görme

31. Piramidin üçüncü köşesi olan «ETKİN İNSAN KAYNAKLARI»Yönetimi güçlü kişilik özellikleri ve üstün yönetsel beceriler gibi iki niteliğin hayata geçmesini sağlayacak olan niteliktir. • Eğer insan gücünü, etkin bir şekilde yönlendiremiyorsanız organizasyon yaklaşımlarımız havada kalacaktır. Etkin İnsan Kaynakları Yönetimini oluşturan 6 (Altı) Başlık. • Çatışma ve İletişim Yöntemi • Durumsal Liderlik Uygulaması • Motivasyon Yaratma • Yetenekleri açığa Çıkarma • Takım Oluşturabilme • Adil Ödüllendirme

32. Piramidin dördüncü ve son köşesi »YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ» • Bir kurumun sahip olduğu yüksek kurumsal güç bir sonuçtur. • Sistem Liderinin sahip olduğu ve niteliğin • (güçlü kişilik özelliği + üstün yönetsel beceriler + etkin insan kaynakları) ve bunların uygulamaya geçirilmesinin bir sonucudur.  • Bu sonuca ulaşmak hiçbir zaman “RASTLANTIYLA” olmaz. • Eğer bir liderlik üç  niteliğe sahip değilse yüksek kurumsal gücü oluşturamazsınız. Bu da altı başlıktan oluşur. • Yatay Hiyerarşi ve Takım Çalışması • Kurum Vatandaşlığı • Kalite Bilinci • Müşteri odaklı düşünme • Rekabet gücü ve esneklik • Değişime ve öğrenmeye açıklık

34. Sistem Liderliğinde İç Dinamikler • Modelin içindeki çapraz bağlantıyı dikkatli uygulayıcıların fark etmesi gerekir. • Üçüncü basamak olan Etkin İnsan Kaynakları Yönetiminigerçekleştirebilmeniz için Güçlü Kişilik Özelliklerine sahip olmanız gerekmektedir. • Zira Yüksek Kurumsal Güç direkt olarak Üstün Yönetsel Becerilerinbir yansımasıdır. • Fakat direkt geçişler söz konusu olamaz yani güçlü kişilik özellikleri olan birisi insan gücünü yönetebilir ama organizasyon yeteneği yoksa veya bu uygulamayı gerçekleştiremiyorsainsan gücünü yönetiyor olması sonuç getirmez.

35. Aynı şekilde Üstün Yönetsel Becerilerin sonuçlarını direkt olarak Yüksek Kurumsal Güç’te görürsünüz ama bunun gerçekleşebilmesi ile bağıntılıdır. • Üçüncü basamağı uygulamadan, dörde geçemezsiniz. • Bu çapraz etkilerin gerçekleştirilmesi, uygulamaların sırasıyla yapılabilmesine bağlıdır. • Bu arada alt başlıklarda çapraz olarak birbirleriyle bağlantılıdır.

36. 1. ve 3. Basamakların bağlantılarını düşünürsek, SİSTEM LİDERİNİN AÇIK OLMASI; çatışma yöntemini, KARİZMASI; durumsal liderliği uygulamasını, MÜCADELE RUHU; motivasyon, YARATICILIĞI; yeteneklerin açığa çıkarmasını, GÜVEN DUYGUSU ; takım oluşturması, NİTELİK ve BİLGİ; adil ödüllendirmeyi gerektirir.

37. 2.ve 4. Basamakların bağlantılarını düşünürsek, YETKİ DEVRİ; yatay hiyerarşi ve takım çalışmasını, ORTAKLARLA ÇALIŞMA; kurum vatandaşlığını, HEDEF OLUŞTURMA; kalite bilincini, İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA; müşteri odaklı olmayı, ORGANİZASYONU BÜTÜNSEL GÖRME; rekabet gücü ve esnekliği, UZAĞI GÖRME; değişim ve öğrenmeyi gerektirir.

38. SİSTEM LİDERLİĞİNDE ( 40 Temel Prensip ) • 1.       Sistem Lideri olmayı tutkuyla isteyelim. • 2.       Ortak hedef oluşturun • 3.       Değişim, gelişim ve öğrenim atmosferi yaratın, • 4.       Kurum geleceği, rotası ve Değerleri yaratın, • 5.       Mücadeleci ve yaratıcı bir kurum yaratın, • 6.       Motive olun ve motive edin, • 7.       Bireyleri geliştirin, • 8.       Takımları oluşturun ve takım ruhu yaratın, • 9.       Bütün verileri ve bilgileri ulaşılabilir, şeffaf hale getirin, • 10.   İlişki yönetimini öğrenin (Kadehleri kırmayın)

39. 11.   Ağaçlara değil, ormana değil, Dünyaya bakın, • 12.   Doğru Kişi + Doğru Yer + Doğru Zaman Formülünü değerlendirin, • 13.   Dış Rekabeti takip edin, Devamlı bir kıyaslama (Benchmarking) sistemi oluşturun, • 14.   Doğru ve Adil performans (Ödül Sistemi) yaratın, • 15.   Çok sevin ve sakın acımayın • 16.   İyi seçin, mükemmel yetiştirin sonra işi ona bırakın, • 17.   Eleman değil ortaklarla çalışın, • 18.   Yetenek avcısı olun, • 19.   Aynı katta çalışın, • 20.   İnanın ve inandırın,

40. 21.   Konuşmayı, daha da önemlisi dinlemeyi öğrenin, • 22.   Kalite bilincini yaratın, • 23.   Önünüze çıkan fırsatları boş verin, yeteneklerinizi kullanın, • 24.   Tek bir yeri iyi kazın, • 25.   Yönetim ve kararları paylaşın, • 26.   Kurum İçi fikirlerin projeye dönüşmesini sağlayın, • 27.   Atılım gücünü sürekli kılın, • 28.   İtirazlara açık olun, • 29.   Maraton koşuyorsanız, yanınıza 100 metreci bulun (Rolleri doğru dağıtın) • 30.   Takım üyelerinizin yaratıcılığını destekleyin,

41. 31.   Amerika yı yeniden keşfedin, • 32.   Büyüyün ve Küçülün (Hızlı balık yavaş balığı geçer) • 33.   Akıllı ve Saldırgan bir pazarlama stratejisi oluşturun, • 34.   Kurum içi enerji artırın, • 35.   Hepiniz birimiz,  Birimiz hepimiz için, • 36.   Müşteri memnuniyetinin de ötesine odaklanın, • 37.   Problem Çözmeyin, problem çıkmadan önleyin, • 38.   Zamanı yönetin • 39.   Geleceğe Bakın, • 40.   Gözünüzü ve kalbinizi hedefinize çevirin.

42. SİSTEM LİDERLİĞİ   ( Lider – Yönetici - Sistem Lideri FARKLARI ) Durum Yönetici Lider Sistem Lideri Kaynakça: Sistem Liderliği, Ahmet Şerif İZGÖREN

43. İŞ HAYATINIZDA «SİSTEM LİDERİ» OLMANIZ TEMENNİSİYLE….